El caso Lean para el modo fundador (más el modo gerente)
El ensayo de Paul Graham sobre el "modo fundador" frente al "modo gerente" desató un debate sobre cómo los fundadores deberían dirigir sus empresas. Josh Howell ofrece una perspectiva nueva: el "modo gerente lean", que combina la participación del fundador con prácticas de gestión escalables, haciendo hincapié en la propiedad y la colaboración en toda la organización.
Este mes, un ensayo del cofundador de y combinador, Paul Graham, desató un debate sobre cómo deberían operar los directores ejecutivos, en particular los directores ejecutivos fundadores. Graham escribió el ensayo después de escuchar al cofundador y director ejecutivo de Airbnb, Brian Chesky, hablar en un evento. Chesky es el raro director ejecutivo que habla abiertamente sobre cómo dirige su empresa. Incluso organiza sesiones mensuales de preguntas y respuestas con los empleados. Últimamente, ha estado hablando de un cambio en su "modo" como director ejecutivo.
Según Graham, en efecto, hay dos formas de dirigir una empresa: el modo fundador y el modo gerente. Aunque Graham dice que el modo fundador aún no se ha definido, podemos inferir que es el modo predeterminado para los emprendedores. Es involucrarse en cada detalle del negocio por necesidad, mientras que el modo gerente solo se involucra en el negocio a través de informes directos. Graham resume esto como contratar a buenas personas y no interponerse en su camino.
La sabiduría convencional es que el modo gerente es necesario para hacer crecer una empresa con éxito. Aparentemente, Chesky solía seguir este consejo. Pero esto es lo que dijo en una entrevista reciente: “Cuanto menos me involucraba, más problemas me involucraba. Y cuando me involucraba en un problema, era como diez veces más trabajo”. Y entonces decidió: “Voy a estar involucrado en cada detalle. Y Airbnb no va a hacer nada más de lo que yo personalmente pueda concentrarme”.
Al citar la experiencia de Chesky, incluido el hecho de que el margen de flujo de caja libre de Airbnb es actualmente sólido, Graham dice que se debe reconsiderar la sabiduría convencional. Tal vez Chesky nunca debería haber abandonado el Modo Fundador. Debería haber seguido el ejemplo de Steve Jobs. Pero el argumento de Graham se ve socavado por su suposición de que solo hay un tipo de Modo Gerente, lo que lo lleva a una falsa dicotomía.
El fundador de LEI, Jim Womack, no hace esta suposición. Ve una clara distinción entre la Gestión Moderna y la Gestión Lean (haga clic aquí para ver un conjunto de diapositivas sobre Gestión Moderna vs. Gestión Lean). En el contexto del ensayo de Graham, estos son como dos modos de gerente diferentes. La gestión moderna es básicamente lo que Graham llama el modo gerente. En cambio, la gestión Lean es algo completamente distinto. A diferencia del enfoque laissez-faire que critican Graham y Womack, la gestión Lean genera sentido de pertenencia con todos a través de su trabajo.
El modo gerente Lean encarna lo mejor del modo fundador y del modo gerente.
En otra entrevista, Chesky dio tres razones por las que los fundadores pueden ser tan eficaces. Parafraseando, dijo:
- Los fundadores son los “padres biológicos” de su empresa. Se preocupan por sus empresas más de lo que nadie podría hacerlo.
- Los fundadores tienen permiso para ser más agresivos, para hacer cosas más grandes con mayor rapidez.
- Dado que ellos construyeron la organización originalmente, los fundadores pueden desmontarla y reconstruirla mejor cuando sea necesario.
El pensamiento Lean enfatiza el principio de pertenencia. La práctica Lean, por lo tanto, lo encarna. Tomemos el ejemplo conocido del trabajo estandarizado (SW). Para obtener el máximo valor de esta herramienta Lean, los miembros del equipo y su líder de equipo crean SW en asociación. Comenzando con la “voz del cliente”, es decir, el takt time, cuestionan cada detalle de su trabajo para determinar el método más conocido, junto con los suministros necesarios, para producir de manera segura y fácil resultados de calidad a tiempo. Al hacerlo, se responsabilizan del desempeño y la mejora de su trabajo, cumpliendo así el propósito del software. En otras palabras, se convierten en “padres biológicos”, obteniendo permiso y conocimiento para seguir mejorando las cosas.
Sin embargo, en la conversación sobre cómo deberían operar los CEO, el software no es exactamente la herramienta Lean más relevante. Por lo tanto, veamos los principales componentes de un sistema de gestión empresarial Lean. Estoy hablando de la gestión diaria para dirigir la empresa operativamente, el Hoshin Kanri para innovar la empresa estratégicamente y el A3 para abordar los problemas operativos y los desafíos estratégicos a lo largo del camino.
La estrategia A3 se utiliza a veces para desarrollar el Hoshin o la dirección estratégica de una empresa. Un director ejecutivo pide a sus subordinados directos (los principales líderes de la empresa) que redacten los documentos A3 de la estrategia con reflexiones sobre la situación actual en términos de procesos, personas, sistema de gestión, etc. En relación con una imagen ideal o de un objetivo a corto plazo, los líderes definen las brechas e imaginan formas potenciales de cerrarlas. Luego, cada líder crea una propuesta para un camino estratégico a seguir. Y, finalmente, a través de un proceso colaborativo llamado catchball, el equipo de liderazgo formula su Hoshin.
De manera muy similar al proceso para crear el SW, este proceso para desarrollar Hoshin genera sentido de pertenencia entre los líderes de la empresa. Después de todo, la estrategia surgió de sus pensamientos individuales y de las discusiones en equipo. Tenga en cuenta que este proceso se puede utilizar en todos los niveles dentro de una organización. No es solo para los altos directivos, lo que significa que se puede utilizar para generar sentido de pertenencia en toda la empresa.
Simpatizo con el deseo de Chesky de evitar “diez veces más trabajo” y estoy de acuerdo con su decisión de abandonar el Modo de Gerente Moderno. No me convence el argumento de Graham de que el Modo Fundador es la solución. Bueno, no por sí solo, de todos modos. En cambio, propongo el Modo de Gerente Lean, que enfatiza la construcción de un sentido de pertenencia con todos a través de su trabajo. Es un enfoque que supera la falta de escalabilidad del Modo Fundador, sin mencionar los riesgos asociados con la falibilidad de un fundador, y evita las deficiencias del Modo de Gerente Moderno de laissez-faire.
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Josh Howell. Presidente, Team Leader Ejecutivo Lean Enterprise Institute
Extraído de: The Lean Post