Hágalo suyo primero

El autor rememora la transformación de una fábrica que demostró que el cambio duradero comienza cuando la mejora se convierte en una idea propia de las personas.

“Eso solo funciona en sectores como el automotriz, donde cada unidad es idéntica. Aquí todo lo que fabricamos es único. Nada de eso aplica a nosotros”, dijo el jefe de línea de producción, de pie en medio de la planta. Algunos de sus operarios estaban lo suficientemente cerca como para oírlo, y lo suficientemente cerca como para que estar de acuerdo conmigo les hubiera costado caro. Yo era nuevo y acababa de usar las palabras “flujo” y “desperdicio” en la misma frase.

“Sabemos lo que hacemos. La forma en que ensamblamos estas unidades requiere verdadera habilidad, nada que ver con una planta de producción en masa. Aquí no hay desperdicio. Excepto cuando ingeniería envía los planos equivocados. Entonces perdemos tiempo corrigiéndolos”, continuó el gerente.

Me habían pedido que construyera una nueva planta más eficiente y trasladara la producción allí. Esto fue en una fábrica de equipos de alta tensión en Suecia. Podía ver el desperdicio por todas partes. Ese era el verdadero problema.

En la nave de producción, las unidades permanecían en su lugar durante semanas, a veces meses. Cada una se fabricaba allí mismo. Todo, excepto la soldadura, llegaba a la unidad en lugar de que la unidad se desplazara por el espacio: el montaje, el cableado eléctrico, las pruebas. Quien trabajaba en ella llevaba sus herramientas consigo. Lo único que se medía era el día en que se iniciaba la producción y el día en que se enviaba la unidad. Nada intermedio. Los problemas se resolvían en silencio, con lo que se tuviera a mano, por quienquiera que se topara con ellos. Llevaban décadas trabajando así, y desde su perspectiva, nada estaba roto.

Asumí que mostrar el desperdicio que veía era mi trabajo. Bastaría para que todos entendieran cómo podíamos mejorar la distribución y el flujo de trabajo.

Pasé un tiempo en la planta y luego empecé a señalar las cosas: la unidad permanecía intacta durante días entre pasos, el operario cruzando el pasillo para buscar una herramienta que se había extraviado, la misma tarea realizada de cinco maneras diferentes porque nadie había anotado la mejor. Para mí era obvio. Para ellos, era un insulto.

Era demasiado joven para comprender que algo puede ser obvio para quien acaba de entrar e invisible para quienes llevan veinte años trabajando allí. Su orgullo no era ignorancia; De hecho, esa era la razón por la que la empresa seguía funcionando. Y ahí estaba yo, diciéndoles que aquello de lo que más se enorgullecían estaba lleno de desperdicios. ¡No me extraña que se pusieran a la defensiva!

Durante semanas, seguí presionando y señalando, pero solo conseguí más distanciamiento y escepticismo. Forzar las cosas me habría garantizado la sumisión, de esa que se mantiene mientras uno observa y se desmorona a la primera señal de error. Finalmente, probé algo diferente. En lugar de decirles qué estaba mal, le pregunté a uno de los jefes de línea de producción cómo podríamos aprovechar el buen trabajo que su equipo ya estaba haciendo, para que una solución que encontrara un operario no se quedara en el olvido. Le gustó la pregunta. Se trataba de su habilidad, no de sus fallos.

De ahí surgió una especie de reunión matutina informal: unos minutos al comienzo de cada día para revisar lo que teníamos que enviar, qué podía interponerse y cómo alguien había resuelto un problema el día anterior. Una vez que la gente empezó a describir sus propias soluciones en voz alta, también empezaron a describir los problemas. Y una vez que los problemas tuvieron nombre, los desperdicios empezaron a salir a la luz por sí solos. La única diferencia era que ahora eran sus observaciones, no las mías.

Una vez que empezaron a abrirse, organizamos algunas pruebas comparativas para que los gerentes y operarios pudieran ver cómo funcionaba una línea de producción en otros lugares. Vieron cómo se movían las unidades entre estaciones en lugar de que las personas se movieran entre unidades. Después de una sesión de pruebas comparativas, un jefe de línea de producción (uno de los que me había dicho que nuestras unidades eran demasiado únicas para "todo esto") lo dijo antes que yo: "Sería mucho más fácil si las unidades se movieran y cada estación tuviera lo que el operario necesita para su trabajo. He perdido tiempo y dinero buscando herramientas extraviadas, he comprado otras nuevas para reemplazarlas y luego he encontrado las viejas". Nadie les había dicho que el flujo funcionaría para sus productos únicos. Lo decidieron ellos mismos.

Lo más difícil aún estaba por venir. Se avecinaba una nueva fábrica, lo que significaba una distribución completamente nueva: todo el flujo diseñado desde cero. Había mucha presión para terminar la distribución rápidamente y pasar a las demás partes, pero una distribución entregada al equipo solo duraría mientras yo estuviera a su lado. Así que, a pesar de la presión del tiempo, lo resolvimos juntos, estación por estación, con los nuevos conocimientos e ideas de nuestros propios hallazgos, hasta que el flujo en papel fue suyo. Cuando la nueva planta finalmente estuvo en funcionamiento, el tiempo de procesamiento se redujo inmediatamente en un 40%.

Aproximadamente un año después de mi partida, un empleado con el que había trabajado me llamó. No quería nada en particular. Simplemente me dijo que la línea seguía funcionando como la habíamos dejado y que seguían encontrando aspectos que mejorar. Luego hablamos de otra cosa. He pensado en esa llamada más que en cualquier cifra de esa planta (a diferencia de un resultado, es algo que no pude forzar).

Desde entonces, he trabajado con muchas empresas y he visto los buenos cambios desaparecer la semana que la persona que los impulsaba se fue, porque pertenecían al agente de cambio y nunca a la sala. Celebramos al líder que impulsa algo, pero rara vez preguntamos qué queda después de que se van. Y casi siempre lo hacemos en el orden equivocado: comenzando con la transformación, el nuevo diseño, el nuevo sistema, antes de haber hecho el lento trabajo de ayudar a la gente a entenderlo lo suficientemente bien como para quererlo ellos mismos. Ese trabajo es lo que convierte un cambio que usted instala en uno que ellos conservarán. Me preocupa que la mayor parte de lo que llamamos transformación sea solo una forma que una persona sostiene, mientras todos los demás esperan que se les cansen los brazos.