ProvaTag

En esta edición de The Design Brief: De la fábrica al aula, la lección principal del LPPD se mantiene: aprender haciendo, luego diseñar. Un curso basado en proyectos convierte esto en habilidades y desafía a los profesionales a aportar ejemplos, investigación y mentoría.

Mi salida de una gratificante carrera corporativa de 20 años en las industrias del acero, la maquinaria y el plástico me llevó hace 17 años a la Universidad de Kettering, una universidad privada en Flint, Michigan, especializada en STEM. Como "pracademic", enseño a mis estudiantes el liderazgo en el desarrollo de la innovación utilizando métodos prácticos que funcionan en la industria, como el desarrollo de productos y procesos lean (LPPD).

Lean, en general, y el LPPD en particular, es un conjunto de "conocimientos poco comunes"; en otras palabras, los principios que funcionan pero no son obvios. Este es el verdadero valor de una disciplina. Sin embargo, animar a los estudiantes a cambiar su forma de pensar para aceptar algo diferente, por muy bueno que parezca, no es fácil.

Unos años después de mi segunda carrera como docente, Kettering pidió a sus profesores que añadieran actividades emprendedoras a sus cursos. Fui un paso más allá y solicité crear un curso completamente nuevo sobre desarrollo de nuevos productos, ¡y me lo permitieron! Tenía muchos años de experiencia liderando el desarrollo en una empresa industrial mediana y estaba encantado de enseñar los principios del desarrollo de nuevos productos. Gracias a la sabia recomendación de otro académico, elegí un texto de prestigio sobre el tema. Sin embargo, no incluía el LPPD. Con el paso de los años, cambié este curso del desarrollo tradicional a impartir principalmente LPPD, con desarrollo más tradicional para complementar el sistema de innovación. ¿Por qué? LPPD se trata de aprender primero a través de la experimentación y luego diseñar grandes productos. Probar, luego diseñar. Sigo impartiendo este curso, conocido como "Desarrollo de Innovación", en Kettering. 

Aprender haciendo

El aprendizaje basado en proyectos es la característica más apreciada de los cursos que imparto. Aprendí buenos métodos de enseñanza de excelentes formadores corporativos. Afortunadamente, este enfoque es cada vez más común en la educación superior, pero el énfasis en la clase magistral y la recitación es persistente. Puedo trabajar con pasión para presentar contenido de curso cuidadosamente elaborado, pero nada se compara con aplicarlo a un proyecto de tu propia imaginación.

Los estudiantes eligen un proyecto del curso y luego aplican los principios de LPPD a su proyecto. Las mejores clases son aquellas en las que presento (¡brevemente!) los principios del tema y luego los estudiantes los aplican. A menudo, hay uno o dos ejercicios cortos que refuerzan los principios antes de aplicarlos. Ofrezco orientación, sugerencias y retroalimentación, lo que a veces se denomina "calificación". En resumen, lo que parece funcionar es simplemente hacer el trabajo de LPPD. Practicar los principios aplicando el método es lo que perdura, y sí, los estudiantes necesitan un coach.

Puedo explicar un principio lean incansablemente y dar ejemplos, pero cuando se empieza el ejercicio que aplica ese principio, nadie lo hace de forma lean a la primera. Se necesita coaching y práctica aplicando el método LPPD para que perdure. Lo que hacemos en LPPD es difícil porque no es la norma, y ​​es efectivo precisamente por eso. Como la mayoría de los educadores, ver cómo se encienden las bombillas cuando los estudiantes empiezan a comprender algo nuevo y desafiante es una gran recompensa. Aquí hay muchas lecciones sobre cómo desarrollar el talento en nuestras organizaciones.

¿Qué sigue?

Es poco común encontrar una empresa que realmente practique LPPD. Solo una pequeña parte de las organizaciones implementa el desarrollo, y el desarrollo no es una función importante en una organización. Además, el número de personas que lideran el sistema de innovación es reducido.

Sin embargo, hemos presenciado tres décadas de expansión del LPPD, que pasó de ser una disciplina de unos pocos investigadores a consolidarse. El cambio se percibe. Y si bien es poco común encontrar una organización que aplique el LPPD de forma genuina, muchas organizaciones están comenzando a practicar sus principios sin identificarlos como tales. Algunas organizaciones extraordinarias están llevando a cabo el desarrollo de forma radicalmente diferente y se parecen mucho al LPPD. Los nombres cambian, pero los principios poco comunes son sólidos. Principios como Priorizar a las Personas; Comprender Antes de Ejecutar; Convertir el Desarrollo de Productos en un Deporte de Equipo; Sincronizar los Flujos de Trabajo; Incorporar el Aprendizaje y Reutilizar el Conocimiento; y Diseñar el Flujo de Valor.

Por lo tanto, como líderes y profesionales del LPPD, debemos apoyarnos mutuamente. Necesitamos compartir más ejemplos, ideas, materiales y ejercicios. Necesitamos que más investigadores investiguen por qué funciona el LPPD y generalicen ese conocimiento, y necesitamos ofrecer más oportunidades de aprendizaje para capacitar y guiar a la próxima generación de profesionales. Las generaciones más jóvenes de profesionales se incorporan al mercado laboral con grandes capacidades y un deseo de hacer el bien y hacerlo bien. Hemos visto lo que es bueno. Si bien lograr que la gente piense de manera diferente sobre el desarrollo de productos es un desafío, les debemos a estas generaciones el tiempo y la atención de nuestras habilidades de mentoría.

En esta edición de Design Brief, exploramos por qué la excelencia no es casualidad, sino un logro deliberado. Tras las décadas de dominio de Toyota se esconde una simple verdad: las organizaciones de clase mundial desarrollan personas de clase mundial. En Toyota, la mentoría no es opcional; es fundamental. Los líderes impulsan a la siguiente generación transfiriendo habilidades, modelando comportamientos y desafiando a los miembros del equipo para que alcancen la excelencia. Este enfoque intencional impulsa la innovación, la calidad y el éxito duradero.

Toyota siempre ha comprendido algo que muchas organizaciones pasan por alto: si se quieren crear productos de primera clase, primero hay que formar personas de primera clase. Durante más de 30 años, Toyota ha ofrecido constantemente los más altos niveles de calidad, ventas y rentabilidad en una de las industrias más competitivas del planeta. Esto no es casualidad. Es el resultado de una cultura de disciplina, artesanía y la búsqueda de la excelencia en todos los niveles de la organización.

La dedicación de Toyota a este objetivo me fue expresada de forma memorable al principio de mi primer estudio de investigación de varios años sobre Toyota por Kunihiko (Mike) Massaki, entonces presidente del Centro Técnico de Toyota, cuando dijo: «Desarrollamos personas y productos simultáneamente». Posteriormente, descubrí que ese principio está arraigado en el ADN del sistema de desarrollo de Toyota. La mentoría es fundamental para ello.

Más allá de la ciencia aplicada

Con demasiada frecuencia, se piensa en la ingeniería como ciencia aplicada, pero eso es demasiado limitado. La ingeniería en el mundo real combina ciencia, arte e intuición, construidas a partir de muchos años de experiencia. Estas habilidades tácitas son difíciles de codificar y deben transferirse con el tiempo mediante la observación minuciosa, la práctica guiada, los errores y la reflexión. Es el modelo maestro-aprendiz renovado para que la organización moderna y global transmita competencias y capacidades profundas de generación en generación.

Como escribió Rudyard Kipling: «La fuerza de la manada es el lobo, la fuerza del lobo es la manada». Grandes equipos como Toyota encarnan plenamente esta verdad: las personas se ayudan mutuamente a alcanzar niveles que nadie podría lograr por sí solo.

Mentores que me ayudaron a formarme

Como muchos de ustedes, he sido moldeado por mentores que me inculcaron lecciones importantes, y a veces difíciles, imposibles de aprender de un libro:

Albert Stoltz, maestro maquinista con quien trabajé durante parte de mi aprendizaje, me enseñó sobre precisión, maestría y la importancia de "saber lo que haces".

Bill Morison me enseñó sobre el trabajo estandarizado del líder, el profesionalismo y la creación de un entorno donde las personas pudieran dar lo mejor de sí mismas cuando era un joven gerente de planta.

Derick Kuzak, quien personificó el "saber lo que haces", me puso el listón muy alto cuando era director de ingeniería y me enseñó a organizar datos aparentemente aleatorios en una imagen coherente.

Finalmente, Alan Mullaly, exdirector ejecutivo de Ford, me enseñó lo que realmente significa el liderazgo de "las personas primero", tanto con su ejemplo como con nuestras reuniones individuales bimensuales.

Mentoría Toyota en ingeniería

Si bien mis experiencias fueron fruto de la casualidad, mi propia persistencia y la generosidad de mis mentores, el sistema de Toyota es mucho más deliberado, intencional y de largo alcance. En Toyota, este trabajo no se deja al azar. La mentoría es una parte fundamental y crucial del liderazgo; es una expectativa básica. A los nuevos ingenieros se les asigna un mentor desde el inicio de sus carreras. Esta persona les ayuda a adquirir las habilidades esenciales de su disciplina, a la vez que modela los comportamientos del Método Toyota en el desarrollo de productos.

Los nuevos ingenieros también suelen empezar con un "proyecto de novato". Este proyecto es, o al menos lo fue, un punto de inflexión para ellos. Muchos líderes de ingeniería senior pueden recordar los detalles de este proyecto décadas después. A los ingenieros noveles se les pide que mejoren algún aspecto del desarrollo de producto que no conocen. La tarea, realizada bajo la atenta mirada de su mentor, puede incomodar al nuevo ingeniero, poner a prueba su capacidad de resolución de problemas y su iniciativa. El objetivo es dominar una disciplina específica, y esto puede llevar muchos años. Esto no solo aplica a la ingeniería, sino a todo Toyota.

Mitsuru Kawai: un mentor global

Pocas historias ilustran la filosofía de Toyota mejor que la de Mitsuru Kawai. Lo conocimos en nuestra última visita a Toyota en Japón. Kawai-san es extraordinario incluso para los estándares de Toyota. Empezó en la línea de producción y ascendió a vicepresidente ejecutivo y miembro de la junta directiva.

Inició su carrera bajo la tutela de Taiichi Ohno, el legendario padre del Sistema de Producción Toyota. Kawai-san absorbió no solo las técnicas, sino también la forma de pensar de Ohno, y mantuvo esas lecciones durante décadas. Un ejemplo es su mejora del 2% en la productividad mensual en la planta de Toyota en Honsha durante décadas.

Pero para los fines de esta publicación, quiero centrarme en otra cosa que aprendió de Ohno: la importancia de guiar a la próxima generación de miembros del equipo Toyota. A Kawai le preocupaba que el nivel de automatización en las plantas de fabricación de Toyota estuviera limitando la capacidad del personal para detectar el desperdicio y mejorar la creación de valor. Consideraba que muchos de los nuevos miembros no entendían lo que ocurría dentro de las máquinas.

En consecuencia, creó líneas de aprendizaje donde los participantes, bajo la atenta mirada de personas experimentadas, debían realizar manualmente lo que hacían las máquinas automatizadas. También pidió a ingenieros y trabajadores que dibujaran a mano lo que sucedía dentro de las máquinas y que luego explicaran sus dibujos y propusieran maneras de mejorar los procesos internos.

Más adelante en su carrera, Kawai se encargó de capacitar a líderes para desarrollar más líderes de Toyota en todo el mundo. Creó "líneas de superhabilidades" donde trabajadores experimentados, a veces incluso jubilados, podían asesorar a los nuevos miembros y transferir y mejorar eficazmente sus habilidades. Su equipo creó mentores altamente cualificados que podían expandirse por todo el mundo y asesorar a la próxima generación de miembros del equipo.

La pasión de Kawai por desarrollar a la próxima generación, junto con su enfoque directo y práctico, demuestra el compromiso y el método de Toyota para desarrollar personas a través de la mentoría y el aprendizaje práctico. Toyota convirtió este compromiso en una metodología eficaz.

Mentorizar es liderar

La lección aquí es sencilla, pero fácil de pasar por alto: la mentoría no es algo que se hace además de las muchas otras responsabilidades de liderazgo. No es una actividad extracurricular; es liderazgo.

Los grandes líderes no solo entregan resultados, sino que garantizan que la próxima generación de líderes pueda lograr resultados aún mejores. Esto se logra mediante coaching, guía, ejemplo y desafío continuos y dedicados para que otros crezcan más allá de sus límites actuales.

Reflexión final

Al observar el increíble historial de calidad y rendimiento de Toyota, puede ser tentador verlo como una fórmula difícil de alcanzar y compleja. Pero si nos acercamos, veremos que es más simple pero a la vez más profundo: es, como dijo Masaki-san, un proceso de desarrollo simultáneo de personas y productos.

La excelencia no es casualidad. Es el resultado de la maestría, que se logra aprendiendo de aquellos con más experiencia, transmitida generación tras generación; integrada en la forma de trabajar.

Así que, quienquiera que seas —ingeniero, miembro del equipo, coach, estudiante o ejecutivo— recuerda: Sé un mentor. Busca un mentor. Incorpora la mentoría a tu forma de trabajar, todos los días. Así es como se construye una excelencia duradera.

Jim Morgan.Asesor principal, desarrollo de productos y procesos, Lean Enterprise Institute

Extraído de: The Lean Post

Aprenda cómo los líderes complacientes y los sistemas mal diseñados pueden comprometer la ética, la calidad y la sostenibilidad en las organizaciones de atención médica.

A menudo comienzo mis presentaciones hablando de los Teoremas 1 y 2 del Dr. Deming. Estos afirman, respectivamente: «A nadie le importan un comino los resultados» y «Un mal sistema siempre supera a una buena persona». Pero ¿qué quería decir realmente con eso?

Hay muchas maneras de encontrar una respuesta. Me ceñiré a lo que usé para cerrar mi artículo anterior, donde afirmé que es obligación de un líder brindar oportunidades a los equipos para que realicen bien su trabajo, de forma gratificante y creativa.

Los líderes perezosos no activan así

¿Qué constituye un "líder perezoso"? Este término fue acuñado por el ingeniero y psicólogo del ejército estadounidense Leonard Wong, al abordar el problema del deterioro ético en el ejército.

El personal militar ha comprendido desde hace tiempo que, en una guerra, los valores morales y éticos son tan importantes, o incluso más, que la competencia con las armas o las tecnologías complejas. De hecho, los marines estadounidenses también acuñaron el término "habilidades blandas" (habilidades sociales y conductuales relacionadas con el rendimiento en equipo), en contraste con las "habilidades duras" (habilidades para manejar armas, municiones, explosivos o pilotar una aeronave).

Al estudiar el declive ético en el ejército, el Dr. Wong observó que este comienza con pequeñas desviaciones, cosas insignificantes, como llenar un formulario distorsionando los datos; por ejemplo, garantizar que no se conducirá un vehículo militar a más de 75 km/h. Pero rápidamente, esto se convierte en algo común, algo que "todo el mundo hace" y que "realmente no importa porque nadie lo lee".

Wong identificó que, debido a los numerosos procedimientos y la gran burocracia en las fuerzas armadas, las personas, cansadas de tantos protocolos, encuentran maneras de eludir o desviarse de estas actividades. Gradualmente, pequeñas desviaciones ocasionales se transformaron en informes importantes pero completamente irreales, desconectados de la realidad, generando desinformación, riesgos y costes innecesarios.

A los líderes perezosos les gusta encontrar soluciones en formularios, informes y burocracia. Y cuando se enfrentan a un problema o a un rendimiento deficiente, sugieren desarrollar un nuevo proceso de control similar a los procedimientos burocráticos que observó Wong.

Al observar nuestros hospitales, observamos los mismos problemas: un exceso de formularios y procesos irrelevantes, cuyas métricas no guardan relación con la realidad ni con lo verdaderamente importante. Sin embargo, consumen todo el tiempo de trabajo de nuestros ya de por sí abrumados empleados.

La respuesta perezosa a un problema es crear un nuevo proceso, otro elemento de control diario, que solo sobrecarga a los equipos, pero no proporciona información. Es solo ruido. Esto suponiendo que no produzca efectos inesperados y perjudiciales en la gamificación de los resultados, en detrimento de los pacientes (recordando que los sistemas adaptativos complejos son algo contraintuitivos y con frecuencia producen este tipo de resultados).

En el Servicio Nacional de Salud (NHS) del Reino Unido, uno de los más antiguos y grandes del mundo, las llamadas de ambulancia se clasificaban por riesgo, determinando la prioridad: las llamadas de mayor riesgo (Categoría A) debían atenderse en un plazo de 8 minutos. Otras podían esperar más tiempo, entre 14 y 17 minutos.

Con una infraestructura limitada y variables como el volumen de llamadas, la distancia al destino y las condiciones del tráfico, el servicio de ambulancias no podía gestionar las llamadas de forma eficiente. El sistema debería haberse revisado y rediseñado, pero no fue eso lo que se propuso. En cambio, simplemente crearon una forma de incentivar el buen desempeño.

Cuando esto sucede, es decir, cuando el sistema impone objetivos imposibles, la gente lo manipula. O como dijo Isao Yoshino: "¡Si siempre exiges éxito, te mentirán!".

Entonces, ¿qué hicieron los equipos de gestión de ambulancias? Buscaron alternativas para cumplir el objetivo y no perder puntos por desempeño, lo cual podría afectar sus ingresos. Algunos recurrieron a soluciones alternativas obvias, como corregir retroactivamente el nivel de prioridad, creando un pico de servicio grande e improbable precisamente a los 8 minutos, el límite de tiempo para las llamadas de alto riesgo.

Otros definieron la categoría de riesgo de las llamadas en función de la distancia relativa o las condiciones del tráfico, lo que provocó que casi todos los eventos de alto riesgo ocurrieran dentro de un radio determinado del centro de despacho de ambulancias.

Personalmente, estoy cansado de ver a los líderes resolver sus problemas de bajo rendimiento financiero entrando en reuniones con otros líderes con una pregunta simple y brutal: "¿Cuántas personas tendremos que despedir para cumplir con el objetivo de medio plazo?" o "¿Cuántos pacientes tendremos que ingresar a urgencias este mes? ¿Cuántas tomografías? ¿Cuántas resonancias magnéticas?".

Los líderes que denigran el trabajo y la conducta de su personal por una bonificación económica no creen estar haciendo nada malo. Sin embargo, esto destruye el orgullo de su personal por hacer bien su trabajo, degradando el buen trabajo y la cualificación de sus profesionales. En ningún momento estos líderes discuten cómo mejorar la calidad para optimizar el rendimiento operativo.

El camino que va de las pequeñas desviaciones a una burocracia asfixiante y, en última instancia, al colapso ético de la cultura organizacional, está plagado de pequeñas mentiras, ceguera deliberada y una creciente tolerancia a la mala conducta. Al final de ese camino se encuentra una total indiferencia hacia el hecho de que el juego empresarial no se trata solo de ganancias; juega con la vida y el bienestar de las personas, ya sean clientes, pacientes o empleados.

Volviendo al problema del sistema que, bueno o malo, siempre ganará —porque todo sistema está organizado y opera para lograr su propósito explícito o velado—, muchas organizaciones tienen misiones y visiones inspiradoras, pero prácticas no tan virtuosas. Los sistemas y organizaciones de salud cuyo propósito no está relacionado con el bienestar del paciente y que carecen de una visión a largo plazo al respecto están expuestos al deterioro ético al intentar alcanzar sus objetivos.

La visión a corto plazo, centrada en el rendimiento actual, sin reflexionar sobre el impacto de los despidos periódicos, crea una cultura orientada al corto plazo que animará a las personas a comportarse en consecuencia. "Como sé que soy prescindible, descartable solo para cumplir un objetivo financiero, sigo el juego". Y esta cultura lleva a las personas a adoptar prácticas como eludir las normas, apresurarse en las capacitaciones obligatorias mientras permanecen pegados a las redes sociales y descuidar los procedimientos de seguridad pertinentes. De todos modos, saben que no estarán presentes cuando surja el problema. Siempre es un proyecto a corto plazo. Como diría el Dr. Deming, "a nadie le importa".

Los sistemas robustos tienen una visión clara y desarrollan relaciones y planes a largo plazo destinados a crear valor para sus clientes y generar rentabilidad justa para la organización, sus accionistas y empleados, lo que garantiza la sostenibilidad del propio sistema a largo plazo. Estas organizaciones entienden que los buenos resultados a corto plazo no garantizan buenos resultados a largo plazo.

Quizás todo esto explique por qué muchas grandes corporaciones de la salud en Brasil hoy ven su valor de mercado reducido al 30%, o incluso a menos del 10%, de su valor original. A nadie le importa.

Tres días de aprendizaje práctico y trabajo de mejora para lograr resultados reales para un hotel en Colombia, mientras Lean Global Network se reunía en el Caribe para su último evento Jishuken.

El pasado junio, profesionales Lean y representantes de la Lean Global Network de Colombia, España, Chile y Argentina se reunieron en Colombia para un inspirador evento Jishuken en el Hotel Zuana Beach Resort, en la costa caribeña del país. La Lean Global Network (LGN) no es nueva en Jishuken, un pilar del pensamiento Lean. A diferencia de las prácticas kaizen típicas, que implican sugerir o implementar cambios, Jishuken es un taller práctico centrado en el aprendizaje práctico en el gemba. Desarrollado originalmente por Toyota, reúne a gerentes de departamento y sección para identificar problemas operativos reales, experimentar con ajustes de procesos y profundizar su comprensión del trabajo estandarizado, la eliminación de desperdicios y los principios Lean directamente en la planta.

En el Hotel Zuana Beach Resort, los participantes obtuvieron resultados tangibles para la organización. La iniciativa no solo generó mejoras visibles en procesos clave del hotel, sino que también impulsó un cambio en la forma de pensar, actuar y liderar del equipo. La experiencia destacó el poder de la LGN para elevar el estándar del trabajo Lean en todos los sectores. Esta semana reafirmó cómo la creación colaborativa de valor puede llevar el rendimiento del cliente a un nivel completamente nuevo.

En el vídeo a continuación, puede obtener más información sobre este evento Jishuken en un entorno de hospitalidad: