Lo que este líder ha aprendido en 40 años en Toyota Australia

¿Qué se aprende trabajando para Toyota durante más de 40 años? Este líder australiano ha desarrollado una visión holística única y un sólido conjunto de habilidades técnicas y sociales.

Me encontré con Doug Rickarby un lunes por la mañana a mediados de diciembre [de 2017] en un café en Brunswick East, a unos pocos kilómetros al norte del centro de Melbourne. Es su primer día como no empleado de Toyota Australia en 39 años, y espero descubrir cómo se siente.

Toyota Australia cerró su planta de Altona el 3 de octubre (Doug habla de este "cierre lean" en otro artículo para Planet Lean), una historia triste con un ángulo alentador gracias al extraordinario trabajo que la empresa ha hecho para ayudar a los trabajadores de la planta a asegurar un futuro. Doug fue fundamental para que la transición fuera un éxito.

Mientras pedimos café, Doug me dice que acaba de regresar de un fin de semana en Phillip Island, donde pasa bastante tiempo (el hecho de que sea un fanático de Moto GP es solo una parte, me asegura). Un fin de semana fuera es lo mínimo que podía hacer después de lo que debe haber sido un momento increíblemente emotivo.

“Como siempre supe en el fondo que ese día podía llegar, no me sorprendí tanto como a la mayoría cuando se anunció el cierre. Estaba más preparado que la persona promedio. Sin duda fue muy triste, pero el hecho de que hayamos logrado ayudar a la gente a prepararse para el futuro significa que puedo mirar atrás con satisfacción”, me dice.

A Doug le gustan los desafíos y la idea de “eso no se puede hacer” siempre ha sido un gran motivador para él a lo largo de los años. “La resolución de problemas es un factor clave para mí y los problemas organizacionales son algo que siempre me ha gustado abordar”, explica. Por eso, no es de extrañar que cuando se anunció el cierre de Altona, Doug y sus colegas enfrentaran la situación de frente, decididos a aprovecharla al máximo.

Desarrollo de una visión integral

Después de completar el primer año de la carrera de ingeniería, Doug vio un anuncio de trabajo en el periódico en Australian Motor Industries, “fabricantes de automóviles Toyota”. Aunque nunca había oído hablar de AMI, solicitó el trabajo y lo consiguió.

Ese fue un gran comienzo para la carrera de Doug, porque pasó los primeros tres años en AMI en la línea, rotando por diferentes trabajos. Esto le dio una comprensión única del trabajo que implica construir automóviles (su interés en la ingeniería industrial también lo ayudó).

En 1982, Toyota envió a Toshio Mizushima a Australia para brindar soporte de TPS a AMI, y Doug fue emparejado con él (los dos se convertirían en muy buenos amigos). Doug recuerda: “Era un tipo muy tranquilo que había trabajado con Ohno en el desarrollo de proveedores. Nuestro trabajo era ver cómo se podría aplicar TPS en una planta automotriz occidental. En concreto, ayudé a Toshio a desenvolverse en la cultura, el idioma y los protocolos locales, al mismo tiempo que era su voz en la organización”. En el proceso, Doug absorbió todo lo que pudo. Mizushima a menudo le pedía que vigilara, se parara en el gemba y tomara nota del tiempo que tardaban los operarios en completar ciertas acciones.

Con el tiempo, a medida que diferentes partes de AMI pedían ayuda, Doug se expuso a más y más procesos. “Solo más tarde pude darme cuenta de lo afortunado que era de estar en el lugar correcto en el momento correcto. En un mundo Toyota con más joyas de las que le corresponden, Toshio es un diamante, como maestro, mentor y ser humano”, continúa.

Cuando Mizushima terminó su período de cuatro años en Australia, AMI tenía lo que probablemente fue el primer sistema kanban con proveedores locales en Australia y realizó innumerables experimentos lean. Toyota comenzó a comprar cada vez más acciones de la empresa y rápidamente se dio cuenta de que tenían que comenzar a capacitar al resto de AMI en TPS si querían tener éxito.

Para lograrlo, Doug y su equipo desarrollaron cursos de capacitación para grupos de 20 personas, junto con ejemplos de la vida real en el gemba. Para apoyar a los proveedores, también pusieron a prueba un programa de Desarrollo de Proveedores. Cuando Toyota lanzó su asociación con GM en Australia (una iniciativa similar a NUMMI), Doug realizó un pequeño curso de TPS para el equipo de direccion de la planta de GM.

En ese momento, la dirección de la carrera de Doug estaba bastante clara. En 1988, se le pidió que se convirtiera en Gerente de Desarrollo de Recursos Humanos, para que pudiera ayudar a la empresa a transformar toda la planta de GM. Mientras tanto, Toyota había decidido invertir en una nueva instalación en Altona, junto a su planta de motores ya existente.

Con el tiempo, quedó claro que TPS era una cosa, pero que gran parte del éxito de Toyota residía en su filosofía de gestión única, cuyos elementos, como el hoshin kanri, Doug introdujo gradualmente en el conjunto de habilidades que quería que desarrollara la gente. Mantuvo ese puesto de RR.HH. centrado en la formación durante unos nueve años, antes de convertirse en Gerente de Planificación y Desarrollo de Compras en 1997.

Este puesto le proporcionó mucha exposición de negocio y la oportunidad de trabajar de nuevo con Mizushima (en ese momento era presidente de Toyota Reino Unido y más tarde se convirtió en presidente de Toyota Europa) observando y aprendiendo de los proveedores japoneses de Toyota, como Denso o Gosai.

Después de eso, Doug consiguió un puesto como gerente de proyecto de nuevo modelo, en el que supervisaba todo el ciclo del producto, desde el diseño hasta la preparación y la producción, y más allá. Este trabajo bastante desafiante dio sus frutos, ya que resultó en que a Doug se le diera un puesto en Planificación Corporativa para trabajar en el desarrollo del Grupo de Trabajo de Negocios Futuros de Toyota Australia para rediseñar el modelo de negocios de la empresa.

En 2007, le ofrecieron convertirse en el gerente de la planta de ensamblaje de Altona, que estaba en problemas (ocho meses después del lanzamiento de un modelo, solo tenían un 90% de eficiencia). Él y su equipo dieron la vuelta a la situación, lo que finalmente le valió a Doug un ascenso a Gerente de División de Fabricación, un puesto que mantuvo durante una década. “Cuando llegué a la planta de ensamblaje, los efectos de la poca inversión en capital humano que habían hecho hasta entonces eran dolorosamente evidentes. Tenían averías constantes y todo lo que la gente podía hacer era reaccionar a los problemas en lugar de adoptar una postura proactiva. La planta estaba madura para un buen TPS”, comenta.

Cuando se anunció el cierre de Altona, Doug tuvo mucho que decir sobre cómo se desarrollaría. (Él y los otros gerentes de división eran el equipo central). Le pregunto si el conocimiento que adquirió al desempeñar tantos roles en tantos departamentos diferentes dentro de Toyota fue útil. “¡Sin duda!”, responde. “Y también lo fue la combinación de mi enfoque con el de mis colegas. Mi paso por Recursos Humanos fue útil, al recordar esos meses, al igual que el trabajo que hice con hoshin kanri con proveedores en el Departamento de Compras. Lo que aprendí sobre control de proyectos cuando entré en la planta de ensamblaje también fue muy útil, porque una vez más se me pedía que convirtiera un área en dificultades en algo exitoso”.

Lo curioso es que Recursos Humanos fue una parte tan importante de la carrera de Doug, aunque esa nunca fue su intención. Sin embargo, fue capaz de aprovechar esas lecciones y usarlas en el momento adecuado. “Siento que siempre he tenido un buen conocimiento de las personas. Así que en ese sentido, era un talento natural. “Aprendí sobre RR.HH. a través de la experiencia, que es la única forma en que puedo aprender, ya que soy terrible con los libros. Supongo que es bueno que el enfoque de Toyota para el aprendizaje se base en la experiencia en el gemba”, me dice Doug, mientras lo animo a beber su capuchino ahora frío.

¿Qué hay del futuro?

De hecho, lo único de lo que no puede prescindir un líder lean es de una afinidad con el taller, y eso es algo que sin duda tiene Doug. Comenta: “Siempre he tenido una buena relación con la gente del gemba. Siempre que iba al taller, era genial ver que la gente no cambiaba su comportamiento o actitud. Esa era mi medida de cómo me percibían como líder, porque lo último que quieres es que la gente se sienta amenazada por ti”.

En opinión de Doug, para ser un buen líder lean se necesita una combinación de habilidades técnicas y sociales (“lógica, buen juicio y compasión”, dice): para su estilo de liderazgo, estas se expresan en la capacidad de observar y captar cosas por un lado y en su compromiso de escuchar a las personas por el otro. Pero como pensador lean, también enfatiza que quiere aprender a escuchar más y hablar menos, un punto de “PDCA personal”.

A pesar de que tenía la opción de continuar en Toyota después del cierre de Altona, Doug decidió emprender su propio camino y darle un uso diferente a todo lo que había aprendido, como coach de organizaciones a través de su nueva empresa Gemba Guides. Durante sus años en el desarrollo de proveedores, disfrutó ayudando a otras empresas, resolviendo problemas con ellas y creando estrategias. “He sido crítico con los consultores toda mi vida”, admite, “pero tengo la intención de articular mi trabajo de manera diferente, apoyando a aquellos que fueron abandonados por los consultores después de que se recogieron los frutos al alcance de la mano”. Doug me cuenta que la idea detrás de su nueva aventura es lograr que la gente se vuelva independiente en su capacidad de mejorar y hacer crecer sus negocios de manera sustentable. Supongo que se puede sacar a un hombre de Toyota, pero no se puede sacar a Toyota de un hombre.

Al comenzar una nueva etapa en su vida después de Toyota, Doug también espera contribuir a cambiar la forma en que se percibe el pensamiento lean, llenando la brecha entre lo que Jim Womack y Dan Jones pretendían y lo que está sucediendo. “No me gusta el hecho de que lean se haya convertido en una mala palabra después de que muchos intentaran venderla como una fórmula simplificada. Y odio escuchar a las empresas decir cosas como ‘hicimos lean el año pasado’”, añade. Ve su nombramiento como miembro de la junta directiva de Lean Enterprise Australia (la filial australiana de Lean Global Network) como otra forma en la que puede marcar la diferencia.

Sin embargo, mientras hablaba sobre el cierre de la planta de Altona, se me ocurrió que Doug ya había marcado una gran diferencia en las vidas de muchas personas, empezando por las que trabajaban en Toyota Australia.

“He dedicado casi por completo mi carrera a garantizar la continuidad de la producción en Australia y, por supuesto, me desilusiona ver cómo han ido las cosas en Altona. Lamento mucho que durante años no hayamos podido hacer suficientes progresos en la planta”, me dice, visiblemente emocionado. “Dicho esto, si pienso en todas las historias de personas de la planta a las que les hemos proporcionado empleo de calidad durante tantos años, no puedo evitar sentirme satisfecho y orgulloso. Hemos creado habilidades de las que pueden beneficiarse las personas, las comunidades y la sociedad en su conjunto. Así que, puede que se haya acabado, pero hay legados importantes”. Es imposible no estar de acuerdo.

Nota del editor: Este artículo fue publicado originalmente en Planet Lean el 2 de mayo de 2018.