Sólo di la palabra: Mendomi

Mendomi enseña que la confianza, y no solo la competencia, es lo que hace que los equipos y las organizaciones (y la adopción de la IA) funcionen de verdad, explica el autor al adentrarse en otro término de su glosario lean.

Roberto Priolo: Mendomi es un concepto interesante. Si bien no figura en los léxicos tradicionales de la metodología Lean, guarda una clara relación con el respeto hacia las personas. Si se trata de proporcionar las condiciones adecuadas para que las personas realicen su trabajo de la mejor manera posible, la pregunta que surge es: ¿qué significa mendomi en la era de la IA?

Michael Ballé: Por lo que entiendo, mendomi es un término japonés que se refiere a cuidar de los demás, mostrar interés por su bienestar y brindar orientación o apoyo cuando sea necesario. En los entornos laborales japoneses, mendomi suele asociarse con empleados y gerentes experimentados que ayudan a sus colegas más jóvenes a aprender, resolver problemas y adaptarse a la organización. Refleja la importancia de las relaciones a largo plazo, la responsabilidad mutua y la armonía grupal que esperamos de la cultura organizacional japonesa. Aunque las prácticas varían entre empresas, la idea de apoyar y desarrollar a los demás sigue siendo un aspecto reconocido de la gestión y el trabajo en equipo en muchas organizaciones japonesas.

Los occidentales a menudo se llevan una desagradable sorpresa al trabajar para una empresa japonesa en Japón, ya que el cuidado que se les brinda puede no ser lo que esperaban. En distintas culturas, cuidar de alguien puede interpretarse de manera diferente. En Estados Unidos, por ejemplo, significa ofrecer una compensación justa y reconocimiento, mientras que en Francia, significa proteger los derechos. Existen visiones del mundo muy diversas. No conocía el concepto de "mendomi" hasta que lo experimenté en una planta de Toyota. Allí, significaba esforzarse por facilitar el trabajo. Luego descubrí que tenía un sentido más general de cuidar a los empleados más allá de su puesto de trabajo, como estar pendientes de ellos y sus familias cuando ocurren catástrofes, como la COVID-19 o las inundaciones en Durban, programas de mentoría en la planta, etc. En general, es una exhortación a los líderes para que estén atentos a las circunstancias personales que puedan afectar el trabajo de alguien.

En concreto, has estandarizado tu línea de producción, pero el operario de hoy es zurdo. Modifica la configuración. Te has asegurado de que todas las piezas estén al alcance del operario para facilitar su colocación, pero la persona de hoy es inusualmente baja o alta. Busca la manera de ayudarle. En la práctica, Mendomi se refiere al esfuerzo que uno está dispuesto a hacer para facilitar el trabajo de otra persona. He visto a muchos gerentes notar algo que no funciona bien y luego quedarse de brazos cruzados esperando a que el problema desaparezca o a que la persona lo resuelva. Mendomi implica esforzarse más para que el trabajo de cada persona sea fluido y sin contratiempos. Sí, buscamos estandarizar el trabajo. Pero más allá de eso, buscamos lograr un trabajo estandarizado: agregar valor de la mejor manera posible dentro del tiempo de ciclo. Según la realidad de la persona que realiza el trabajo, esto significa esforzarnos por ajustar el entorno laboral.

Esto es particularmente importante para que los ingenieros lo entiendan. Una vez que realizamos un cambio de ingeniería, ya sea en el producto o en el proceso, el trabajo no termina hasta que el ensamblaje sea tan sencillo como lo era antes del cambio. Podemos verlo como una unidad: primero el cambio de ingeniería, luego el liderazgo de ingeniería de kaizen para solucionar todos los problemas que el cambio haya generado. Mendomi: demuestra que te importa, haz un esfuerzo adicional.

En el ámbito laboral, la IA persigue dos objetivos sencillos: 1) aumentar la autonomía de cada persona para convertirla en un superempleado, trabajadores potenciados por agentes de IA capaces de realizar el trabajo de tres o cuatro personas, de modo que 2) se reduzca el número de personas que realizan el trabajo, que ha sido el objetivo final de las sociedades industriales desde siempre: dividir, separar, automatizar y reducir la cantidad de personas necesarias para realizar la tarea.

En un sentido más amplio, la IA plantea un nuevo desafío para el concepto japonés de mendomi (cuidado y bienestar). Si una empresa se considera responsable del bienestar de sus empleados, sustituirlos por IA no es solo una decisión empresarial, sino también moral. Esto plantea una pregunta compleja: ¿cómo puede una empresa afirmar que cuida de sus empleados si ya no los emplea? La cuestión no radica en si se debe adoptar la IA, sino en cómo las organizaciones pueden equilibrar el progreso tecnológico con su responsabilidad de apoyar, capacitar o reubicar a las personas cuyos puestos de trabajo se vean afectados.

Pero, en definitiva, la IA llegó para quedarse, así que podemos plantearnos las preguntas clave: ¿Cómo puedo guiar a alguien para que utilice la IA y mejore su trabajo? ¿Qué dificultades genera la IA y cómo podemos abordarlas? ¿Cómo puedo esforzarme más para ayudar a quienes se enfrentan a esta nueva herramienta?

La IA suele ser un cambio de ingeniería: cuando las cosas se calmen, sabremos mejor qué hace y qué no. Hasta ahora, vemos que aumenta la productividad individual, pero no necesariamente la productividad general del proyecto, o al menos no tan rápido ni en la misma medida. Los problemas de coordinación se están volviendo abrumadores y lograr que la IA genere valor sigue siendo muy complicado. Oímos hablar de empresas que despiden personal, tienen problemas de calidad y tienen que volver a contratar para controlar la situación. Pero aprenderemos. El punto de inflexión, en mi opinión, es más individual. La IA no cambia nada; es solo otra herramienta. Del mismo modo que podemos ignorar a la persona que tiene que recoger cajas del suelo y se lastima la espalda, o detenernos, reconocer el problema, aceptarlo y buscar una solución (como construir un karakuri con ella), lo mismo ocurre con la IA. Podemos preguntarnos qué nuevas dificultades crearán estas herramientas y cómo podemos ayudar a las personas a superarlas.

La gente ya se queja de las dificultades habituales del uso cotidiano de la IA. Informan de pérdida de control y autonomía. Dado que la IA puede completar tareas de forma independiente, los usuarios a menudo no comprenden del todo cómo se tomaron las decisiones ni si los resultados son fiables. En lugar de realizar el trabajo ellos mismos, dedican más tiempo a supervisar, verificar y corregir la IA, lo que genera una nueva carga cognitiva, ya que su atención se desvía de la realización de tareas a su monitorización constante. Muchos también temen que depender demasiado de la IA reduzca sus propias habilidades y criterio con el tiempo, haciéndoles sentir menos capaces y menos conectados con su trabajo, etc. Entonces, ¿qué podemos hacer para solucionar esto? ¿Qué esfuerzo adicional podemos realizar para mitigar estas preocupaciones? Sigamos reflexionando.

RP: Es fácil descartar la idea de mendomi, y de hecho la del respeto a las personas, como una simple ilusión, pero las implicaciones de "cuidar a las personas" (o de no hacerlo) tienen grandes repercusiones tanto para ellas como para la organización. ¿Podrías explicar por qué mendomi en realidad abarca una idea mucho más amplia que simplemente "dar a las personas normas que seguir"?

MB: La investigación sobre la confianza generalmente identifica tres dimensiones fundamentales. En primer lugar, la competencia se refiere a la creencia de que una persona o sistema posee la capacidad y la experiencia necesarias para realizar una tarea con eficacia. En segundo lugar, la honestidad o integridad refleja la expectativa de que actuará de forma coherente, justa y conforme a principios aceptados. En tercer lugar, la benevolencia se refiere a la creencia de que se preocupa genuinamente por los intereses y el bienestar de los demás, en lugar de actuar únicamente en beneficio propio. En otras palabras, la confianza no se trata solo de creer que una solución puede funcionar, sino también de creer que actuará con honestidad y tendrá en cuenta nuestros intereses. En resumen, seguimos voluntariamente a las personas que consideramos competentes (entienden el problema que hay que resolver y saben cómo abordarlo) y dignas de confianza (son honestas y benevolentes, al menos con nosotros).

Odiamos a las personas que consideramos competentes pero poco fiables porque creemos que encontrarán la manera de perjudicarnos. Despreciamos a las personas que no son ni competentes ni dignas de confianza (como nos sentimos con la mayoría de los políticos) y sentimos lástima por las personas fiables que consideramos incompetentes. He tenido el inmenso privilegio de trabajar con personas en las que confío plenamente (si algo sale mal, estoy seguro de que es involuntario). El trabajo avanza a rachas: cada uno hace lo suyo, luego nos comunicamos rápidamente, discutimos el plan, el evento, nos reímos o contamos un chiste para aliviar la tensión, nos ajustamos, definimos el siguiente paso y luego volvemos a lo nuestro. Es una experiencia fluida de hacer las cosas en equipo. Hay comunicación y correcciones constantes, pero es un proceso fluido y sencillo; y logramos cosas mucho mejores de las que creíamos posibles. Es algo increíble.

Con personas en las que no confías plenamente, ya sea porque no estás seguro de su competencia o de su fiabilidad, las cosas se complican de inmediato. Primero, reduces tus objetivos a lo que crees que puedes controlar. Luego, dedicas mucho más tiempo a la comunicación y a asegurarte de que el objetivo esté definido, que el camino a seguir esté claramente trazado y que se entiendan los límites de lo que es aceptable y lo que no. Conocemos bien a estas personas. Aparecerán, aparecerán y luego, inexplicablemente, te decepcionarán con algo inesperado. Al final, las cosas se hacen, pero con más precaución, coordinación y control (y, desde luego, no son tan divertidas). Son personas con las que debes contactar cuando no has tenido noticias suyas durante un tiempo, repasar con ellas los objetivos, las reglas básicas y los incentivos, y así sucesivamente. Funciona, pero es lento y bastante aburrido.

Claro que también hay personas en las que no se puede confiar, punto. Ya sea por su incompetencia, que siempre acaban cometiendo errores, o porque solo piensan en sí mismas y buscan cualquier oportunidad para aprovecharse de la situación y dejarte en la estacada. No todas estas personas poco fiables son desagradables. Muchas se salen con la suya siendo muy simpáticas, divertidas e interesantes (siempre están metidas en algún lío en el que te ves envuelto). Somos una especie hipercolaborativa, así que nos dejamos engañar fácilmente por personas poco fiables porque simplemente no tenemos la lógica para contar las veces que se aprovechan de nosotros sin ayudarnos realmente. El problema es que tu organización puede obligarte a trabajar con ellas, o te caen bien y piensas que esta vez serán buenas amigas, etc. Pero siempre que están cerca, las cosas fallan y la culpa es la tónica dominante.

Creo firmemente que la confianza es el ingrediente secreto que hace que todo funcione. Confiar en uno mismo es fundamental para aprender, porque aprender implica convivir con la frustración de no lograrlo hasta conseguirlo. Por eso, hay que seguir adelante. Piensa en cuántas personas conoces que usan la excusa de "me siento como un impostor" para no esforzarse en aprender algo nuevo. Confía en los demás, porque así se reducen los costes de coordinación y, para ser justos, el trabajo se vuelve más ameno. Trabajar en ráfagas de "avanzar, colaborar, avanzar, colaborar" es una experiencia profunda y estimulante.

Mendomi es clave para generar confianza en cualquier relación (o para descubrir que no vale la pena intentarlo), de dos maneras. La primera es la del "Lazo del coach": pequeños gestos de atención personal que demuestran interés por la otra persona y por lo que dice que le gusta o le disgusta. Un ejercicio sencillo consiste en observar la ropa de alguien, preguntarse qué prenda quiere que notes y anotarla, conectando así con ella. Un paso más allá sería observar lo que alguien está haciendo y encontrar la manera de ayudar, como si se tratara de un pequeño gesto de apoyo, cuando alguien está lidiando con demasiadas cosas a la vez. Esto es muy concreto y algo en lo que todos podemos trabajar: no dejemos que la anciana se las arregle con sus maletas mientras intenta subir las escaleras. Para nosotros, los occidentales, aprender a ver las oportunidades de ayudar es algo muy real, casi un ejercicio espiritual. Empieza con dar las gracias y luego buscar maneras de ser útil en las pequeñas cosas.

Preocuparse por lo que les sucede a los demás es claramente lo más importante (aunque no necesariamente para ellos) y es complicado porque entonces nuestras expectativas sobre lo que deberían sucederles a menudo no coinciden con las suyas. No me enorgullezco de ello, pero no puedo contar las veces que he tenido una discusión acalorada con alguien a quien aprecio porque estaba haciendo o dejando de hacer algo que yo consideraba realmente importante para su desarrollo. Eso es … realmente complicado, pero por otro lado, rodearte de personas a las que has ayudado a superar momentos difíciles o obstáculos es la clave para crear un entorno de confianza donde te apoyen en tus propias dificultades.

Así que no, en absoluto, mendomi no es una cuestión de armonía. Creer que todos pueden unirse, llevarse bien y resolver problemas simplemente con buena voluntad y cooperación es ingenuo e irreal. Sin embargo, para tener éxito, necesitamos que la gente se una, se lleve bien (en cierta medida) y haga las cosas. No sucederá por sí solo; debemos esforzarnos, y mendomi es fundamental para ello.

Dedicamos muchísimo tiempo y esfuerzo a evaluar la competencia y muy poco a evaluar la confiabilidad. Contratamos personas porque son inteligentes, las ascendemos porque obtienen resultados y desarrollamos sistemas de IA porque son cada vez más capaces. La competencia por sí sola nunca ha sido suficiente. La competencia nos dice si alguien puede resolver el problema. La confiabilidad nos dice si lo resolverá de una manera que también nos beneficie. Y esa segunda pregunta suele ser la que determina si las cosas realmente funcionan. Los equipos con un alto nivel de confianza avanzan más rápido no porque sean más competentes, sino porque no pierden tiempo protegiéndose unos de otros. Se comunican menos, coordinan menos y logran más. A medida que la IA se vuelve más capaz, esta distinción cobra aún más importancia. El verdadero desafío ya no reside en construir sistemas que puedan hacer cosas, sino en construir sistemas, organizaciones y culturas que las personas sientan que actúan con ellas, en lugar de simplemente para ellas. Mendomi, como práctica personal y norma organizacional, es la clave para lograrlo.

Extraído de: Planet Lean