Pensar mejor y más rápido: Secretos de Toyota para la resolución de problemas

Josh Howell, Mark Reich y Art Smalley revelan las características de Toyota que ayudan a todos, desde los empleados de primera línea hasta los ejecutivos, a resolver problemas mejor y más rápido.

En la primera parte de su podcast Pensar mejor y más rápido, Josh Howell, Mark Reich y Art Smalley hablaron sobre la resolución de problemas justo a tiempo y cómo la velocidad de la resolución de problemas de calidad depende del nivel de la organización y del tipo de problemas que se presentan. En esta segunda parte del podcast, analizan las características únicas de la resolución de problemas en Toyota que ayudan a los empleados —desde los de primera línea hasta los altos ejecutivos— a resolver problemas mejor y más rápido, características que muchas empresas que intentan implementar la metodología Lean no logran comprender.

Crear un aprendizaje experiencial

Muchos líderes intentan aplicar Lean basándose en la lectura sobre el tema y los procesos y herramientas de gestión involucrados, afirma Art, veterano de Toyota y autor de Cuatro tipos de problemas. Esto es útil, pero carece de experiencias prácticas de resolución de problemas Lean. Por ejemplo, trabajar en una línea de producción y resolver muchos problemas pequeños a diario proporciona un aprendizaje formativo dentro de Toyota que se mantiene a medida que un miembro del equipo asciende a puestos de gestión y dirección.

“Muchos de nosotros que nos topamos con estas ideas más adelante en la vida, cuando ya estamos en puestos más altos en nuestra carrera y en nuestras organizaciones, no siempre tenemos esa oportunidad”, afirma Josh, presidente del LEI. Admira a Toyota por integrar a las personas, incluso a los ejecutivos de cuello blanco, poniéndolos en la línea de producción “para que trabajen con ese nivel de detalle y aprovechen todas las oportunidades que ello conlleva, para así establecer una mentalidad que puede ser muy útil incluso cuando se accede a trabajos de mayor nivel, con ciclos de trabajo más largos, más ambiciosos y complejos”.

Entonces, ¿qué se supone que debe hacer un ejecutivo, sin experiencias de integración y resolución de problemas como las de Toyota? Mark, ingeniero jefe de estrategia del LEI y autor de Managing on Purpose, dice que al menos pueden ir a la línea de producción, donde se realiza el trabajo, y experimentarlo observando. Ha visto a ejecutivos que, al ir a la primera línea, se asombran por “la cantidad de trabajo difícil, innecesario y frustrante que se realiza minuto a minuto, día a día”. Eso les ayuda a experimentar la naturaleza precisa del trabajo y los problemas que allí se presentan, pero también deben preocuparse de que “la gente no debería tener que trabajar de esa manera, y así sucede en muchas organizaciones. Creo que a los líderes de Toyota les importaba, y no solo el personal de planta, sino todos en la organización, y que todos en la organización tuvieran un trabajo que generara valor”.

Art considera que el propósito del LEI es cerrar la brecha de aprendizaje entre los líderes que no provienen de Toyota y, de alguna manera, ayudar a los ejecutivos a adquirir las experiencias que él y Mark vivieron trabajando allí: “Mark y yo lo aprendimos a través del trabajo en la línea de producción, trabajando en Toyota y a lo largo de nuestras carreras, al verlo en distintos niveles. Otras personas necesitan tomar conciencia de eso, abrir los ojos de diferentes maneras”.

Examinar el proceso detrás de los resultados

El enfoque único de Toyota para la resolución de problemas incluye una obsesión por ir mucho más allá de la causa de un problema para determinar cómo un proceso o procesos contribuyeron al resultado y a la causa. Art cita el ejemplo de un lanzamiento fallido en una de las plantas de Toyota en el extranjero. Los problemas con los proveedores de equipos contribuyeron a los malos resultados. En lugar de simplemente decir "proveedor defectuoso, no es nuestro problema" y seguir adelante, se analizó minuciosamente cada aspecto del negocio relacionado con los equipos de precisión destinados a operaciones en el extranjero para garantizar que el siguiente lanzamiento internacional fuera mejor que el anterior. Resultó que la documentación, los materiales de soporte y la capacitación que acompañaban a los equipos enviados al extranjero eran deficientes, y Toyota trabajó durante un año o más para corregirlo.

"Toyota es muy buena analizando el proceso que condujo al resultado final", dice Art. "La mayoría de la gente quiere criticar el resultado final. Toyota vuelve atrás, una y otra vez. ¿Cuáles fueron nuestras suposiciones iniciales, nuestros procesos de pensamiento y las condiciones que nos llevaron por este camino?".

Mark y Art afirman que este enfoque no busca culpables, sino garantizar que no vuelva a suceder: los 5 porqués, no los 5 quiénes.

Resolver todos los problemas, grandes y pequeños

El trío conversó sobre cómo los veteranos de Toyota en primera línea son capaces de encontrar y resolver repetidamente cientos de pequeños problemas en el trabajo que han realizado durante años. Ese nivel de resolución de problemas en primera línea es mucho menos común fuera de Toyota, donde probablemente se prioricen los problemas y decisiones de liderazgo más importantes.

“Muchas organizaciones consideran clave las decisiones y los problemas que resuelven los líderes”, afirma Mark. “En Toyota, entendemos que el miembro del equipo que detecta esos 120 problemas en su trabajo es tan importante para la empresa como el CEO y las decisiones que toma”.

Toyota busca resolver los problemas pequeños con rapidez antes de que se conviertan en grandes problemas. “Muchas organizaciones tienden a esperar y solo implementan un sistema para resolver problemas cuando estos son graves”, añade Mark. “Pero, de hecho, si podemos resolver cien problemas rápidamente, por ejemplo, en los niveles inferiores de la organización, estos no se convertirán en grandes problemas”.

Retomando la conversación desde el principio, el trío analizó las diferencias entre resolver problemas de forma más eficaz y rápida en la línea de producción y hacerlo en la alta dirección. «Cuando estás más cerca de la primera línea, es mucho más explícito lo que hay que hacer, pero solo si se define bien la estrategia desde arriba y se transmite la información a los niveles inferiores, algo que muchas organizaciones no hacen bien», afirma Art.

Según Art, un reto fuera de Toyota es perfeccionar las capacidades de resolución de problemas entre los altos directivos, donde los ciclos de aprendizaje son más largos y lentos en comparación con los ciclos cortos en la primera línea. Por ejemplo, al trabajar en un plan anual, el líder puede experimentar el ciclo solo dos o tres veces antes de pasar al siguiente, sin haber adquirido suficiente experiencia para reflexionar y mejorar el proceso. En la primera línea, el ciclo se mide en segundos y se experimenta innumerables veces al día. «Me temo que no somos buenos en los ciclos de aprendizaje más lentos porque la gente simplemente cambia de puesto, y no contamos con un mecanismo estandarizado para registrarlo y analizarlo».

“No te imaginas la cantidad de empresas con las que he tenido la oportunidad de interactuar donde la idea de que, como ejecutivo, si eres un líder exitoso, de alto rendimiento y en ascenso dentro de la organización, si sigues en el mismo puesto tres años después, casi se te considera un defecto”, dice Josh. “Algo debe haber estado mal contigo para que no te ascendieran o te asignaran a otro puesto lateral más rápidamente”.

Sin consistencia en el liderazgo y la experiencia que esto conlleva, cualquier transformación lean será más difícil.

Extraído de: The Lean Post