Si se aprende, no hay fracaso

En este artículo, comprenderá cómo los errores potenciales pueden convertirse en una fuente inagotable de crecimiento personal y gerencial.

En un mundo empresarial sofisticado e hiperconectado, es difícil lograr la certeza. Esto impacta a las empresas de diversas maneras, especialmente en el liderazgo de aquellas organizaciones que necesitan innovar constantemente para diferenciarse para alcanzar y mantener el éxito.

En este contexto, es estratégicamente importante entender cómo abordar en la práctica el fracaso, que es un hecho común y natural en la vida diaria de cualquier negocio.

Cuando se trata de fracaso, una variable importante es el tiempo. “Fracasar rápido” significa aprender más rápidamente. Esto se debe a que, al reconocer rápidamente que vas en la dirección equivocada, puedes detener el proceso, interrumpir la generación de desperdicios y redirigir tu energía, tiempo, trabajo y recursos para buscar un camino nuevo y mejor. Un pivotaje de este tipo puede optimizar los resultados y generar aprendizajes muy relevantes.

Es necesario fomentar (y nunca castigar) el “fallo rápido” cuando va seguido de correcciones de rumbo y aprendizajes. Pero hay una advertencia: para que esto realmente funcione, el liderazgo debe dar el ejemplo. Deben ser los primeros a quienes no les importe asumir riesgos responsables, dejando claro que está bien cometer errores si generan “fallos inteligentes”.

Para que esto realmente funcione, la relación entre líderes y seguidores debe basarse en mucha confianza y respeto mutuo. Esto no es tan sencillo de conseguir en el día a día, que muchas veces está lleno de estrés y disputas personales. Sin embargo, es la única manera de crear un entorno en el que exponer y resolver problemas se vuelva natural: la base del pensamiento Lean. Por el contrario, cuando el entorno se caracteriza por acusaciones, castigos y la atribución de errores a las personas en lugar de a los procesos, no se puede lograr la confianza y la organización comienza a experimentar un clima de miedo.

Un enfoque tan exagerado en la jerarquía y el mando y control es uno de los mayores errores de las empresas que siguen el pensamiento de gestión tradicional. Esto dará como resultado que los problemas se escondan debajo de la alfombra y que los empleados carezcan de seguridad psicológica (que, en el modelo de Timothy Clark, se compone de cuatro elementos: sentirse incluidos, aprender, contribuir y desafiar el status quo).

Desde la perspectiva de la innovación, una organización tradicional basada en el miedo no podrá cosechar los beneficios de la diversidad, la seguridad y la transparencia. Se perderá el compromiso del equipo, se dejará sin explotar todo su potencial y se producirá “más de lo mismo”.

Ante todo esto, creemos necesario repensar el fracaso dentro de las organizaciones. Debe verse como una oportunidad real y poderosa para generar aprendizajes, tanto individuales como colectivos, mejoras e innovación. Ésta es la experiencia de Isao Yoshino, por ejemplo (contada por Katie Anderson en su libro Learning to lead, leading to learn, publicado recientemente en portugués por Lean Institute Brasil): durante sus 40 años en Toyota, sus fracasos se convirtieron en una fuente de conocimiento y evolución gerencial. Como dice Yoshino, “el fracaso no es un fracaso si aprendes algo importante que de otro modo nunca podrías haber aprendido”.

Las prácticas de Toyota, que representan las bases de un sistema Lean, siempre han ido en esta dirección. En Lean, un líder cree que nadie va a trabajar con la idea de hacer un mal trabajo (más bien todo lo contrario). Sin embargo, los procesos (que las personas probablemente no han creado por sí mismas y tienen poco o ningún poder para cambiar) pueden pasar rápidamente de buenos a problemáticos, de estables a inestables, y esto es lo que genera el fracaso.

En su práctica diaria, los líderes deberían preguntar “por qué” con más frecuencia que “quién”. Esto no sólo evita la peligrosa práctica de culpar a las personas, sino que también ayuda al equipo a comprender las causas raíz de los problemas o errores que estropean el proceso. Una actitud Lean anima a las personas a estar abiertas a señalar y resolver problemas y mejora el aprendizaje. Esto, a su vez, permite más mejoras y más innovación, involucrando gradualmente a más y más personas. Es lo que hace que las organizaciones que son lean en su esencia sean competitivas en sus respectivos mercados.

Entonces, ¿en qué se diferencia el liderazgo lean? La mentalidad de un líder lean es casi como la de un aprendiz, en el sentido de que se basa en la idea de “saber que no lo sé todo”. Por lo tanto, los alienta inherentemente a intentar comprender los problemas y encontrar soluciones, a mostrar vulnerabilidad (fallan como todos los demás) y a esforzarse siempre por aprender de los errores sin culpar a las personas.

Los líderes Lean son tanto aprendices como maestros. Son responsables de desafiar a su gente a desarrollar sus competencias mediante la resolución de problemas, apoyarles y aprovechar su potencial para mejorar continuamente su trabajo. Esto se logra brindando a los equipos una visibilidad completa de su propósito, objetivos y metas, y fomentando la colaboración y el trabajo en equipo.

La condición previa para el liderazgo lean es escuchar activa y entusiastamente, estar siempre presente en el gemba y desarrollar una comprensión del trabajo.

En resumen, un líder Lean “prepara el escenario e invita a la participación”, para tomar prestadas las palabras de Amy Edmondson. Su humildad (colocarse en el lugar de los estudiantes y reconocer sus propias deficiencias) alienta al equipo a contribuir, atreverse y aprender, abriendo nuevos caminos en la búsqueda de desafíos cada vez mayores y propósitos más elevados y, en última instancia, contribuyendo al éxito de la organización. .

En 2024, como cada año, los desafíos estructurales formarán parte de su vida diaria en el trabajo. Te animamos a pasar las fiestas para reflexionar sobre tu relación con tu gente y sobre cómo puedes mejorarla. ¡Este es su camino hacia el éxito gerencial en 2024!