Cómo desarrollar una mentalidad Lean para el cambio

Este artículo es una transcripción del discurso de apertura de Sharon Visser "Cómo desarrollar una mentalidad Lean para el cambio" en la Summit Lean 2023 del Reino Unido el 19 de abril. Sharon es autora y coach Lean. Su inspiradora historia 'Lean Houses for Dragons' está disponible para su compra en edición de bolsillo aquí. Si desea ver esta conferencia magistral, mire el video de YouTube a continuación.

Introducción

Cada continente del mundo tiene historias de dragones. Dondequiera que vivieran estas bestias míticas, estas antiguas leyendas dotaron a los dragones de un gran poder, un poder que cambia vidas. En algunas culturas, son creativos y protectores y en otras, devoradores y destructivos. Reflejan los miedos y las aspiraciones de los narradores y la época en la que vivieron.

El dragón del que hablo es una metáfora que representa la respuesta conjunta de las personas que realizan el trabajo a la influencia de los líderes en su comportamiento. Cada organización tiene un dragón. Cada organización puede utilizar el pensamiento lean para aprovecharlo. Al igual que los dragones, las personas que realizan el trabajo tienen el poder de crear o destruir. Ellos también reflejan los miedos y las aspiraciones de sus narradores. Mi dragón se llama en Ngami.

En 2013, el pensamiento Lean llegó a mi vida y con él pude escribir sobre un dragón a mi cuidado. Este dragón vivía en una zona remota de África librada entre el desierto del Kalahari y el delta del Okavango. Un concesionario Toyota que opera en un entorno desafiante plagado de falta de habilidades, constantes cortes de energía, escasez de agua, distancia de los proveedores, altas temperaturas ambientales y condiciones desafiantes de las carreteras.

El informe de competitividad global de 2013/2014 mostraba que la mala ética laboral de Botswana es el factor más problemático para hacer negocios en el país. El pensamiento Lean superó todos estos desafíos y nos proporcionó mejoras que iban más allá de todo lo que podríamos haber imaginado. A continuación puedes ver la medida del cambio (no sólo por las finanzas) y cómo ha cambiado durante un período de dos años, y se refleja en el dinero.

El mayor cambio

Pero para mí el mayor cambio fue el compromiso. Tuve la alegría de relacionarme con las personas con las que trabajaba y eso cambió todo. Su autoestima mejoró y pudieron crecer como personas y pudieron encontrar la alegría de resolver problemas y la alegría de tener control sobre la resolución de problemas. Esto cambió todo para todos, especialmente para mí. Comenzamos a aprender sobre Lean de la mano de David Brunt y Terry O'Donoghue, director de operaciones de Halfway en ese momento.

Todo comenzó cuando Dave y Terry vinieron a pasar una semana entrenando con nosotros. De nuestras 98 personas, 25 de nosotros asistimos a la capacitación y varió desde los puestos de alto nivel en el negocio hasta el tipo que dirigía el área de lavado porque todos tuvieron la oportunidad. Al notar que la persona que gestionaba el lavadero era básicamente analfabeta, así que hicimos todo nuestro entrenamiento juntos.

Fue durante este tiempo que conocimos la casa Toyota, o la casa lean, y nos presentaron la casa de Halfaway, que era la nueva empresa que nos había comprado. En lo más alto de su casa estaba la movilidad. La movilidad era lo que teníamos que hacer. Teníamos que dar movilidad a nuestros clientes lo antes posible, en tiempo y forma.

Desde el principio supe que lograr que nuestra gente cambiara sería difícil, muy difícil. Nuestro equipo comenzó con el desafío del miedo, tenían miedo al cambio. Tenían miedo de tener nuevos dueños. Entonces, cuando la gente tiene miedo, desafía, y se llegó a un punto de resistencia pasiva y a veces de militancia dentro del equipo técnico.

La gente me ha preguntado cómo logré finalmente que cambiaran. En pocas palabras, no cambié a mis empleados, me cambié a mí misma porque soy la única persona sobre la que puedo tener control. Cambié la forma en la que respondía a los problemas y a sus miedos y luego ellos cambiaron. Sólo cambié cuando aprendí a reflexionar sobre mis respuestas y controlarlas y cambié porque tenía que hacerlo.

Realmente no había otra opción que cambiar, de lo contrario no habríamos podido lograr nada. Lean me dio una guía sobre cómo lograrlo y el pensamiento Lean nos ayudó hasta que pudimos lograr lo que hicimos. Como estábamos teniendo tantas dificultades con la agresión pasiva y la militancia, reconozco que nuestros recursos humanos fueron nuestro primer lugar en el que concentrarnos.

Entonces, con la persona de Recursos Humanos a mi lado, que también había estado en la capacitación, invité a cada miembro del personal a mi oficina y abordamos sus temores. De qué tenían miedo. Luego le conté lo que teníamos que hacer. Hablé de dónde teníamos que cambiar, cómo íbamos a realizar los cambios y, lo más importante, por qué teníamos que cambiar. Era importante reconocer que se trataba de un pueblo pequeño y que se trataba de personas que tenían familias que mantener. No podían permitirse el lujo de perder buenos empleos estables, pero tenían que acompañarme en el viaje.

Abordar los miedos

La mejor manera era abordar sus miedos y dejarles expresar lo que les asustaba. Le sorprendería lo fácil que fue eliminar algunos de esos miedos, eran pequeños miedos, pequeñas cosas en su vida. Pero dejé muy claro que el cambio aún tendría que ocurrir y los porqués. Era para conservar sus trabajos, para que siguieran cuidando de sus familias, para tener un mejor día en el trabajo porque estos sistemas podrían ayudarlos. Fue el primer paso para involucrarles.

Luego trabajamos muy duro para hacer visible el trabajo utilizando todas las técnicas lean que pudimos y diseñamos algunas propias haciendo el trabajo visible. Creamos imágenes junto a las cuales uno podía pararse y hablar, pero también comenzamos a introducir un flujo de carril único para que pudiéramos ver los problemas y abordarlos con las personas que hacían el trabajo.

La imagen a continuación es una imagen de nuestro área de lavado para empleados analfabetos. Entonces, lograr que completaran los documentos no fue la mejor idea. La zona de lavado era exterior y casi al sol para que pudiéramos secar los vehículos. Era una zona abierta y teníamos mucho polvo y viento. Entonces, al crear esta imagen podríamos ver si estábamos adelante o atrás.

Además, no fue difícil de gestionar, no tuvieron que escribir nada. Todo lo que tenían que hacer era avanzar en la línea de tiempo y asegurarse de que los coches estuvieran en las posiciones correctas al otro lado de la línea de tiempo. Entonces, puedes ver en la línea de tiempo que tienen un montón de trabajo. Esto les permitió no tener que leer nada, podían verlo. Podían controlarlo y se convirtió en nuestro elemento visual más poderoso porque comencé a usarlo para ver qué tan bien estaba funcionando el taller, ya que el resultado es importante.

En nuestro departamento de repuestos, el 80% de nuestro negocio provenía del gobierno. Son órdenes grandes y complejas. Recibir el pago de los pedidos requiría un proceso largo. Incluso instalarlos requiría un proceso largo. Entonces, creamos un sistema para controlar los pedidos recibidos, los pedidos completados, dónde estaban y cuántos días (usando un recuento) habían estado allí.

En la imagen de arriba se puede ver que hay una sección superior con un recuento muy largo, este era un vehículo del gobierno que había estado en un accidente. No pudieron traerlo y tuvimos que presionar y presionar para intentar que lo trajeran. Podíamos ver y conversar en la junta todos los días sobre el estado de cada pieza que llegaba en pedidos especiales. para clientes.

Esta imagen muestra nuestro trabajo en curso. Teníamos un panel muy grande con imanes y el detalle de cada vehículo y su estado. Teníamos una reunión todos los días en esa junta donde podíamos hablar sobre el trabajo y mover las fichas y entregar la responsabilidad dentro del departamento, desde esperar para presupuestar hasta un trabajo de vuelta y luego regresar al taller donde se estaba trabajando. Entonces, se creó un lugar donde podíamos pararnos y hablar sobre el trabajo con las personas que lo hacían. Y eso fue algo con una reunión diaria todos los días, para asegurarnos de que estuviéramos al tanto.

Los visuales también hicieron que los gemba walk diarios fueran productivos porque podíamos ver lo que antes era invisible. Un poco como vestir al Hombre Invisible. Podríamos empezar a ver la forma del negocio caminando y viendo las imágenes. Algo que no podíamos ver antes de atravesarlo, ahora podíamos empezar a verlo mientras caminábamos por el gemba. Hizo que el gemba nos hablara. El gemba tenía voz y mientras hacíamos eso, empezamos a observar más el trabajo porque podíamos ver.

También podríamos aprender sobre los desperdicios, viendo la carga que suponen para las personas que realizan el trabajo. Una vez que uno comienza a ver esa carga, puede responder haciendo el trabajo más fácil, más simple y más controlable para la persona que lo realiza. Nadie discute nunca sobre eso. Cuando podemos hacer algo más fácil, la gente quiere que sea más fácil.

Observando el trabajo

Cuando observamos el trabajo, podemos documentar y comprender la situación actual y hacer un análisis GAP que nos proporcione el problema a resolver. Y lo hicimos con personas de primera línea en formatos A3 muy simples, para que pudieran empezar a comprender la brecha. Aprendimos a replantear un problema en una brecha. Fue un muy buen día cuando un empleado vino a verme por primera vez y me dijo que tenía un hueco.

No dijo que tenía un problema, dijo que tenía un vacío. Fue un momento de cambio que atravesó a todos porque él comenzó a hacerlo y luego el tipo con el que estaba trabajando comenzó a hacerlo. Luego los empleados hablaron con otra persona cuando se dieron cuenta de que tenían un hueco y nadie les gritaba. Nadie dijo que estás haciendo un mal trabajo. Entonces pudimos ver y revelar todos los problemas que tuvieron al realizar el trabajo.

Ahora que podemos hacer un hueco, podríamos empezar a utilizar el informe A3 y encontrar contramedidas y seguirlas durante el Plan-Hacer-Verificar-Actuar (PDCA). Para algunos problemas en primera línea, era un A3 muy simple, un PDCA muy simple. Luego otras veces requiría más trabajo en equipo, más esfuerzo. Pero al hacerlo en equipo, todos aprendieron cómo hacerlo y todos aprendieron a no tener miedo y a celebrar el problema.

Al mismo tiempo, aprendieron a celebrar el fracaso porque era una oportunidad para aprender y crecer. Cuando teníamos problemas que resolver mejorábamos el trabajo y luego empezábamos con el kaizen. Fue el kaizen lo que hizo crecer a la gente, lo que construyó su autoestima. Porque la gente resolvía los problemas encontrando soluciones.

Se alegraban cuando lograban encontrar alguna pequeña mejora radical en el trabajo y hacerlo mejor para todos. Así, se les dio la oportunidad de crecer. Eso es lo que la gente quiere en el trabajo, quiere poder crecer. Creamos un entorno de crecimiento. Quieren saber que sus gerentes se preocupan por ellos y quieren saber que sus gerentes quieren que crezcan. La investigación ha sido realizada por un equipo de recursos humanos de Sudáfrica. Este equipo de recursos humanos viajó por todo el mundo y recopiló información. La respuesta predominante a lo que quieres de tu jefe es: quiero que mi jefe se preocupe por mí y quiero que me deje crecer.

Kaizen

Deberíamos querer cuidar a las personas y ayudarlas a crecer. Los resultados me dejaron boquiabierto. Lean me ayudó a hacer que la gente creciera. Eso es parte de lo que es Lean: desarrollar a las personas para que hagan el trabajo. Cuando estábamos haciendo el kaizen teníamos muchos retos que superar. Nuestro personal hizo las mejoras.

La imagen de abajo era la de dos etapas de Orange Bay. La bahía debía hacer predecible el trabajo impredecible. Un vehículo pasaba cada 10 minutos. Sin embargo, el problema es que tuvieron que quitarle las ruedas. Quitar las ruedas en altura, ponerlas en el suelo, trabajar en el sistema de frenos y luego levantarlo habría supuesto demasiado estrés para el cuerpo. Entonces le dije al equipo: necesito que creen un plan y averigüen cómo vamos a hacer esto. Necesitábamos algo que sustentara ese neumático.

El equipo de técnicos se reunió con el jefe del taller y diseñaron la herramienta. Y no, no es hermoso. Pero hay una razón por la que no es hermoso. Les dije que no pintaran cosas porque nosotros pintamos las cosas cuando creas que terminaron, déjalo así y úsalo y mira dónde necesitas arreglarlo. Así nos permitió pasar los vehículos.

Fue solo cuando tuvimos esa herramienta que pudimos intentar hacer ese tipo de trabajo en el que pasábamos vehículos cada 10 minutos. Esto se debió a que le permitió al técnico quitar el neumático, colocarlo en el soporte y luego levantarlo y volver a colocarlo. Era una herramienta sencilla diseñada por las personas que realizaban el trabajo.

Al recibirlos tuvimos que recibir lotes de vehículos porque así funcionaba el gobierno. Por las mañanas los vehículos serán agrupados y enviados a nosotros. Le llevó 20 minutos hacer un vehículo para un asesor de servicio. El asesor de servicio ponía el vehículo en circulación de un solo carril y teníamos un tiempo de secuencia de 4 minutos. Entonces, cada 4 minutos salía un vehículo terminado, lo que nos permitía llevarlos al taller para comenzar a trabajar en ellos. Esta actividad fue realizada por el personal que realizaba el trabajo. Lo configuramos y comenzamos los flujos.

El círculo virtuoso

Tuvimos algunos problemas, pero hablé de Dave y Terry y me dieron algunas recomendaciones, pero básicamente fue el propio equipo el que lo hizo. Una vez más, marcó una gran diferencia en su autoestima. Estarían trabajando juntos en la actividad; entendieron el problema y fueron parte de la solución. También lo entendieron de principio a fin.

Gran parte de este personal, aunque alfabetizado, no tenía altos niveles de comprensión. En Botswana reciben educación, sin embargo, la traducción del setswana al inglés es difícil de comprender mentalmente. Entonces, esto fue una gran hazaña para ellos. Pero se sintieron tan felices por hacer todos estos cambios y por la diferencia que hicieron en sus vidas, que simplemente se quedaron atrapados y lo hicieron.

Así, en este momento el círculo virtuoso de la mejora continua pasará a formar parte de nuestras vidas. Terry lo llama el círculo virtuoso; una vez que comienza, sólo puede ser bueno. Si miras nuestro viaje, fue solo un proceso. Si usted es una empresa grande o una pequeña empresa, aún debe ejecutar estos procesos. Lo único que hicimos bien fue que no teníamos miedo de fracasar. No estoy diciendo que simplemente nos lancemos a experimentar. Pero intentamos experimentar juntos.

Aprendimos juntos, fallamos juntos, nos recuperamos cuando fallamos, nos ignoramos y él dijo que lo intentaremos de nuevo. Esta fue una de las razones por las que logramos hacer tanto trabajo kaizen porque estábamos felices de fracasar, levantarnos, ignorarnos y no castigarnos. Seguimos adelante e hicimos los cambios.

Quiero darte valor. El único valor que puedo darte proviene de mi propia experiencia. Te ofrezco las llaves de las cuatro puertas como transformación. Si no hubiéramos abierto estas puertas, habríamos fracasado espectacularmente.

La puerta del alineamiento

Si la declaración de valores en lo alto de nuestra casa no es auténtica, es imposible lograr el alineamiento. Si no nos alineamos, es difícil construir una cultura. El alineamiento ocurre cuando las personas comprenden la declaración de valor y buscan de manera proactiva su uso al resolver problemas. Cuando hacen esto, se sienten apoyados por el liderazgo al brindar este valor al cliente. La llave de la puerta es una declaración auténtica que los líderes apoyan y en la que creen constantemente. Debe ser un compromiso 24 horas al día, 7 días a la semana, como un faro en un mar peligroso.

Cuando vacilamos en este ámbito, provocamos una confusión que se extiende rápidamente por todas partes. Tenemos que creer si queremos que ellos crean. Tenemos que ser consistentes en nuestro propósito, en nuestro alineamiento. Pero no podemos alinearnos con algo que no sea verdadero o real. Teníamos movilidad en la parte superior de nuestra casa. Entonces, cada vez que la gente venía a mí con un problema, les preguntaba si le estaban brindando movilidad al cliente.

Porque a menudo el problema era sobre ellos mismos y su problema. Luego volvían a mirar y decían que sí o no, pero mayoritariamente era no. Por lo tanto, tendrían que realinearse y realinear el problema en la parte superior de la casa. Cuando volvieron a verme, pudieron explicarme mejor su problema.

Si no eres fiel a lo que dice o si lo creó una persona de relaciones públicas en lugar de las personas involucradas en el trabajo de hacia dónde deben ir, no puedes hacer un A3. La pregunta es ¿estamos dando movilidad? Cuando miras la respuesta, tiene que corresponder. Tiene que subir y responder esa pregunta.

La puerta de los recursos humanos

Tenemos que hacernos estas preguntas:

• ¿Nuestro departamento de RR.HH. ha sido parte de la formación lean?
• ¿Entienden su papel?
• ¿Entienden su posición?
• ¿Algunas de las prácticas de recursos humanos de nuestras organizaciones son incompatibles con el desarrollo de solucionadores de problemas?
• ¿Cómo se les presenta Lean a los nuevos miembros del personal? Especialmente el nivel directivo superior que ha venido de otras empresas que no son lean.
• ¿Tienen mentores comprometidos y lo suficientemente fuertes como para guiarlos?
• ¿Conocen los límites que no pueden cruzar?

La clave es construir una relación cercana con los recursos humanos donde ellos conozcan y apoyen los cambios. Esto podría requerir capacitación adicional, podría requerir cambios de políticas, podría requerir que uno examine cuidadosamente las evaluaciones y cómo se llevan a cabo y se pregunte: ¿cómo medimos? Su comprensión de esto es importante. RR.HH. no puede ser un planeta distante. Al igual que usted, RR.HH. puede hacer o deshacer la confianza del equipo; los necesita a su lado en cada paso del camino.

La puerta de la presencia

Estar presente como líder es vital. Necesitas que te vean en el gemba, en primera línea. No significa simplemente dar instrucciones, significa tener conversaciones, monitorizar el progreso e interactuar con el equipo. Esta presencia consistirá en escuchar, afrontar los problemas planteados con empatía, asegurarse de que la comunicación sea productiva, hacer preguntas, no dar soluciones, respetar a las personas que realizan el trabajo, encontrarlas donde están, donde no están, donde eres la puerta de la reflexión después de trabajar la gamba. Necesitamos tomarnos un tiempo para reflexionar sobre lo que vemos, es vital para construir nuestra cultura. Si la primera línea no refleja el mensaje lean, sabrá que hay una brecha para cerrar. Las líneas del frente son tu espejo de mano, por eso se llama reflexión si no está viendo. el valor para el cliente en este lugar tanto para el cliente interno como para el externo ha encontrado una brecha todas las organizaciones tienen estas puertas el tamaño de la organización no cambia esto usted tiene acceso a las claves dentro de su esfera de influencia y aquí es donde comienza comienzas con las personas que te rodean, desarrollándolas y ayudándoles, y así difundirá el mensaje de Lean. Terry O'Donoghue en mis primeros días de Lean me dio una hoja de papel en blanco y dijo en él lo que quieres lograr. Escribir tu historia fue un momento bastante aterrador para mí porque estaba acostumbrado a ser un empleado controlado por los dos accionistas que trabajaban en el negocio y, de repente, me dieron esta aterradora hoja de papel en blanco, así que finalmente escribí un libro y hoy quiero transmitirles este regalo. Les doy una hoja de papel en blanco. Los narradores son ustedes los líderes. Guían el poder del dragón y lo que puede lograr.