Un modelo para programas lean

¿Proyectos o programas? Los autores analizan por qué el pensamiento Lean debería ir más allá de mejoras operativas fragmentadas, como una estrategia transformadora que equilibre las demandas actuales con la capacidad de adaptación futura.

¿Dónde debemos buscar los resultados de Lean? Mirando hacia atrás, es fácil decir que nos permitió lograr esto o aquello: las historias se cuentan después del hecho. Las empresas que conocemos de primera mano han duplicado o triplicado su facturación en los últimos 15 años, manteniendo la rentabilidad y navegando por una crisis interminable desde el COVID-19 hasta las IPO. Sus directores ejecutivos dirán que Lean es una gran parte de su historia de éxito, pero también expresarán frustración al lograr que sus propios gerentes lo vean como una prioridad a medida que se desarrollan los eventos. Que Lean es un apoyo fantástico para las ambiciones de una empresa es obvio en retrospectiva, no tanto cuando estás en medio de la situación, ya que la presión para simplemente hacer el trabajo, entregar resultados a corto plazo y esperar lo mejor es implacable.

Imagínese que es un gerente medio en una empresa de servicios. Un cliente importante se queja regularmente de su plazo de entrega y precio. Al analizar cada correo electrónico de queja, no encuentra nada extraordinario: siempre hay una razón contextual válida para lo que sucedió y claramente no es peor que sus competidores. Entonces, ¿debería:

• Disculparse, explicar y prometer que lo hará mejor la próxima vez... y luego continuar con el negocio del día con su habitual montón de problemas pendientes? (Ruta 1)
• ¿O disculparse, explicar y prometer que lo hará mejor la próxima vez invirtiendo en un programa de gemba walk y eventos kaizen para averiguar qué es lo que realmente está afectando a este cliente y cómo mejorar tanto el trato como la relación? (Ruta 2)

Por supuesto, también hay una tercera vía: atrincherarse, ignorarlo todo y esperar que el problema desaparezca siempre que la gente se presente por la mañana y haga su trabajo (que es realmente lo que sucede en la mayoría de los lugares). Su director ejecutivo le dice que siga la vía 2, pero:

• No tiene tiempo ni recursos en este momento.
• No está seguro de cómo hacerlo.
• No ve cómo esto resolvería su larga lista de problemas inmediatos.

Y estos son puntos absolutamente válidos. Como un sensei le dijo una vez a uno de nosotros, "necesita equilibrar el hoy y el mañana. Si solo te preocupas por el presente, no tendrás un mañana, pero si solo miras el mañana sin preocuparte por el presente, tampoco tendrás un mañana”.

La pregunta es ¿cómo? Esto es lo que sabemos hasta ahora:

• La gestión tradicional te permite aprovechar las condiciones del mercado. Creces y ganas dinero cuando los tiempos son buenos, te estancas y pierdes dinero cuando los tiempos son difíciles y, finalmente, alguna crisis imprevista te matará. Hasta que eso suceda, el mercado de valores es hipersensible a las proyecciones positivas en el corto plazo y despiadado en el mediano plazo.
• La optimización puntual con proyectos de tipo ahorro es común porque puedes proyectar fácilmente el retorno de la inversión: estos son los puntos que necesitamos mejorar, estos son los recursos de consultoría en los que podemos invertir y esta es la recuperación que esperamos (y muchos consultores están ansiosos por vendértelo). También sabemos que estos programas siempre fracasan en un plazo de dos a tres años (los ahorros no aparecen en las cuentas y lo que ha cambiado bajo presión del consultor vuelve a la normalidad) y probablemente empeoran la situación general al hacer que el negocio sea más frágil en lugar de más robusto.
• Los programas de transformación lean cumplen su promesa a los CEO que están totalmente comprometidos con la comprensión, la práctica y la enseñanza lean, pero estos son pocos y distantes entre sí. Estos resultados son difíciles de cuantificar porque son imposibles de desenredar de las condiciones del mercado, a menos que sea lo suficientemente lúcido como para hacer proyecciones "con lean/sin lean".

¿Qué buscan entonces los CEO lean de lean? ¿Dónde lo buscan? ¿Cómo intentan encontrarlo?

Los CEO saben que si su negocio es viable, su propuesta básica de valor está bien, con diferentes niveles de margen de mercado (algunos mercados son rentables para todos los competidores, como la tecnología hasta hace muy poco, mientras que otros son de margen muy bajo, como todo lo que tiene que ver con la automoción). También saben que su desempeño se verá afectado por el funcionamiento diario del negocio y su respuesta a las sacudidas del mercado. También saben que, para garantizar un mayor volumen de negocio, necesitan renovar su propuesta de valor con innovación, lo que implica tomar decisiones audaces y complicadas.

En este sentido, basándome en la fórmula de Jim Morgan para un sistema de gestión exitoso, yo diría que, desde arriba, el desempeño se descompone en tres componentes clave:

• El posicionamiento del negocio en su mercado.
• La cultura de la organización.
• Los sistemas operativos de la empresa.

Esto, a su vez, se apoya en palancas accionables:

• Elecciones inteligentes para lograr un mejor posicionamiento en el mercado.
• Comportamiento de liderazgo para mantener una cultura positiva de “se puede hacer”.
• Actividades de mejora para apoyar el sistema operativo.

Para los CEO lean, lean ofrece un modelo para manejar estas dimensiones muy complejas de la gestión de su negocio:

• Una estrategia lean de calidad y una amplia gama de productos para satisfacer a todos los segmentos de clientes y operaciones flexibles para responder mejor a la variedad.
• El método Toyota como lienzo para las conductas de liderazgo.
• El sistema de producción Toyota como sistema de actividades de mejora para mantener el sistema operativo en movimiento.

En resumen, lo que buscan los directores ejecutivos en lean no es solo el desempeño operativo diario, sino también la capacidad de adaptación para responder a las inevitables crisis que ocurrirán en sus mercados en un mundo VUCA y la capacidad estratégica para abrir opciones en el futuro para la innovación y el cambio. Para buscarlas, se esfuerzan por aclarar los desafíos estratégicos (¿qué desafíos asumimos, cuáles ignoramos, cuáles son nuestras opciones, cómo lo abordamos?) y desarrollar líderes internos que apoyen una cultura lean. Se dan cuenta de que apilar un proyecto lean sobre otro no funcionará y que necesitan un programa de transformación más sólido de actividades lean para acompañar a su sistema operativo.

¿Cómo sería un programa de este tipo? Treinta años de estudio de cómo Toyota lo hizo y de realización de experimentos lean nos dan una idea bastante buena de cómo hacerlo. Por supuesto, comienza con ir al gemba y visualizar procesos para resolver problemas diarios:

El siguiente paso es organizar y apoyar actividades kaizen para todas las personas todos los días, como talleres kaizen, círculos de calidad, seguimiento de sugerencias, etc.

El tercer paso es enseñar a los gerentes de primera línea a distinguir el kaizen "bueno", que ofrece valor a los clientes o hace la vida más fácil para los equipos, del kaizen "malo", que refuerza la burocracia; este es un paso esencial para comenzar a construir el tipo correcto de cultura mediante el desarrollo del músculo del liderazgo que orienta hacia la satisfacción del cliente y el compromiso de los empleados en lugar de trabajar en torno a los problemas y reforzar los controles burocráticos.

Esto lleva a considerar cambios ejecutivos. Los líderes de departamento y los jefes de funciones realizan cambios de procesos todo el tiempo para optimizar el funcionamiento de su función, pero en la mayoría de los casos la solución de alguien también es el problema de alguien más (visualice lo que sucede cuando RR.HH. cambia una política). Los cambios funcionales crean problemas interfuncionales que pueden paralizar a la empresa, pero que también se pueden evitar mediante una comunicación honesta y atenuar con oportunidades kaizen. Este es nuestro cuarto paso del programa: compartir los cambios ejecutivos entre las funciones y resolver los problemas resultantes para los equipos.

El quinto y último paso es un reconocimiento común de los desperdicios estructurales de la empresa. No estamos hablando del desperdicio de tiempo que se pasa buscando su bolígrafo favorito, sino de comprender que, independientemente del sistema operativo que se implemente para ofrecer valor, conllevará un desperdicio inevitable que la mayoría de las empresas consideran un "coste normal de hacer negocios". Un concesionario de automóviles necesitará mantener inventario, un negocio B2C perderá algunos clientes insatisfechos, las grandes instalaciones industriales tendrán capacidad sin utilizar, etc. A medida que el programa nos permite discutir las oportunidades kaizen a través de la visualización del TPS, estos desperdicios estructurales serán progresivamente reconocidos y comprendidos por el equipo de liderazgo, que luego podrá orientar los esfuerzos kaizen hacia su eliminación. Esa es la parte transformadora del programa.

Desde esta perspectiva, se puede ver cómo los proyectos lean que no son parte de la visión más integral de una transformación lean (concentrándose en cambio en optimizar este o aquel proceso) pueden hacer que la empresa sea menos adaptativa, no más. En un escenario así, una empresa puede reconocer los desperdicios estructurales en sus métodos operativos, pero los verá reaparecer regularmente con cada nuevo cambio externo (están inextricablemente ligados a la forma en que la empresa hace negocios). La adaptabilidad es, por lo tanto, el resultado de luchar constantemente contra estos desperdicios en circunstancias cambiantes.

El mismo sensei que nos enseñó a uno de nosotros la importancia de buscar siempre el equilibrio entre las necesidades de hoy y las de mañana también nos haría volver siempre a mirar los pasos de un operario en una estación de trabajo: “un metro, un paso, un centavo”. Y tenía razón, por supuesto. El más mínimo cambio en la línea afectará la forma en que los operarios deben moverse en el trabajo que añade valor. Pero me llevó décadas darme cuenta de que esto solo se aplica en una condición de línea de producción de alto takt time. Los operarios que, por ejemplo, construyen una máquina compleja al día no se preocuparán tanto por los pasos como por las piezas faltantes o los errores de ingeniería. Los tipos de desperdicio, como los famosos siete desperdicios de Ohno, están vinculados a una configuración operativa específica. Son un buen punto de partida, pero ¿qué pasa con el desperdicio de hablar a los clientes en el tono equivocado para cualquier empresa B2C, o elegir los canales de venta equivocados (como lo ha hecho Nike recientemente al olvidarse de las tiendas y tratar de hacer todo su negocio en línea, dañando gravemente su presencia de marca en el proceso)?

Para cosechar los beneficios prometidos de Lean, debemos levantar la vista de la caja de herramientas (sin ignorarla) y hacernos preguntas básicas: ¿qué buscamos de Lean? ¿Dónde lo buscaremos? ¿Qué esperamos encontrar? El desempeño diario de los procesos a través de un mayor control de los procesos no es transformador; con demasiada frecuencia, solo conduce a una mayor presión burocrática. El desempeño y la adaptabilidad a través de la adopción de una estrategia Lean, comportamientos de liderazgo Lean y un sistema operativo Lean sí lo son. Sin embargo, para llegar allí es necesario repensar por completo cómo “hacemos” Lean en la práctica y extraer las lecciones de nuestros muchos experimentos y nuestra larga experiencia con iniciativas Lean. El verdadero pensamiento Lean es el camino hacia un mayor desempeño, un mayor compromiso y, en última instancia, una sociedad más sostenible. Debemos mirar hacia el horizonte y buscar ese camino para algún día encontrarlo.

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Extraído de: Planet Lean