La democratización de Lean

Este blog es un extracto de la conferencia magistral La democratización de Lean: 7 desafíos para nuestro tiempo y el modelo de transformación Lean, a cargo de David Brunt en la Lean Summit 2024 del Reino Unido, el 23 de abril. David es el director ejecutivo de Lean Enterprise Academy y ha estado aplicando e investigando Lean desde 1990. David ha trabajado con Dan Jones desde 1997. Está involucrado tanto en la investigación pionera sobre el pensamiento Lean como en la implementación práctica de la práctica Lean. Si desea ver esta conferencia magistral, mire el video de YouTube a continuación.

En nuestra Lean Summit del Reino Unido en Liverpool, analizamos los desafíos a los que nos enfrentamos todos a través de una lente Lean. Nos preguntamos qué problemas debemos resolver. ¿Puede el pensamiento y la práctica Lean ayudarnos a cerrar las brechas que identificamos? El programa se inspira en lo que están haciendo las organizaciones y las personas. Por supuesto, cualquier aplicación de Lean es situacional: incluso si los problemas de alto nivel comparten similitudes, cada situación es única. Por lo tanto, podemos aprender unos de otros sobre cómo abordar los problemas que enfrentamos. Sin embargo, tenga cuidado de no recurrir a la copia sin pensar en las ramificaciones. En nuestro evento de 2023, Dan Jones habló sobre la "democratización" de la resolución de problemas. Llevando esto un paso más allá, podemos democratizar Lean. Pero ¿qué significa eso?

La democratización de Lean

La democratización es la "acción de hacer algo accesible para todos". Cuando se hace de manera efectiva, Lean consiste en aprovechar y desarrollar las capacidades de todos. Esto contrasta con la forma en que muchas organizaciones abordan los desafíos a los que se enfrentan. Para controlar y mejorar, la multitud de el Six Sigma desarrolló cinturones: expertos que vendrían y resolverían problemas por usted. Todos sabemos cómo suele terminar esto: los directivos de línea se desilusionan. Esperan a que el equipo de mejora o de Opex llegue y resuelva sus problemas, a menudo haciéndolo para los miembros del equipo, en lugar de hacerlo con ellos. Incluso si estos expertos utilizan herramientas y técnicas lean, estos programas rara vez involucran a todos; tienen fallos fundamentales en este sentido. Dado que enfrentamos a tantos desafíos, ¿por qué no querríamos que todos resuelvan problemas y piensen lean? ¿Por qué no querríamos democratizar el enfoque?

El pensamiento lean es un conjunto de principios para desarrollar personas altamente comprometidas, para resolver problemas continuamente, para mejorar el flujo de valor hacia los clientes. Lean contiene un conjunto de prácticas específicas: los métodos de trabajo e innovaciones que los gerentes utilizan para mejorar la efectividad de los sistemas de trabajo, alineando el propósito, el proceso y las personas. Sabemos que cada una de estas prácticas solo se puede aprender con la práctica. Una y otra vez podemos señalar los beneficios que brinda un enfoque lean. No solo para una organización, sino para la sociedad, los clientes, los miembros del equipo y los socios en todo el flujo de valor. Cuando planificamos la Lean Summit del Reino Unido de 2024, nos centramos en siete desafíos. El método Lean tiene un punto de vista sobre cada uno de estos siete enfoques y puede utilizarse o se ha utilizado para cerrar las brechas que las organizaciones tienen en cada uno de estos siete enfoques.

Productividad

El primer desafío es el de la productividad. Se nos dice que una mayor producción conduce a mejores salarios y una economía más próspera. Pero la productividad del Reino Unido ha crecido solo un 0,4 por ciento anual en los años transcurridos desde la crisis financiera. Esto es menos de la mitad de la tasa de los 25 países más ricos de la OCDE, según el grupo de expertos Resolution Foundation. Los ingresos de los hogares del Reino Unido, que solían estar por delante de competidores como Francia y Alemania, ahora están rezagados. Los dos principales partidos políticos del Reino Unido son muy conscientes de que aumentar la productividad es una de las claves para revitalizar el crecimiento económico que será necesario para mejorar los servicios públicos y reducir los impuestos desde los máximos de varias décadas. Sin embargo, muestra pocas señales de mejora.

Las encuestas realizadas en 2020 y 2023 muestran que pocas pymes están siquiera considerando la cuestión. El 10% de los encuestados no ha hecho nada. Solo el 32% mide la productividad y realiza mejoras periódicas, el 35% ha planeado algo pero no ha hecho nada y el 38% dice que ha tomado algunas medidas. ¿Por qué? Los pensadores lean tienen la respuesta. Concéntrese en el valor para el cliente, identifique el flujo de valor y observe las actividades en términos de valor y desperdicio, organice el flujo, en función de la demanda del cliente.

Disrupción de la cadena de suministro

Nuestro segundo desafío es la disrupción de la cadena de suministro. En solo unos pocos años nos hemos enfrentado a una pandemia global, desastres ambientales y agitación geopolítica. Al mismo tiempo, lidiamos con el aumento de los costes laborales y de transporte. Existen enormes riesgos de negocio que asociamos con el lugar donde obtenemos y ubicamos las actividades (productos y servicios) que brindamos a los clientes. La globalización es una característica de nuestra vida laboral. Pero con estas condiciones, el clima de políticas públicas se ha vuelto menos favorable y, en varios países, la retórica populista es proteccionista y nacionalista.

La pregunta que deberíamos hacernos como gerentes es ¿qué significa esto para todos nosotros? ¿Qué actividades deberíamos llevar a cabo? Los pensadores lean tienen un punto de vista. Diseñamos el trabajo a nivel de paso, a nivel de flujo de valor y a nivel de flujo de valor extendido (cadena de suministro). Pero, ¿cuántas organizaciones comprenden su red de suministro y desarrollan un diseño de flujo de valor en torno a algunos principios duraderos? Tenemos la oportunidad de producir cerca de donde consumimos. Para hacerlo de manera efectiva, debemos abordar la brecha de productividad, luego podemos comprimir nuestras cadenas de suministro. Por supuesto, el trabajo bien pensado y el diseño de la cadena de suministro deben ser ecológicos.

Seeing the Whole Value Stream 2nd Edition

Impacto medioambiental

Y este es el tercer desafío. Las largas cadenas de suministro tienen un impacto medioambiental y fabricar cosas en lugares donde no se utilizan parece un desperdicio. Por lo tanto, a medida que aumenten los precios de la energía y los costes de transporte, seguramente empezaremos a ver que nuestro paso a economías con mano de obra de bajo coste no es realmente una forma de ventaja competitiva sostenible. La razón estratégica para establecer una nueva capacidad es desarrollar nuevos mercados. Sin embargo, parece perdida en el mar de la actividad táctica de corto plazo. Por supuesto, dondequiera que realicemos una actividad queremos hacerla de la forma más ecológica posible. Nuestras acciones que afectan al cambio climático no tienen fronteras nacionales. Podemos alcanzar nuestros propios objetivos trasladando actividades desagradables al extranjero. Pero si todavía se siguen realizando, ¿hay realmente un cambio positivo? Los pensadores lean pueden resolver el problema de producir de una forma más ecológica.

Visite cualquier planta de Toyota y verá ejemplos fantásticos de karakuri kaizen (utilizar la gravedad, no la energía, para mover productos, más cerca de los miembros del equipo), reduciendo la energía y mejorando la productividad al mismo tiempo. La producción Lean es una producción ecológica.

La sola idea de vender uno y fabricar uno nuevo es más ecológica que fabricar un lote y tratar de venderlo a un precio rebajado. Cuanto más se acerque el tamaño del lote a la reposición de la demanda real, mejor utilizaremos el tiempo disponible y menos inventario no se venderá.

Huella ambiental

Si podemos enseñar a los economistas que el modelo de Cantidad Económica de Pedido (escrito por primera vez por el ingeniero de producción Ford W. Harris en 1913) es defectuoso. Supone que los costes de instalación son fijos cuando en realidad se pueden reducir mediante el kaizen. Además de eso, podemos dimensionar correctamente la tecnología, podemos tener un gran impacto en nuestra huella ambiental. Y basta con observar la creatividad y el proceso de pensamiento en el "documento filtrado" de Toyota que revela que el fabricante de automóviles le dijo a su red de concesionarios que el litio y otros materiales raros necesarios para construir un vehículo eléctrico podrían usarse para construir 6 híbridos enchufables o 90 vehículos híbridos convencionales.

Es una respuesta a la pregunta "¿qué problema estamos tratando de resolver?". Si el objetivo es la reducción general de carbono, entonces este es un paso elegante. La regla 1:6:90 significa que “la reducción general de carbono de esos 90 híbridos a lo largo de su vida útil es 37 veces mayor que la de un vehículo eléctrico de una sola batería”. También significa que se pueden gestionar obstáculos como la ansiedad por la autonomía, la infraestructura de carga y el coste del vehículo.

La resolución de problemas no termina ahí. En un blog y un video de próxima aparición, Jon Hunt analiza los esfuerzos de Toyota por desarrollar la tecnología del hidrógeno. La búsqueda de múltiples soluciones es un pensamiento subyacente fundamental en la forma en que el desarrollo de productos lean se diferencia del desarrollo de productos tradicional.

Uso del pensamiento lean para desarrollar nuevos productos innovadores

Los pensadores lean tienen mucho que ofrecer en esta área. Recuerde que La máquina que cambió el mundo no era solo un libro sobre producción lean. El pensamiento lean se aplica a la forma en que se diseñan y desarrollan los productos, se coordina la cadena de suministro y a la interfaz con el cliente. En muchos sentidos, las lecciones del desarrollo de productos lean se pueden trasladar más fácilmente a entornos diferentes que los conceptos de la producción lean. En el Reino Unido, el “pensamiento de diseño” está de moda. El desarrollo de productos y procesos Lean no tanto. Y, sin embargo, Josh Yu-Hung analizó cómo el enfoque es más integral que el pensamiento de diseño.

La tesis central desarrollada por Al Ward es que el objetivo mismo del proceso de desarrollo de productos es crear flujos de valor operativo rentables. Y también que la clave para hacerlo de manera predecible, eficiente y eficaz es crear conocimiento reutilizable. Los pensadores Lean tienen LAMDA (Mirar, Preguntar, Modelar, Debatir y Actuar). Es una combinación de Ir y Ver, la ingeniería concurrente basada en conjuntos y el ciclo PDCA.

Lean Product and Process development 2.ª edición

Crear conocimiento utilizable requiere aprendizaje. Dicho aprendizaje lleva a observar el sistema de gestión, los comportamientos de gestión y los modelos mentales necesarios para que el aprendizaje prospere y aporte valor a los clientes.

Además, podemos identificar cuatro "piedras angulares" del desarrollo de productos Lean extraídas de las prácticas de empresas exitosas como Toyota y sus socios. Estos son el diseñador del sistema Enterpreneur, los principios de flujo de valor de cadencia, flujo y pull, enfoques basados ​​en conjuntos y un equipo de expertos responsables.

Lean y la revolución digital

Los gerentes están bombardeados por las últimas novedades. No hay duda de que el Covid aceleró el uso de soluciones digitales. Ahora, ninguna estrategia de una gran organización está completa sin algo sobre la transformación digital. Por supuesto, todo esto comenzó mucho antes del Covid. En 2009, Apple comenzó a usar la frase "hay una aplicación para eso" para mostrar la multitud de aplicaciones disponibles en su App Store. Todos los inversores de Apple estaban entusiasmados con FANGS y sus rendimientos estelares.

Un artículo de Business Matters de noviembre de 2023 afirmaba que se espera que la inversión global en transformación digital se duplique entre 2022 y 2025. Se estima que el 70% de las transformaciones digitales fracasan, por lo que la factura de los despilfarros podría ascender a 2 billones de dólares. Una vez más, Lean tiene un punto de vista sobre lo digital. Mike Moore habló sobre Lean, low-code/no code e IA. El cofundador de Theodo, Patrice Bernhard, habló sobre el manifiesto tecnológico Lean: usar Lean para escalar y escuchamos un caso brillante de Weightmans, que ha estado usando el pensamiento Lean en el trabajo virtual que respalda a los equipos de primera línea.

Los pensadores Lean tienen un "punto de vista y algo que compartir con las organizaciones digitales y también con cualquier organización que esté pensando en su uso de lo digital: el consejo simple es comenzar por comprender "qué problema está tratando de resolver". La toma de decisiones basada en datos y la resolución de problemas basada en datos son una parte clave del pensamiento Lean, pero no olvide la importancia de "Ir a ver" para comprender la situación real de primera mano.

Problemas centrales de los consumidores que intentamos resolver

La era digital es algo que mira hacia el futuro. Para ver cuánto ha cambiado, me inspiré en Soluciones Lean, que sigo pensando que es el mejor libro que escribieron Jim Womack y Dan Jones en 2005. La premisa está en el subtítulo: “Cómo las empresas y los clientes pueden crear valor y riqueza juntos”. En el libro, Dan y Jim propusieron que había cinco problemas centrales que nosotros, como consumidores, intentamos resolver:

• Vivienda: gestionar y mantener el lugar donde vives,
• Sanidad: (un plan para cada paciente de por vida),
• Movilidad: cómo organizas tu desplazamiento: coche, bicicleta, autobús, tren, avión,
• Gestión financiera personal: incluye la planificación financiera, las pensiones, los seguros que tenemos, junto con la actividad bancaria y de HMRC por separado, y
• Logística personal: obtener todas las cosas mundanas que necesitamos como consumidores para llevar adelante nuestras vidas. Algunos ejemplos son la compra de comestibles, un nuevo par de zapatos, algunos tornillos de B&Q, etc.

Soluciones Lean

Impacto de la digitalización

Algunas de estas cosas han cambiado hasta resultar irreconocibles en los 19 años transcurridos desde que salió el libro. Ahora se puede conseguir casi cualquier cosa con solo pulsar un botón en Amazon. Puedo hacer la compra semanal en Tesco con la misma facilidad y volver a seleccionar rápidamente los productos favoritos que compro con frecuencia. Las aplicaciones bancarias también están mejorando y, con Apple o Google Pay, muchos de nosotros ya no llevamos dinero en efectivo.

Sin embargo, algunas cosas han sido más difíciles de cambiar. Si alguien puede decirme cómo reduzco el tiempo de mantenimiento del hogar, sería muy útil. Cuando necesité un deshollinador para reemplazar una chimenea, ya que las grajillas ya se habían dado cuenta de que había acceso y estaban ocupadas haciendo preparativos para anidar, llamé a un proveedor, pero no pudieron venir hasta la semana siguiente. Por suerte, un amigo me recomendó a alguien, pero la molestia y el tiempo que lleva organizar todas estas actividades para mantener el refugio no son despreciables y nunca es más barato que la última llamada. Si alguien ha tenido que hacer obras en su casa, sabe que los constructores rara vez llegan a tiempo, sin ajustarse al presupuesto y sin una lista de problemas. ¿Calidad, entrega y coste?

La inflación y la crisis del coste de vida

Eso nos lleva directamente al tema de la gestión de la inflación y la crisis del coste de vida. La inflación es la tasa de aumento de los precios durante un período de tiempo determinado: cuánto más caro se ha vuelto el conjunto relevante de bienes y/o servicios durante un período determinado. Los episodios prolongados de alta inflación suelen ser el resultado de una política monetaria laxa. Si la oferta monetaria crece demasiado en relación con el tamaño de una economía, el valor unitario de la moneda disminuye; en otras palabras, su poder adquisitivo cae y los precios suben. Esta relación entre la oferta monetaria y el tamaño de la economía se denomina teoría cuantitativa del dinero y es una de las hipótesis más antiguas de la economía.

El IPC del Reino Unido subió un 3,2% en marzo, frente a un objetivo del Banco de Inglaterra del 2%. Es interesante que la economía funcione un poco como la creación de un tirón de nivel: hay un lado de la demanda y un lado de la oferta. Las presiones sobre el lado de la oferta o la demanda de la economía pueden ser inflacionarias. Los shocks de oferta que alteran la producción, como los desastres naturales, o aumentan los costos de producción, como los altos precios del petróleo, pueden reducir la oferta general y conducir a una inflación de “empuje de costes”, en la que el impulso para los aumentos de precios proviene de una interrupción de la oferta.

La demanda y la economía

Por el contrario, los shocks de demanda, como un repunte del mercado de valores, o las políticas expansivas, como cuando un banco central baja las tasas de interés o un gobierno aumenta el gasto, pueden impulsar temporalmente la demanda general y el crecimiento económico. Sin embargo, si este aumento de la demanda excede la capacidad de producción de una economía, la tensión resultante sobre los recursos se reflejará en una inflación de “tirón de la demanda”. Los responsables de las políticas deben encontrar el equilibrio adecuado entre impulsar la demanda y el crecimiento cuando sea necesario sin sobreestimular la economía y causar inflación.

La mayoría de los economistas creen ahora que una inflación baja, estable y, lo más importante, predecible es buena para una economía. La deflación, o la caída de precios, tampoco es deseable. Si la inflación es baja y predecible, es más fácil reflejarla en contratos de ajuste de precios y tasas de interés, lo que reduce su impacto distorsionador. Además, saber que los precios serán ligeramente más altos en el futuro brinda a los consumidores un incentivo para realizar compras antes, lo que impulsa la actividad económica.

Aplicación del pensamiento Lean en economía

Entonces, ¿qué tiene que ver el pensamiento Lean con esta lección de economía? Bueno, todos podemos participar, pero realmente depende del pensamiento subyacente del sector en el que trabajamos y de nuestra organización en ese sector. Para muchos sectores, el pensamiento subyacente es Coste más beneficio = Precio. Pensemos en la señora que hace la reparación de la chimenea en nuestra casa. Sus gastos han aumentado, cuesta más llenar su furgoneta con diésel, su factura de la comida ha aumentado, ahora tiene un límite de velocidad de 20 mph (en Gales), lo que significa que no puede hacer tantas visitas a domicilio en un día. Si no conoce el método kaizen, le pasará los costes al consumidor.

Pero, cuando una empresa es un mercado que utiliza esta ecuación Beneficio = Precio – Coste, la dinámica puede cambiar. Si el mercado establece el precio, la forma de aumentar el beneficio es eliminar el desperdicio. Esto ofrece un doble golpe estratégico: podemos conservar el margen o ser aún más competitivos compartiendo parte de ese beneficio en forma de precios más bajos (teniendo cuidado de no causar deflación) y/o mejores salarios: una situación en la que todos ganan. Esto nos lleva al desafío final de la Summit de este año.

Lean y capacidad: cerrar la brecha de habilidades

¿Está preocupado por la inminente "brecha de habilidades" y su posible impacto en su organización? La brecha de habilidades es un problema crónico. A fines de la década de 1960, las empresas identificaron la necesidad de más ingenieros. En la década de 2020, son programadores y codificadores de ordenadores. Un informe del Foro Económico Mundial de 2020 afirmó que el 40% de las habilidades básicas en el trabajo promedio cambiarán. Nos queda un año para ver si ese pronóstico es cierto, pero no se puede negar que todas nuestras organizaciones necesitan su lista de las 5 habilidades principales para 2025.

Curiosamente, tienen mucho que ver con el pensamiento y la práctica lean. A menudo hemos asociado el pensamiento A3 con el desarrollo del pensamiento analítico, la resolución de problemas y la creatividad. Sabemos que los procesos LPPD sólidos desarrollan el pensamiento crítico, el análisis y la innovación. Es fácil decir cuáles son las habilidades que nos gustaría tener. También es relativamente fácil, una vez que hemos identificado un estándar, acordar cuál es la brecha entre dónde estamos y dónde queremos estar. Sin embargo, la dificultad está en decidir qué hacer para cerrar la brecha.

Lean y capacidad: cerrando la brecha de habilidades (continuación)

Durante los dos días de la Summit, escuchamos a los presentadores sobre lo que están haciendo para cerrar su brecha de habilidades. En términos de resolución de problemas, la conferencia principal de Toyota encaja perfectamente en esto. Se llama “Miembros flexibles y motivados”. Canals and River Trust compartió cómo están desarrollando la capacidad de resolución de problemas A3 y Hologic una capacidad de resolución rápida de problemas. El punto clave no son las herramientas que se utilizan, sino el desarrollo de procesos de aprendizaje para desarrollar la capacidad. David Marriott y Peter Watkins compartieron un proceso de este tipo para desarrollar habilidades de liderazgo básicas. Podemos cerrar brechas organizacionales utilizando una buena forma de pensar, un buen proceso, y podemos medir la efectividad, tanto en términos de desarrollo como de retención, de qué tan bien está funcionando ese proceso, para poder mejorarlo continuamente.

Resumen

Entonces, en resumen, estos son los 7 desafíos que queremos abordar este año.

Creo que lean es más relevante que nunca. Pero una advertencia. La resolución de problemas es situacional. Es posible que no todos tengan estos desafíos y algunos de ellos pueden ser más importantes que otros para usted. Así que recuerde estas 2 preguntas importantes: “¿Qué problema necesita resolver?” “¿Qué brechas necesita cerrar?”

Y recuerde que hay elementos de Propósito, Proceso y Personas en juego en cada uno de estos desafíos.

Debemos encontrar un equilibrio entre ambos y experimentar con formas de democratizarlo, es decir, hacer que el método lean sea accesible para todos. De ello se desprende lógicamente que, si queremos tener una oportunidad de democratizar el método lean, los líderes deben hacerlo por sí mismos. Utilicen procesos que los ayuden a volverse autosuficientes en este enfoque.