Diferentes comportamientos para diferentes etapas de un viaje lean

¿Por qué nos cuesta identificar los comportamientos gerenciales que sustentan las diferentes etapas de una transformación Lean? La investigación del autor analiza cómo podemos ser más situacionales en nuestro enfoque de liderazgo.

Hace tres años, visité una empresa italiana de tamaño medio, ocho años después de su trayectoria lean. El director ejecutivo me llevó a hacer un gemba walk. Me proporcionó evidencia del programa Lean en curso (una gran cantidad de herramientas Lean) y se jactó del número de semanas kaizen que se llevan a cabo anualmente, así como del dinero invertido en consultoría.

Después de nuestra caminata, el director de Recursos Humanos se unió a nosotros e hizo una presentación que incluía estadísticas detalladas sobre capacitación, los resultados de la encuesta anual de compromiso de los empleados y los incentivos monetarios asociados al sistema de sugerencias de la empresa. Las tres últimas diapositivas, las más importantes de la presentación según el director de RR.HH., están relacionadas con el modelo de liderazgo de la empresa. Se trataba de un modelo de “liderazgo lean”, utilizado para operar un sistema de gestión del desempeño de última generación en el que se basaban las decisiones sobre contratación, ascensos y programas de desarrollo.

El modelo de liderazgo lean incluía seis comportamientos de liderazgo. Curiosamente, tres de estos comportamientos eran tres “clásicos” de la práctica Lean: ir a ver, preguntar por qué y mostrar respeto. Esto parecía bueno en el papel, pero luego le hice al director de recursos humanos una pregunta un tanto ingenua: "¿Cómo identificaste estos comportamientos y cómo decidiste que eran los correctos?"

Desconcertado por mi pregunta, respondió: “Esto es el liderazgo lean”. Continuó explicando que los comportamientos incluidos en su modelo son comúnmente citados por consultores y libros como comportamientos de liderazgo lean. Sin mencionar que “eran los comportamientos de liderazgo del estilo Toyota”. Me sorprendió la respuesta y, justo después de la visita, comencé a investigar si este método de copiar y pegar era un caso aislado o una práctica generalizada.

Pronto descubrí que, con demasiada frecuencia, las organizaciones que adoptan el pensamiento Lean implementan modelos de liderazgo Lean tomando prestados modelos existentes de otros lugares (¿Toyota? ¿Danaher? ¿Virginia Mason Medical Center?). A veces, seleccionan comportamientos de diferentes modelos sin preguntar realmente por qué lo hacen. También me di cuenta de que, en algunos casos, las empresas lean toman otro atajo igualmente peligroso: asumir (erróneamente) que el liderazgo lean es equivalente a otros modelos de liderazgo populares y sus rasgos correspondientes, como el liderazgo transformacional, el liderazgo servicial, el liderazgo basado en resultados o incluso inteligencia emocional.

Luego revisé la literatura relevante y descubrí que los estudios de liderazgo lean típicamente ofrecen ideas sobre comportamientos de gestión lean que se basan en casos (por lo tanto, son difíciles de generalizar) y se basan en evidencia anecdótica. No ofrecen datos empíricos cuantitativos ni protocolos de investigación replicables ni métricas apropiadas. El primer aspecto se debe en parte al hecho de que muchos de estos estudios son realizados y dirigidos a profesionales, así como al hecho de que es difícil integrar la literatura sobre operaciones lean en la literatura sobre liderazgo y gestión.

Todo esto ayuda a explicar por qué los comportamientos de gestión lean a menudo se venden demasiado, pero no se diseñan adecuadamente en las transformaciones lean, de modo que los sistemas lean tienden a centrarse predominantemente en las herramientas.

En general, creo que estamos siendo testigos de una especie de “hipocresía del liderazgo lean” (en el significado original de la palabra, proveniente del griego antiguo, de ser incapaz de emitir juicios) tanto en la investigación como en la práctica. Los académicos y profesionales parecen reacios o incapaces de identificar rigurosamente qué conjunto de comportamientos de liderazgo apoyan mejor una transformación Lean y bajo qué circunstancias.

En un intento por contribuir a abordar esta brecha, he puesto en marcha un estudio de campo a gran escala destinado a: a) identificar y validar empíricamente un repertorio de comportamientos de gestión asociados con la adopción de sistemas lean (utilizando el repertorio de Jim Womack propuesto en el libro de LEI Gemba Walks); y b) mostrar que diferentes subconjuntos de tales comportamientos diferencian los sistemas lean en diferentes etapas de madurez y en diferentes entornos. Utilizando métodos cuantitativos y cualitativos, el estudio analiza 26 casos de transformaciones lean.

Encuentro que: 1) existe un repertorio general de comportamientos gerenciales que respaldan las implementaciones lean y complementan la adopción de prácticas lean; 2) diferentes subconjuntos de estos comportamientos están asociados con diferentes etapas de madurez lean, así como con características de la empresa. Por ejemplo, las transformaciones más exitosas se caracterizan por líderes que toman decisiones basadas en una comprensión profunda de los hechos, directamente en el punto de creación de valor, aprovechando el conocimiento local de los empleados involucrados en las operaciones. También interpretan su papel como profesores/instructores y entrenadores, asumiendo la responsabilidad directa del desarrollo de capacidades de las personas y practicando conjuntamente con sus subordinados rutinas de aprendizaje específicas. Al mismo tiempo, no todos los comportamientos tienen la misma importancia.

Las implicaciones prácticas del estudio son sencillas:

• Adopte un enfoque situacional para el liderazgo eficiente. Cada transformación Lean es diferente y requiere un modelo de liderazgo definido expresamente. Utilice el Modelo de Transformación Lean y sus cinco preguntas para asegurarse de que está obteniendo el modelo de liderazgo adecuado y no está cayendo en la trampa de la “hipocresía del liderazgo Lean”. Por ejemplo, el tamaño de la brecha de desempeño a llenar (frente a la competencia), el tamaño de la mejora del desempeño a lograr (según lo exige Hoshin) o la urgencia del problema estratégico a resolver mediante la transformación darán forma al comportamientos de liderazgo a elegir del conjunto factible.
• Es probable que el modelo de liderazgo cambie con el tiempo. No asuma que seguirá igual a medida que avanza su transformación Lean. En lugar de ello, debería cuestionar periódicamente el comportamiento de tus líderes y afinar el modelo. Por ejemplo, los líderes lean que emprenden transformaciones probablemente tendrán que centrarse en el desarrollo de estándares (conducen/supervisan la creación de estándares y auditan su aplicación, sugiriendo acciones correctivas si es necesario, creando así una base para la mejora continua) y en involucrar a los empleados en desafíos. conversaciones sobre cómo deberían ser los procesos de los que son responsables para estar alineados con los objetivos deseados (facilitan la autodefinición de las condiciones objetivo/estados futuros que impulsarán el logro de dichos objetivos sobre la base del despliegue de la estrategia y el valor para el cliente). Ambos comportamientos de liderazgo son necesarios para aportar estabilidad al sistema, motivar la transformación e involucrar a las personas. Y viceversa, comportamientos de liderazgo como el apoyo (brindar ayuda y asistencia, capacitar ampliamente para satisfacer total y rápidamente las necesidades de los trabajadores) y el desarrollo gerencial (desarrollar habilidades gerenciales diseñando y supervisando actividades de aprendizaje integradas en operaciones en curso, como tareas de desarrollo o proyectos de mejora, e integrados con las iniciativas de mejora continua) son más críticos en una etapa posterior, cuando es necesario sostener el cambio.
• Sea riguroso y basado en hechos al identificar su modelo de liderazgo. Nuestro estudio proporciona un enfoque "único" para el modelado de liderazgo Lean, que operacionaliza de manera efectiva y eficiente el conjunto de comportamientos Lean que son consistentes con su transformación Lean. Se basa en gemba walks, entrevistas sobre eventos de comportamiento de líderes, su codificación rigurosa y análisis estadísticos.

En general, el estudio proporciona una guía práctica para la implementación de un sistema Lean, sugiriendo un conjunto de comportamientos de gestión dentro de los cuales las empresas pueden identificar y validar subconjuntos de comportamientos específicos y apropiados alineados con la estrategia, la cultura, el tamaño, el entorno y el conjunto de prácticas de operación Lean de la empresa. adoptado y etapa de madurez de la adopción lean.

Nota del editor: Este artículo se publicó originalmente en Planet Lean el 9 de abril de 2018.