Artesanía: el arte perdido en el desarrollo de productos

En su primer trabajo como diseñador de motores, Steve Shoemaker podía visitar el 90 por ciento de los flujos de valor del producto final a una hora de distancia en coche desde donde trabajaba. Ese ecosistema era un terreno fértil para el desarrollo de la artesanía (una comprensión profunda de los productos que se estaban desarrollando y los procesos necesarios para construirlos) tanto en ingenieros como en empleados de taller. En este artículo, Shoemaker describe cómo años de subcontratación y reducción de costes miopes por parte de las empresas perjudican la artesanía. Ofrece un enfoque basado en su experiencia como ingeniero y ejecutivo para el crecimiento de la artesanía y la ventaja competitiva que ésta confiere.

Más de 1.000 ingenieros estaban trabajando en la oficina de diseño de las instalaciones de motores de Caterpillar Tractor Company, ahora Caterpillar, Inc., en Mossville, Illinois, cuando entré en el vasto espacio por primera vez. Sentados en filas de tableros de dibujo colocados horizontalmente que se extendían hasta donde alcanzaba la vista, estaban diseñando motores para máquinas Caterpillar y el mercado de camiones de carretera. Cables eléctricos colgaban del techo para alimentar los nuevos terminales CAD que reemplazaban a las placas utilizadas durante las últimas cinco décadas. Los tableros ya desaparecidos servían como escritorios para los terminales CAD. A medida que avanzaba mi primer día de trabajo, una neblina llenó la inmensa habitación; las políticas de no fumar aún no habían llegado.

Recuerdo vívidamente otra cosa de ese primer día en el trabajo hace 33 años. Una placa no tenía terminal CAD. Estaba inclinado en el ángulo deseado por su usuario, que tenía su propio cubículo de tres paredes a unos pasos de la oficina del ingeniero jefe. Su cubículo estaba vacío excepto por la mesa inclinada, el taburete, el cenicero y la taza de café. No había diplomas colgados en la pared para autopromoción. Siempre estaba estudiando su dibujo y pensando. Rara vez sonaba su teléfono; simplemente dibujaba hora tras hora. Era uno de los diseñadores de motores de mayor rango de la empresa. Su nombre era Benny.

Benny no tenía subordinados directos, ningún título sofisticado y ninguna intención de aprender a utilizar un terminal CAD. Sólo tenía dos responsabilidades: crear el diseño conceptual para el próximo motor y asesorar a la próxima generación de ingenieros. Ningún motor nuevo procedía sin su participación. Asesoraba periódicamente a los ingenieros jefes y a sus ayudantes. Benny se había unido al ahora extinto programa de aprendizaje de la escuela secundaria y dominó su oficio durante las siguientes cinco décadas. Fue el primer verdadero artesano que conocería en el mundo del desarrollo de productos.

Benny era un artesano, no porque trabajara a la vieja usanza con una mesa de dibujo y un lápiz, sino por su perseverancia para adquirir conocimientos profundos, su dedicación a la ciencia y el arte del diseño y su voluntad de ser mentor de la próxima generación de diseñadores. Estas cualidades, combinadas con el compromiso de la empresa de conservar ese profundo conocimiento, convirtieron a Benny en una ventaja competitiva.

¿Qué tiene que ver ser artesano y hacer artesanía con el arte de desarrollar productos? Reflexionando sobre más de tres décadas en la profesión de ingeniería, diría todo. Sin un artesano, el desarrollo de productos se convierte en un ejercicio de innumerables iteraciones para reaprender y buscar lo que le parece natural al artesano. Artesano en el mundo del desarrollo de productos no es un título que se asigna sino que se consigue. La artesanía, por lo tanto, es un estándar de excelencia buscado por muchos pero que con demasiada frecuencia no se alcanza.

Cómo cultivar más "Bennies"

¿Existe una receta para la artesanía? ¿Cuáles son los ingredientes que hacen de una persona un artesano (artesano)? La respuesta es simple: paciencia y perseverancia. Paciencia de la organización para plantar muchas semillas y perseverancia del individuo para aprender y crecer. Si bien Benny estaba cerca del final de su carrera y no estaba dispuesto a aprender CAD, siempre buscaba más conocimientos que ampliaran las opciones para el diseño de motores.

Benny impartía una clase de diseño de motores todos los años. Entrar fue competitivo porque había que demostrar el potencial para convertirse en artesano. A lo largo de su carrera, Benny fue mentor de cientos de ingenieros. La mayoría no tenía el valor para seguir adelante y, gradualmente, la empresa hizo que fuera difícil seguir adelante. Convertirse en artesano requiere que las personas se dediquen tanto a la ciencia como al arte del diseño. Hay muchas formas de diseñar una solución, pero normalmente sólo una solución elegante produce la mejor combinación de rendimiento, calidad y coste.

La artesanía requiere una comprensión profunda del producto que se está desarrollando y los procesos necesarios para construirlo. En un sistema complejo como un motor o una máquina, cientos de componentes trabajan juntos para crear un producto que el cliente valorará lo suficiente como para comprarlo. En los inicios de empresas como Caterpillar, Deere y muchos de los fabricantes de automóviles, el fabricante de equipos originales (OEM) no sólo ensamblaba el producto final sino que también construía la mayoría de las piezas que necesitaba. Diseñaron y fabricaron motores, transmisiones, ejes, engranajes e incluso mangueras. Este ecosistema (interno o cercano) fomentó una comprensión profunda de cada parte de la máquina o motor.

Por ejemplo, la fábrica de Mossville mecanizaba bloques, culatas y cigüeñales. A una hora en coche, una fundición moldeaba las piezas. En otra dirección, una planta construía los sistemas de combustible. A sólo 25 minutos de distancia, otra planta fabricaba transmisiones y muchas de sus piezas para Caterpillar. Siguiendo aguas abajo, podría conducir hasta la fábrica de ensamblaje instalando componentes en excavadoras, motoniveladoras o camiones. Un desarrollador de productos, en mi caso un ingeniero, tenía acceso al 90 por ciento del flujo de valor. Eso fue hace más de 30 años. Hoy, esos mismos viajes consumirían semanas y requerirían pasaporte.

Este era un terreno fértil para el crecimiento de artesanos. Personas como Benny no fueron los únicos mentores. Tuve acceso a personas en la fábrica que estaban felices de darme su opinión, especialmente cuando mi diseño no era lo que debería ser. Al principio de mis días como diseñador, me llamaron a la línea de motores. “Muéstrame cómo instalar tu pieza nueva”, desafiaba el líder de zona. “Bueno, es fácil. Es así”, dije con confianza mientras comenzaba a demostrar. "UH oh. Supongo que no es tan fácil”, admití humildemente.

A partir de ese momento, pasé tiempo en el piso hablando con las personas que construían o ensamblaban mis piezas mucho antes de completar mis diseños. Verá, muchas de estas personas eran artesanos. Tenían conocimientos de años de experiencia ensamblando o mecanizando cosas que podrían convertirme en un mejor ingeniero. Sólo tenía que estar abierto a aprender de cualquiera que quisiera compartir su sabiduría.

Respeta los “robles” de tu empresa

Entonces, ¿dónde están hoy todos los artesanos? Desafortunadamente, en Estados Unidos la mayoría se ha jubilado o pronto lo hará. Se trata de personas que se beneficiaron de la proximidad de la cadena de suministro (flujo de valor) a través de innumerables ciclos de diseño. Como dije, se necesita valor y perseverancia para convertirse en un artesano.

Además, las recompensas financieras que se obtienen a lo largo del camino son desafiantes y a menudo frustrantes para el individuo. Con demasiada frecuencia, las recompensas se basan en el cumplimiento de las fechas, independientemente de la calidad del diseño. El retrabajo posterior al lanzamiento se ha convertido en algo común, ya que los clientes modifican los diseños en lugar de que la empresa haga las cosas bien durante el desarrollo. El valor que se le da a un diseñador en su búsqueda de convertirse en artesano es superado por la persona que gestiona a las personas. Esto no es un golpe a los desafíos asociados con la gestión de personas. Sin embargo, la dificultad de medir el valor de un experto supone un desafío para la mayoría de los sistemas de recursos humanos. Cosas como el alcance del control y el presupuesto administrado superan a la experiencia profunda.

Un hombre sabio me dijo una vez que el mejor momento para plantar un árbol fue hace 30 años y el segundo mejor momento es hoy. En mi empresa, llamábamos a la mayoría de las personas mayores "robles". Esta fue una manera respetuosa de reconocer el vasto conocimiento que habían desarrollado. Necesitamos empezar a plantar robles.

Mientras estudiaba las empresas con mayor respeto por el desarrollo y la retención del conocimiento, descubrí tres puntos en común:

1. Aprender: Ellos fabrican cosas, por lo que comprenden profundamente las compensaciones en el diseño y la fabricación de componentes.
2. Recompensar: invierten en personas para que puedan conservar una gran experiencia.
3. Sembrar: Enseñan a la próxima generación, para que puedan nutrir y hacer crecer el conocimiento.

Aprender

Como se mencionó, los fabricantes de equipos originales fabricaban componentes para sus máquinas y automóviles. Con el tiempo, los proveedores consiguieron este papel a medida que desarrollaron capacidades de clase mundial. Muchos de los expertos en diseño y fabricación apoyaron la migración de componentes de fábricas internas a proveedores externos. En este punto, una empresa debe decidir cómo seguir siendo relevante en el flujo de valor del componente.

Algunas empresas optaron por seguir diseñando pero dejar que otra persona se encargara de la fabricación. Esto requiere una estrecha relación de aprendizaje para garantizar que el diseño del producto y el diseño del proceso se realicen al mismo tiempo. Otras empresas deciden que ya no es necesario invertir en una gran experiencia tanto en diseño como en fabricación y venden ambos elementos a la base de suministro.

Esta es una pendiente resbaladiza. Con el tiempo, cualquier persona dentro de la empresa que sepa algo sobre el componente se muda o se retira. Esto no es una desconexión digital, sino una lenta pérdida de lecciones aprendidas: un asesino silencioso. Perder una comprensión profunda de las compensaciones de los componentes (para una transmisión, estampado de chapa metálica o cualquier producto) conduce a la desaparición de la artesanía a menos que la empresa mantenga cierto nivel de competencia a través de células de fabricación de prototipos, una colaboración profunda con los proveedores o la retención de la capacidad de fabricación para una parte del portfolio.

Esto requiere aprendizaje desde el liderazgo de la empresa hasta la junta directiva, quienes deben desarrollar una comprensión profunda del flujo de valor. La presión de los costos crea la ilusión de que es mejor subcontratar en lugar de retener el aprendizaje inherente al talento y la capacidad. Pero la lección que las empresas vuelven a aprender continuamente es que es mucho menos costoso mantener la capacidad de comprender las compensaciones que descartar el conocimiento y luego volver a aprenderlo para solucionar problemas de calidad en el campo, que pueden erosionar rápidamente. ahorro de costes. Los tomadores de decisiones que descartaron el aprendizaje profundo y las capacidades rara vez están presentes cuando se produce la magnitud de la desaparición de la artesanía. Ninguna empresa parece inmune a esto, ya que problemas de calidad muy publicitados han afectado a las empresas más emblemáticas como Boeing, Ford, Caterpillar e incluso Toyota.

Premio

Un viejo refrán dice que lo que se mide, se hace. Un corolario cercano es que lo que se recompensa se repite. En mi experiencia, fui testigo de cómo se recompensaba el cambio de trabajo. El salto de trabajo es cuando alguien se muda para obtener más dinero antes de aprender y pagar a la empresa con la experiencia en el trabajo. Se volvió más fácil obtener más dinero mudándose a una nueva área que desarrollando conocimientos dentro de una disciplina seleccionada.

Vi una política de recursos humanos que requería mudarse fuera de su departamento actual para recibir un ascenso. RR.HH. relegaba a personas con un crecimiento y ascenso más lento en el nivel salarial que querían desarrollar una experiencia profunda dentro de un componente en particular.

“Es sólo un tipo de tractores, no podemos promocionarlo más”, escuché exclamar a mi jefe. A lo largo de mi tiempo en la gerencia, escuché esta frase repetidamente, aunque con diferentes disciplinas, por ejemplo, motor, cargadora de ruedas, electrónica, etc. Mi opinión era que esa era exactamente la razón por la que el individuo debería ascender más en la organización. Desafortunadamente, esa no es la sabiduría convencional de la gerencia de las principales corporaciones en estos días. Términos como “encasillados” y “aislados” describen a personas que se han convertido en artesanos de su profesión.

Sin embargo, los mismos gerentes que descartaron el beneficio de una experiencia profunda reconocieron a estas personas cuando un importante escape de calidad sometió a la empresa a una alta exposición a las garantías y a una erosión de la participación de mercado. La lección es que queremos la experiencia, pero no queremos pagar por ella hasta que haya una emergencia. Evidentemente, se trata de una contradicción imposible de explicar o gestionar.

Así, cuando una empresa decide subcontratar un componente, debe poner muchos recursos en la relación con el proveedor o proveedores responsables de la pieza. La inversión en personal que trabajará mano a mano con los proveedores para mantener una comprensión de las ventajas y desventajas del diseño y la fabricación de la pieza es vital para el sustento de la pieza.

Un ejemplo sencillo son los pernos Caterpillar. Durante décadas, estos pernos fueron considerados los mejores en la industria de la maquinaria. Incluso las personas que mantenían sus propios equipos acudían al distribuidor Caterpillar sólo para comprar pernos, un componente simple que uno pensaría que se convirtió en un producto básico hace años. Sin embargo, este es un ejemplo de una decisión de la empresa que luego fue seguida con una inversión en personas que podían retener el conocimiento para asegurar una comprensión profunda de los materiales, el tratamiento térmico y los recubrimientos que hacen que un perno califique para tener la marca Caterpillar estampada en su cabeza.

Sembrar

El hombre cosecha lo que siembra: Gálatas 6:7, Biblia Nueva Versión Internacional. Una empresa cosecha lo que siembra. Evidentemente, lo contrario también es cierto. Si uno no siembra, no hay nada que cosechar.

Mientras dirigía el Centro de diseño de excavadoras hidráulicas Caterpillar en Akashi, Japón, fui testigo del proceso de siembra y cosecha. Era una práctica común contratar una cantidad igual de ingenieros de fabricación y diseño. Los ingenieros de fabricación cubrieron funciones de operaciones y compras. Los ingenieros de diseño florecieron en el mundo del diseño, el desarrollo y las pruebas.

Para fomentar un conocimiento profundo entre disciplinas, los equipos de componentes combinaron personas de fabricación, compras y diseño centradas en una parte particular de la máquina. Por ejemplo, las estructuras pesadas, la hidráulica, el sistema de propulsión y la electrónica tenían equipos de componentes. Esta práctica aseguró el diseño concurrente tanto del producto como del proceso. Además, un alto porcentaje de las piezas se fabricaban internamente o por proveedores a un día de distancia de la fábrica. La proximidad permitió una interacción continua con los proveedores tanto desde el punto de vista de operaciones como de desarrollo.

Otro elemento clave fundamental para el éxito del centro fue la contratación constante. El número subía y bajaba anualmente, pero el centro contrataba pasantes y graduados universitarios todos los años. Esto fue necesario por muchas razones. El más importante fue el círculo de la vida. Los nuevos ingenieros que ingresaban al negocio requerían capacitación. El centro asignó a cada nuevo ingeniero un mentor y un proyecto. Los líderes técnicos impartieron clases para vincular los principios clave por disciplina con el desarrollo del producto, en este caso excavadoras. Incluso en tiempos difíciles, se incorporó gente nueva, quizás en cantidades más pequeñas, lo que permitió que continuara el proceso de desarrollo de las personas.

Esta experiencia fue 25 años después de mi primera interacción con Benny en el mundo del motor. No todos los ingenieros acabarían convirtiéndose en artesanos. Sin embargo, el proceso de formación de ingenieros agudizó tanto a profesores como a estudiantes. El proceso enseñó cómo era la artesanía y brindó a las personas el conocimiento necesario para ser mejores y la oportunidad de elegir ser excelentes.

Reflexiones finales

La artesanía es un nivel de excelencia que las empresas deben buscar como capacidad interna porque es una ventaja competitiva. No se puede comprar en caso de emergencia. La verdadera artesanía es el núcleo de las mejores empresas aunque, a veces, parezca sofocada por la presión del mercado y la tiranía de lo urgente. Cuando una empresa brinda a la comunidad técnica la responsabilidad y la inversión asociada para fomentar el arte del desarrollo, surgirá la artesanía.