Mantener las tecnologías en funcionamiento en el aula: la aplicación de principios lean mejora las operaciones de reparación de ordenadores

Descubra cómo la aplicación de los principios lean en Trafera transformó sus operaciones de reparación, reduciendo los plazos de entrega y aumentando la satisfacción del cliente. Descubra las estrategias que les ayudaron a optimizar los flujos de trabajo, mejorar la colaboración en equipo y mejorar la eficiencia.

Las organizaciones que reparan o remanufacturan bienes se enfrentan a desafíos únicos que no son comunes a la producción original de un producto. Si bien cualquier tipo de demanda es algo impredecible, las operaciones de reparación se enfrentan a la volatilidad de la demanda en cuanto a cuándo se deben reparar los productos y, a menudo, el tipo de producto que se debe reparar. Y cada producto que llega para su reparación puede tener una larga lista de problemas potenciales, lo que, a su vez, requiere un inventario grande y diverso de piezas de repuesto.

La tendencia es abordar estos problemas arrojándoles recursos e inventario para garantizar tiempos de respuesta adecuados, a expensas de la eficiencia y la rentabilidad. Trafera, una empresa que respalda la educación primaria y secundaria con sus necesidades tecnológicas, estaba lidiando con problemas de demanda y tiempos de respuesta en su instalación de reparación de St. Paul.

Los servicios de Trafera comienzan con la adquisición de tecnologías (por ejemplo, ordenadores personales, paneles planos) que se configuran, etiquetan y graban y, para algunos clientes, se entregan e instalan. Trafera también se encarga de las reparaciones de miles de distritos escolares. Los servicios de reparación incluyen diagnóstico y reparación, provisión de piezas de repuesto para escuelas que realizan sus propias reparaciones, cumplimiento de la garantía y recogida y entrega cuando sea posible para escuelas y distritos dentro de la región de las instalaciones que utilizan vehículos y personal de Trafera. Como reciclador de productos electrónicos certificado, la empresa también desmontará y reciclará dispositivos que no se puedan reparar.

Cuando la pandemia del COVID-19 golpeó a principios de 2020, afectó drásticamente a los sistemas educativos y a quienes apoyan la educación, incluida Trafera, ya que la cantidad de dispositivos que se destinaban a los estudiantes aumentó drásticamente debido a la educación en el hogar y la necesidad de aulas virtuales. Trafera vio una aceleración masiva en su volumen de negocios de nuevos productos destinados a las escuelas y luego el efecto de seguimiento de más dispositivos dañados y que necesitaban reparación. Trafera ha experimentado un aumento de casi el 300% en el volumen de reparaciones desde las cifras anteriores a la pandemia.

A medida que la enorme marea de dispositivos seguía llegando, los plazos de entrega de reparación y devolución desde el centro de reparación de Trafera en St. Paul, Minnesota, aumentaron gradualmente de aproximadamente dos semanas a cuatro semanas, luego a cinco, seis, siete y ocho semanas. A medida que los plazos de entrega aumentaron, los índices de satisfacción del cliente cayeron. El crecimiento de Trafera, resultado de una fusión en 2021 entre Trinity3 Technology y FireFly Computers, contribuyó a los desafíos del mercado: las operaciones de implementación/producción de Trinity3 se combinaron en una instalación de FireFly en Arden Hills, Minnesota, y las operaciones de reparación de FireFly se combinaron con las de Trinity en las instalaciones de St. Paul, duplicando la cantidad de computadoras que necesitaban reparación. Las dos entidades también tenían procesos diferentes, algunos de los cuales contribuyeron a los retrasos. Ahora, como Trafera, los procesos de FireFly y Trinity necesitaban alinearse y mejorarse.

Para los líderes de Trafera estaba claro que, para cuando las clases se reanudaran en el otoño de 2022, las reparaciones debían volver a tener un plazo de entrega de dos semanas (desde la llegada al muelle de Trafera hasta el envío de regreso a la escuela) para satisfacer a los clientes. El exdirector ejecutivo Scott Gill tenía cierta experiencia con lean y había visitado instalaciones en Japón con líderes del LEI, y él y Nikki Levin, vicepresidente sénior de operaciones, creían que una transformación lean enfocada podría alcanzar el plazo de entrega objetivo de dos semanas (lo que requeriría un aumento del rendimiento de al menos un 50%). A pesar del estrés y la ansiedad que el aumento del plazo de entrega estaba generando en el personal, los líderes vieron un compromiso cultural para mejorar. “Realmente comenzamos a investigar eso, a profundizar en eso, a entender cómo podría ayudarnos a realizar algunas de las mejoras que queríamos hacer en nuestros procesos actuales mientras manteníamos este enfoque en los empleados”, dice Levin.

“Cuando comenzamos el viaje, realmente analizamos cuál es nuestro núcleo”, dice Dan Hoogheem, vicepresidente de calidad y mejora continua. “¿Cómo construimos nuestra base? Este es un gran enfoque para nosotros: personas, sistemas, cultura y el sistema de gestión. Nos estábamos enfocando en cómo podemos lograr que la gente nos ayude a alcanzar ese plazo de dos semanas”.

Trafera contrató a la consultora lean DLW-Partners para que actuara como entrenadora y ayudara al grupo de mejora continua de Trafera a transformar las operaciones de reparación. DLW pasaba dos días consecutivos en la planta cada dos meses, trabajando con los gerentes, proporcionándoles tareas para su próxima visita y comunicándose con los equipos de mejora según fuera necesario. DLW estaba desarrollando la capacidad del personal de Trafera en lugar de depender de DLW.

Transformando el centro de reparación desde el primer día

Trafera designó a un equipo de gerentes para liderar la transformación de las instalaciones de St. Paul, y el personal de DLW brindó una instrucción rápida e intensa durante sus primeros días allí para que los equipos se familiarizaran con los principios lean (pull, flujo, reducción de desperdicios, etc.); un proceso para mejorar (cómo involucrar a otros); y las herramientas técnicas lean que los ayudarían a abordar los problemas que comenzaron a encontrar (por ejemplo, 5S, controles visuales, diagramas de espagueti, mapeado de flujo de valor, trabajo estandarizado).

Antes de ese momento, los gerentes estaban poco familiarizados con los principios y herramientas lean y se preguntaban cómo se podría lograr el objetivo de dos semanas de respuesta. “Mi perspectiva inicial fue: ‘Está bien, estos muchachos [de DLW] son ​​expertos, nos van a ayudar a resolver este problema’”, dice Mitch Watson, gerente de instalaciones de St. Paul. “Pero en lugar de ayudarnos a resolver problemas, nos enseñaron cómo resolver nuestros propios problemas y a seguir pensando de maneras que sean productivas y que resuelvan otros problemas en el futuro”.

Literalmente, el primer día, los gerentes fueron inmediatamente al gemba para aprender, ver y hacer preguntas sobre lo que funcionaba y lo que no, y para experimentar con soluciones (cuando fuera posible) o planificar revisiones. “Nos enseñaban conceptos relacionados con los problemas que encontrábamos y nos hacían probar cosas e iterar a partir de eso y recibir comentarios de nuestros equipos”, dice Rob Rogers, director sénior de operaciones regionales. “Estaba muy orientado a la acción. Incluso el primer día que vinieron, terminamos dividiéndonos en grupos. Hicimos algo de trabajo en la sala de conferencias aprendiendo cosas, y luego salimos y probamos cosas solo para ver qué podíamos hacer para mejorar las cosas”.

Los gerentes evaluaron los espacios de trabajo y mapearon el flujo de trabajo y los procesos (los diagramas de espagueti mostraban un desperdicio sustancial de movimiento a medida que los dispositivos se movían por el edificio, desde la entrega entrante hasta el envío). También involucraron al personal de primera línea, buscaron comentarios sobre lo que los molestaba y los hicieron probar flujos de trabajo y espacios de trabajo revisados. Algunos de los trabajos de los gerentes en el gemba permitieron identificar problemas que requerían actividades kaizen formales para abordarlos, pero otros problemas se resolvieron casi de inmediato. Por ejemplo, las quejas del personal del almacén de que algunos estantes estaban demasiado oscuros dieron lugar a un viaje a una tienda de reparaciones para el hogar para comprar luces.

“Realmente nos enfureció a muchos de nosotros cuando nos dimos cuenta de que no hay que conformarse con algo tal como está, y que nuestro trabajo específico es solucionarlo, encontrar estas cosas y estar al tanto de ellas”, dice Bill Dalbotten, gerente de reparaciones.

Poco a poco, a medida que los gerentes establecían nuevos procesos y estabilizaban el trabajo en toda la instalación, los resultados mejoraron. Igualmente importante, establecieron los medios para comprender de forma continua y colaborativa el flujo de todo el sistema e incorporar procesos para sostenerlo y mejorarlo. Antes de la transformación, los gerentes “hacían lo suyo y no trabajaban como un todo, como un grupo”, dice Hoogheem.

Mejoras en Trafera

A medida que los gerentes se acercaban al gemba y aportaban nuevos puntos de vista a sus viejos problemas, surgieron varios proyectos de mejora importantes que tuvieron un efecto sustancial en la capacidad de la instalación para cumplir su objetivo para septiembre de 2022:

• Minimizar los toques y mejorar el flujo de reparación: cada dispositivo que llegaba a la instalación era tocado repetidamente por el personal (recepción, colocación en estanterías, traslado a los técnicos, envío), todo lo cual consumía un tiempo considerable y conducía a la acumulación de lotes de producto. Rogers dice que ya habían reconocido la cantidad de lotes, pero intuitivamente parecía el enfoque correcto. "No sabíamos sobre el flujo de una pieza y las ventajas que pueden surgir al mirarlo de otra manera".

El equipo buscó reducir el lote y establecer un proceso para minimizar la cantidad de veces que se tocaba un dispositivo en toda la instalación, especialmente la cantidad de técnicos involucrados con un solo dispositivo. Los técnicos querían "poseer" un dispositivo, y los gerentes escucharon sus solicitudes y redujeron los toques de los técnicos. “Una vez que decidimos hacerlo, estábamos listos para empezar y todo se sintió como algo natural”, dice Dalbotten. Fue uno de los primeros momentos en que los gerentes realmente escucharon a sus equipos y se aseguraron de que estuvieran comprometidos. “Todos estaban detrás de ello. Una vez que quisimos ejecutarlo y tomamos la decisión, fue rápido”.

El flujo de reparación también estaba sobrecargado con múltiples puntos de control de calidad. Pero el sistema de verificación no detectaba todos los defectos y consumía tiempo mientras los dispositivos agrupados esperaban para ser revisados. La solución fue la calidad en la fuente, con técnicos que verificaban su propio trabajo con una lista de verificación estandarizada para garantizar que todas las funciones del dispositivo estuvieran funcionando, no solo la reparación específica que se había realizado. Esto aumentó la responsabilidad de los técnicos para obtener el diagnóstico y la reparación correctos la primera vez.

Las mejoras en el flujo de reparación redujeron el movimiento y el almacenamiento de los dispositivos en un 70%, redujeron el retoque y el re-diagnóstico de los dispositivos en un 35% y aumentaron la precisión del diagnóstico al 99,75% (frente a un objetivo del 99,65-100%). Su trabajo también liberó a un técnico por dispositivo reparado.

• Configuración y estandarización del banco de reparación: La instalación había estado utilizando mesas de trabajo comunes para que los técnicos diagnosticaran y repararan dispositivos. No estaban diseñadas específicamente para el trabajo ni eran ergonómicas, lo que resultaba en movimientos innecesarios, interrupciones durante el trabajo y molestias ocasionales.

“Recibimos un montón de prototipos; hicimos que la gente se sentara en ellos, los usara y diera su opinión; y finalmente llegamos a lo que actualmente es el banco estándar en todas las instalaciones”, dice Watson. “El banco permite que las piezas cuelguen en la parte posterior y las saca del espacio de trabajo del técnico... No solo su escritorio es ergonómico, sino que también tienen todo lo que necesitan en cuanto a piezas para arreglar cualquier cosa que pase por su banco”.

Todos los bancos de trabajo de los técnicos de la instalación están ahora estandarizados (los técnicos pueden personalizarlos hasta cierto punto (para diestros o zurdos)) con ubicaciones específicas para herramientas y piezas a las que los técnicos y los encargados de la entrega de piezas pueden acceder fácilmente. Los volúmenes de piezas estandarizados en los bancos sirven como un sistema de extracción para la reposición de piezas. Los bancos rediseñados redujeron el movimiento de los técnicos en un 50%.

• Familias de productos: como muchas empresas de gran volumen y gran variedad, cada producto o dispositivo se trataba como si fuera único y los dispositivos que necesitaban reparación se distribuían a los técnicos por orden de llegada. Los técnicos trabajaban en una amplia variedad de dispositivos y problemas en un día determinado. El equipo de mejora analizó el trabajo que llegaba a St. Paul y dividió el 80% superior del trabajo en familias de productos de dispositivos similares con piezas de repuesto similares. Al hacerlo, reconocieron que el trabajo era más consistente y repetible de lo que se creía originalmente. El 20% restante (trabajos únicos y, a menudo, desafiantes) lo gestionan los técnicos de mayor antigüedad.

Los técnicos suelen trabajar en tres docenas de dispositivos de una familia de productos cada día y envían señales pasivas al almacén cuando necesitan dispositivos de esa familia. Un equipo de técnicos trabaja en una familia durante una semana, lo que les permite "familiarizarse realmente con los problemas que van a encontrar con ellos y cómo desmontar realmente el dispositivo, la construcción general del mismo", dice Watson. "Eso les acelera las cosas y les gusta porque saben lo que van a anticipar. Se quedan como encerrados en una zona". La distribución del trabajo por familias de productos ha aumentado la productividad de los técnicos en un 45%.

• Almacenamiento y organización del almacén: muchas piezas se distribuían y almacenaban en el almacén en varias ubicaciones según el tipo de dispositivo que normalmente necesitaba la pieza. Esto, por supuesto, significaba que la reposición de piezas se produciría en varias ubicaciones (los mapas de espagueti del equipo revelaron una maraña de pasos duplicados). Con una distribución tan amplia de piezas, algunas ubicaciones a menudo se quedaban sin existencias, lo que obligaba a un preparador a buscar piezas en otra ubicación, lo que creaba ineficiencias en todo el almacén y, a menudo, provocaba que los técnicos esperaran a que se entregaran las piezas.

Los gerentes crearon una "zona caliente" en el almacén, cerca de los técnicos, para aproximadamente el 70% de las piezas que se utilizan con más frecuencia y revisaron el flujo de preparación y reposición de piezas para reparaciones. Estos cambios aumentaron la producción diaria en la preparación en casi un 40%, redujeron el tiempo para reponer piezas y los inventarios de piezas, y eliminaron casi todas las esperas de los técnicos para obtener piezas.

• Proceso de piezas OEM mejorado: aproximadamente el 10% de los dispositivos que se reparan están bajo garantía OEM y requieren un proceso externo que incluye contactar al OEM para solicitar las piezas necesarias para la reparación. Los técnicos señalan desde sus bancos la necesidad de una pieza OEM, se realiza el pedido, el dispositivo se vuelve a colocar en el estante, las piezas llegan a la instalación y se transportan y se combinan con el dispositivo almacenado.

“Recibíamos una pieza, la colocábamos en un contenedor y luego seguíamos recibiendo piezas encima”, dice Brandon Byers, supervisor de almacén. “Por lo tanto, la primera pieza que recibías ese día podía ser la última en emparejarse ese día o incluso el día siguiente”. Además, el equipo que recibía piezas OEM estaba en el extremo opuesto de la instalación de los contenedores que contenían los dispositivos que necesitaban la pieza. Byers dice que trasladaron al equipo de piezas OEM a donde están los contenedores de retención y luego combinaron la recepción y el emparejamiento en “un proceso sencillo. Reciben la pieza, la colocan en una bolsa con una etiqueta y luego la colocan en el contenedor de retención que ahora está literalmente a dos pies de su banco de trabajo”.

La distancia de viaje desde el área OEM hasta los estantes de retención disminuyó en un 89% y el nuevo proceso eliminó demoras innecesarias en la entrega de piezas y dispositivos OEM a los técnicos.

Gestión visual: Se han aplicado diversas herramientas de gestión visual para organizar el almacén y mejorar el tiempo de localización de materiales y piezas. Algunas herramientas visuales mantienen al personal al tanto de los objetivos de las instalaciones. Por ejemplo, se utiliza un sistema rotativo de códigos de colores cada dos semanas para las órdenes de trabajo adjuntas a todos los dispositivos que necesitan reparación. Dondequiera que esté un dispositivo en las instalaciones (en los estantes del almacén, en los bastidores cerca de los técnicos), el color mostrará claramente si ha estado en el lugar durante más de dos semanas. Las órdenes de trabajo durante la recepción y el envío ahora suelen tener un solo color que se encuentra dentro del objetivo de tiempo de entrega de dos semanas.

En el área con técnicos, una pizarra electrónica en el techo registra los volúmenes del equipo (diagnóstico y reparaciones) por día y los 10 mejores técnicos del día. En un momento, los gerentes eliminaron la clasificación, pero los técnicos se opusieron porque les gustaba la competencia y el reconocimiento por sus logros diarios.

• Mejoras ecológicas: Se ha hecho hincapié en la sostenibilidad ambiental en todas las instalaciones de Trafera. Por ejemplo, el uso de envases ecológicos (una alternativa al plástico tradicional que es totalmente reciclable) ha reducido el espacio de transporte en un 50% y ha reducido los residuos en las instalaciones de los clientes, al igual que el uso de envases de aire, que también son reciclables.

Las instalaciones de Trafera también han triplicado la reutilización de los envases utilizados para los dispositivos reparados que salen, lo que reduce el consumo de cajas nuevas. Por último, Trafera es un reciclador certificado de dispositivos y está ampliando su red de socios de residuos electrónicos.

Mejora del sistema y de las capacidades de liderazgo

A medida que el equipo de gestión abordaba múltiples problemas, grandes y pequeños, con aportes de primera línea y se aplicaban cambios, el entorno dentro de la instalación pasó de la lucha contra incendios y el estrés a uno que buscaba el flujo de principio a fin y el equilibrio del trabajo. Al hacerlo, los gerentes reconocieron que, a veces, los cuellos de botella se trasladan a otras partes de la instalación o que no todos los cambios individuales tienen un impacto positivo en el rendimiento general.

“A veces, un cambio que es necesario para mejorar el rendimiento de todo el sistema hace que la eficiencia disminuya en áreas locales”, dice Will White, gerente de instalaciones de la planta de Trafera en Charlotte. Por ejemplo, los dispositivos diagnosticados que están en espera de piezas ahora regresan al técnico que originalmente los diagnosticó para completar la reparación, lo que no era el caso anteriormente. Eso añade tiempo para el empleado del almacén, que debe identificar y enviar el dispositivo al técnico original en lugar de a un técnico disponible. “Pero el resultado general es que las reparaciones se realizan más rápido porque los técnicos ya están familiarizados con la unidad y no están tratando de analizar las notas de otro técnico”.

Las soluciones implementadas en todo el sistema están liberando espacio y recursos en todo el sitio de St. Paul para realizar otros tipos de trabajos de reparación. El traslado de parte del trabajo a una nueva instalación de reparación en Charlotte, Carolina del Norte, también ha liberado capacidad. La estrategia corporativa de Trafera es aumentar los envíos directos a las escuelas dentro de las regiones de las plantas de Trafera utilizando sus propios camiones, furgonetas y personal, lo que ayuda a construir relaciones con las escuelas y mejora el apoyo al personal que gestiona las tecnologías educativas en las escuelas. En las instalaciones de Oklahoma y Virginia Occidental, más del 50% de todas las reparaciones se envían localmente; el objetivo para Charlotte es la entrega local al 100%.

Las mejoras de procesos de extremo a extremo en St. Paul también han mejorado las actitudes y la satisfacción de los empleados. Por ejemplo, la rotación de personal fue del 5% en marzo de 2022 y había disminuido al 1,2% en septiembre de 2024.

“Es realmente una cultura que prioriza a las personas”, dice White. “Se trata de ir a tu equipo y preguntar: '¿Qué problemas tienes?' Quieres que tu equipo se sienta cómodo contigo, y eso se refleja en la relación”. Quiere que los miembros del equipo aprovechen sus puntos fuertes y disfruten del trabajo, incluso divirtiéndose un poco de vez en cuando. Los viernes por la tarde, los equipos de primera línea se tomarán un descanso y jugarán una variedad de juegos, desde lanzamientos de aviones de papel hasta minigolf en las instalaciones.

Además de las mejoras de procesos, Trafera está desarrollando capacidades de liderazgo: Watson y White, que ahora lideran las instalaciones, habían sido anteriormente gerente de reparaciones y supervisor de almacén, respectivamente, en St. Paul. Byers y Dalbotten fueron promovidos para ocupar esos puestos en St. Paul.

Mentalidad de mejora continua

Rápidamente quedó claro para los gerentes que los colaboradores de primera línea estaban entusiasmados con la mejora de sus espacios de trabajo y la eliminación de los problemas que los habían molestado, pero también querían entender por qué se estaban realizando los cambios y participar en esas decisiones.

“Al principio, cuando teníamos algunas de estas ideas lean que queríamos probar, teníamos una perspectiva en la que simplemente le decíamos a los miembros de nuestro equipo: “Oigan, estamos haciendo esto y lo estamos probando”, dice Dalbotten. “Les impusimos algo, les dimos demasiadas pautas sobre cómo debía hacerse y tal vez intentamos llevarlo más allá de lo debido. Creo que eso te enseña una lección muy rápida: puedes querer un cambio y puedes implementar cualquier cambio de proceso. Pero no importa lo buenos que sean, si no has hecho el trabajo básico de generar confianza con tu equipo y estar a su nivel, interactuar con ellos y convencerlos, nada de este cambio se mantendrá. Necesitas la aceptación de todos”.

Los gerentes ahora involucran al personal con más frecuencia recorriendo el gemba. “Estamos buscando cosas que molestan a la gente y que podemos mejorar, y puede ser el seguimiento de algo que ya cambiamos y solo queremos ver cómo va y verificar y asegurarnos de que realmente está funcionando como se esperaba”, dice Rogers. “Otras veces, surge algo nuevo que de otra manera no habríamos notado”.

“Nos comunicamos constantemente entre nosotros”, dice Levin. “Tenemos reuniones diarias, reuniones y conversaciones entre las instalaciones y acabamos de comenzar a celebrar [reuniones] trimestrales en las que presentamos a los líderes las mejoras que estamos implementando”. También se reúne con los directores de las instalaciones y juntos hablan con los equipos de primera línea sobre sus procesos para comprender qué está funcionando y dónde persisten los desafíos. “Nuestros líderes de equipo están constantemente en el lugar de trabajo. Sucede todo el tiempo de manera natural”.

Los gerentes de las instalaciones continúan aprendiendo y apoyándose entre sí mientras comparten ideas y los problemas únicos que encuentran en sus áreas y, como grupo, alientan a los asociados de primera línea a resolver los problemas por su cuenta y pedir apoyo. “A medida que resuelves problemas con el tiempo y realmente ves soluciones tangibles que has podido producir, ganas confianza como equipo”, dice Dalbotten. “Luego comenzamos a incorporar a personas de primera línea a los recorridos gemba, compartimos esa cultura y mentalidad con ellos, y comenzó a propagarse”.

David Westphal, presidente de DLW-Partners y miembro del cuerpo docente del LEI, dice que el equipo de administración de St. Paul tiene “algunas de las personas más inteligentes que he conocido, pero solo necesitaban orientación. Nunca lo pensaron de una manera [lean], nunca lo miraron de esa manera. Una vez que se pusieron en marcha, fue una combustión espontánea. Despegaron y cuando regresamos para el siguiente control, ya habían realizado tres iteraciones”.

A medida que se eliminaron los problemas de agrupamiento y de pilas de la instalación, la visualización de los problemas se ha vuelto más rápida y sencilla. “Hemos adquirido el hábito de saber de manera cuantificable cuándo un área está en buen estado, simplemente usando un pulgar hacia arriba o hacia abajo para decir: “Oye, tal vez podríamos estar mejor aquí” o “Aquí es donde esperamos que esté o mejor”, dice Watson. “Estamos utilizando métodos sencillos para saber si estamos en buena forma, si necesitamos añadir recursos o si tenemos que cambiar algo. Ahora establecemos una línea de base para lo que es aceptable y, luego, sabemos cuándo algo se está saliendo de control y podemos reaccionar rápidamente”.

Extraído de: The Lean Post