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"Flechas" y loops: la evolución de nuestro sistema de gestión

Un alto ejecutivo de una cadena hotelera española comparte un ejemplo de cómo el sistema de gestión y las herramientas visuales de la organización han cambiado con el tiempo.

A medida que una organización desarrolla su capacidad para identificar y resolver problemas y se vuelve más madura en su comprensión del pensamiento Lean, es natural que su sistema de gestión, y la gestión visual que lo respalda, también evolucionen. Esta es nuestra experiencia en Dreamplace Hotels & Resorts.

Nuestra semana comienza con lo que llamamos el “noticiero”, la reunión semanal que tiene como objetivo velar por el correcto funcionamiento de nuestros siete hoteles. Los representantes de cada departamento brindan al equipo una breve actualización sobre los acontecimientos y problemas de su área y cualquier “rojo” (problema) que se destaque se asigna a un equipo ad-hoc que se espera que lo resuelva en una fecha determinada. Ésta es la herramienta que usamos para garantizar que las cosas fluyan sin problemas en todos los departamentos, desde ventas hasta TI y mantenimiento.

La gran ventaja de esta herramienta de gestión es que nos proporciona una instantánea de lo que está pasando en la organización, a nivel de grupo, sin entrar en demasiados detalles sobre cada acción correctiva. Por eso lo llamamos el noticiero. Es una gran herramienta pero falta un poco a la hora de saber qué pasa en cada hotel en concreto. Es por eso que luego necesitamos hacer zoom en cada una de las secciones del flujo de valor (llamamos “flecha” o “arrow”) para profundizar en cada área del negocio y los problemas que experimentan. Por ejemplo, en el Departamento de Ventas, tenemos nuestra propia “flecha” que nos permite distribuir toda la información y asegura que ningún problema pase desapercibido (evita la selección selectiva en la resolución de problemas de ventas también).

Paralelamente a la flecha del grupo, tenemos otro panel enorme, y algo intimidante, que llamamos Hotel Tube. Pretende acercar dos realidades: los macro-KPIs del grupo y los micro-KPIs individuales de los hoteles. Cada carril corresponde a un hotel, mientras que las columnas representan áreas de trabajo multifuncionales que cubren un paso en el viaje del huésped. En otras palabras, el Hotel Tube sigue el viaje del huésped a través de nuestro proceso. Genera excelentes conversaciones y una gran cantidad de datos muy útiles, pero, nuevamente, no es excelente para acercar y obtener tracción en las contramedidas. Cuando tienes un panel tan gigantesco para mirar y aparecen tantos problemas por todas partes, concentrarse en lo que realmente importa puede ser difícil. Fue entonces cuando apareció la siguiente iteración en nuestro sistema de gestión.

La resolución de problemas es un camino de doble sentido

Con Hotel Tube, descubrimos que había una gran desconexión entre la flecha del grupo y la de los hoteles y nos dimos cuenta de que necesitábamos una herramienta de gestión que uniera estos dos mundos. Entrando a los loops (bucles en español), que tienen como objetivo permitir una interacción real entre el grupo y los hoteles para resolver problemas juntos (especialmente los de corto y medio plazo).

Todavía estamos en modo de experimentación, prueba y error y, por ahora, solo hemos activado seis loops: Ventas, Inversiones, Seguridad y Mantenimiento, Gestión del Tiempo, TI y Desarrollo de Personas. Nuestro objetivo es hacer que los loops sean cada vez más ágiles, ser más rápidos para abordar los "rojos" e inyectar gradualmente dinamismo al Hotel Tube (que pretenden reemplazar eventualmente). Lo que hace que los bucles sean tan efectivos es que reconocen que se trata de las conversaciones: el viaje del huésped, mapeado en el Hotel Tube, siempre está en el centro de nuestras conversaciones, por supuesto, pero los loops nos permiten mantener nuestro enfoque en las acciones que debemos tomar para generar el valor que esperan nuestros huéspedes.

Permítanme compartir un par de ejemplos de cómo funcionan los loops. Primero, veamos el loop de Inversiones. Como grupo, por supuesto que tenemos un plan de inversiones, pero no había visibilidad en los diferentes hoteles sobre cuándo se planeaba cada inversión y, por lo tanto, no había una estructura real para el despliegue de la inversión. Con los loops, no solo tenemos información clara sobre planes de inversión estructurados que se comparten trimestralmente con todos los hoteles, sino también una forma de comunicarnos con ellos para garantizar que la inversión se pueda realizar de la manera más eficiente posible. Imagine que uno de nuestros hoteles le pide al grupo una determinada inversión: "Necesitamos colchones nuevos en 50 de nuestras habitaciones". Con los loops, podemos aprobar esa inversión mientras le pedimos al hotel que establezca las bases; por ejemplo, "Reemplazaremos los 50 colchones, pero necesitaré que se bloqueen esas habitaciones durante dos días". Otro ejemplo es el loop de TI, que ha demostrado ser muy útil para priorizar los tickets y gestionar mejor los trabajos de TI en los hoteles (algunos de ellos son problemas continuos de Wi-Fi). Esto minimiza el coste de analizar el problema y el "ruido de comunicación" que genera la avalancha de llamadas y correos electrónicos en los que confiábamos anteriormente para alinearnos con un plan de acción.

Cada semana, los directores de hotel recopilan todos los datos de sus hoteles (a veces los ayudamos desde Corporativo, porque medimos muchos KPI de forma centralizada), todos los problemas que se produjeron, todos los tickets abiertos y el aporte de sus gerentes de área. Para cada problema, se lanza una tarea correctiva dentro de la conversación en el loop, para garantizar que la comunicación siga siendo un camino de doble sentido. Estamos invirtiendo bastante en digitalización, para respaldar la recopilación y el análisis de datos, no con el objetivo de reemplazar nuestros paneles de papel de gestión visual, sino para alimentarlos.

Actualmente, las reuniones del noticiero y de la “flecha” departamental se realizan los lunes –para empezar la semana con una idea clara de la situación– y los subgrupos que se encargan de resolver los problemas se toman el resto de la semana para hacerlo. Si podemos volvernos más dinámicos en la captura y el análisis de datos y garantizar una interacción más fluida entre el grupo y los hoteles, podemos acortar ese ciclo de mejora y volvernos más ágiles en nuestra resolución de problemas como organización. Esta es, en última instancia, la idea detrás de los loops.

Jordi Estalella
Director de Marketing y Ventas, Dreamplace Hotels & Resorts, Islas Canarias, España
Extraído de: Planet Lean