Lean sin Jidoka es simplemente fordismo

Nadie entiende a los humanos tan bien como ellos, y jidoka es la clave para conocer a sus clientes y crear productos y servicios cada vez mejores.

¿Por qué haces Lean? ¿Es para intentar fabricar productos cada vez mejores? ¿O es para mejorar el flujo para aumentar el rendimiento?

Si eliminamos la mayoría de los programas lean, descubriremos que el pensamiento de The Goal de Goldratt está al acecho: si mejoramos el flujo (eliminando cuellos de botella), aumentamos el rendimiento y reducimos los recursos para ganar más dinero (lo cual, afirma, es EL objetivo de cualquier empresa).

Sakichi Toyoda estaba analizando las dificultades humanas en la producción de algodón cuando buscaba reducir tanto los defectos (desafíos en el uso humano) como las dificultades (dificultades para realizar el trabajo). Fue entonces cuando mecanizó el telar, inventó un cambio automático de lanzadera y se le ocurrió su famoso concepto jidoka clave de tiras delgadas de metal que probarían la tensión del hilo de algodón y detendrían la máquina si el hilo se rompía. Estaba resolviendo problemas humanos con dispositivos automáticos. Su objetivo era perfeccionar telares cada vez mejores, del mismo modo que más tarde el objetivo de Kiichiro Toyoda sería perfeccionar automóviles cada vez mejores.

¿Qué significa eso concretamente?

Nuestra sociedad se basa en la creación de aparatos mecánicos que cambian el estilo de vida y que pueden reemplazar el trabajo humano en actividades que van desde el transporte (trenes) hasta la fabricación textil (máquinas de coser, pero también equipos de hilado) y la agricultura (el tractor). El objetivo de estos productos es hacerle autónomo: ya no necesita hacer el trabajo usted mismo directamente ni pedirle a otra persona que lo haga por usted. Pensemos en esas máquinas de café expreso que ahora están omnipresentes en las oficinas de todo el mundo: mientras que antes había que ir a una cafetería para conseguir un expreso, con estas máquinas y cápsulas puedes preparar uno tú mismo, sin ayuda. Lo mismo ocurre con las lavadoras, lavavajillas, procesadores de texto, etc.

Aun así, en cada electrodoméstico existen dos dimensiones dirigidas por el ser humano:

• Producto: la herramienta mecánica que puedes utilizar de forma autónoma para conseguir lo que deseas.
• Servicio: la persona con la que quieres hablar cuando tienes problemas con la máquina.

‍La autonomía, con cualquier electrodoméstico, requiere un nivel de habilidades proporcional a la dificultad de lo que intentas hacer con la máquina. La mayoría de los productos, después de la fase inicial y siempre desagradable de “primeros pasos” (la mayoría de nosotros nos las arreglamos de mal humor leyendo el manual), se pueden usar con una habilidad mínima en casos simples, pero requieren un conocimiento mucho mayor en casos de uso más complejos. En este punto, el cliente tiene la opción de aprender el trabajo por sí mismo (tal vez no sea su forma preferida de invertir tiempo) o conseguir que alguien lo haga por él y le muestre cómo hacerlo.

Los gerentes obsesionados con los OpEx piensan que el objetivo de la automatización es eliminar los costes de recursos humanos. Sueñan con sistemas automatizados que sus clientes puedan utilizar sin necesidad de hablar con nadie. Entonces no entienden por qué los clientes menosprecian su oferta, buscan alternativas y abandonan su marca tan pronto como pueden. Los clientes no buscan un producto per se, buscan una solución interesante a sus problemas. No quieren cualquier expreso: quieren uno fácil de preparar, que sepa bien y salga de una máquina atractiva que sea fácil de usar con sus amigos, y quieren acceso fácil a soluciones cuando algo sale mal.

La idea profunda del jidoka es que los aparatos mecánicos son sólo eso: mecánicos. Como no tienen juicio humano, harán lo siguiente:

1. Producir defectos: ¿cómo pueden saber qué nivel de calidad espera un ser humano (que también es contextual)?
2. Averiarse: ¿cómo pueden controlar y sustituir sus propias piezas?
3. Nunca aprenda a mejorar la próxima generación de máquinas.

Cualquier equipo producido también tiene un componente de servicio adjunto. Esto requiere que alguien ayude al usuario con:

• Usar la máquina de la manera correcta para obtener los resultados correctos según el nivel de complejidad del caso de uso.
• Reparar la máquina cuando se avería.
• Mejorar la máquina y crear un modelo más inteligente, más fácil de usar y con mejor apariencia.

Jidoka trata de desarrollar la parte humana de un producto. No necesitamos gente que vigile las máquinas; Necesitamos que estén atentos a los problemas de los clientes y que sean amables y eficientes a la hora de solucionarlos. Tener cajas registradoras automáticas para unos grandes almacenes es una idea inteligente, si comprende que todavía será necesario que alguien esté allí y esté capacitado en el servicio (primera impresión, disponibilidad, tono, resolución de problemas, etiqueta, etc.) para crear una caja fluida y experiencia perfecta para los clientes.

Si se capacita en jidoka, esta persona también podrá reconocer todos los problemas del sistema automatizado y trabajar con ingenieros para mejorar la próxima generación. Este es el punto de entrada para el análisis de valor (arreglar cosas en la máquina que ya está en producción) y la ingeniería de valor (mejorar cosas en el producto de próxima generación).

Desde la perspectiva de Sakichi, el objetivo de una empresa no era ganar dinero, sino beneficiar a la sociedad ayudando a las personas a hacer cosas de forma autónoma con productos cada vez mejores. Apuntar a mejorar el flujo y el rendimiento reduciendo los plazos de entrega es una excelente manera de revelar problemas logísticos y de programación de producción, pero no ayuda mucho a fabricar productos cada vez mejores. Necesitamos jidoka para esto: la capacidad de detectar defectos o desgaste, comprender dónde se desvía el proceso del trabajo normal, detener la línea en lugar de dejar que el problema empeore, hacer que la gerencia responda rápidamente para analizar y solucionar el problema, e incorporar la solución en el flujo de trabajo y luego en la próxima generación de máquinas.

Jidoka es más que una forma de hacer funcionar las líneas de producción sin problemas y reducir el coste de tener defectos en el flujo. Es una forma fundamental de enseñar a las personas sobre productos y equipos para que comprendan mejor la relación entre la automatización, el contacto humano y la resolución de problemas. Jidoka trata de comprender el lugar apropiado de los humanos (nunca utilizar a un humano para realizar un trabajo similar a una máquina) y las máquinas (dar juicio propio a las máquinas) y la interacción entre ellas (enseñar a los humanos a solucionar problemas y diseñar mejores máquinas).

En la era de la Inteligencia Artificial, a medida que automatizamos tareas intelectuales que antes pensábamos que eran específicas de los humanos, vamos a necesitar con urgencia habilidades jidoka para redefinir el lugar adecuado para el trabajo humano y el trabajo de las máquinas. Aún así, incluso si usa ChatGPT para escribir todo su código (o su ensayo), aún encontrará problemas en términos de cómo sus clientes usan el sistema resultante (o el maestro califica el trabajo), cómo la IA genera tonterías o pierde el contexto y cómo mejorar el juicio en el diseño de lo que hace.

En esta era de división del trabajo, es fácil reducir el lean a “esta cosa de producción” y utilizar técnicas lean para mejorar el flujo para tener más rendimiento y, tal vez, ahorrar algunos recursos en el proceso. Sin embargo, el verdadero objetivo del pensamiento Lean es fabricar productos cada vez mejores a un precio asequible y con menores costes de producción. Ciertamente, el justo a tiempo es parte de eso, pero apunta principalmente a la programación, organización y movimiento de las cosas, no a su diseño. Jidoka, tanto los elementos de reconocimiento de problemas como la separación del trabajo humano del trabajo de las máquinas, es el pilar clave para aprender sobre la interfaz producto/servicio y desarrollar orgánicamente ofertas mejores y más completas de mejores productos y mejores servicios para una mayor satisfacción del cliente.

Sin jidoka, lean es una forma extendida del fordismo: ocasionalmente útil, pero no transformadora. Pregúntese de nuevo: "¿Por qué hago lean?" ¿Cómo va a ayudar a la empresa a fabricar productos cada vez mejores? La respuesta está tanto en el servicio como en la producción y el diseño: las máquinas nunca comprenderán los sentimientos encontrados y las complejas interacciones a las que los humanos se enfrentan naturalmente a diario. Sólo los humanos pueden entender lo que realmente buscan los humanos, qué problemas experimentan y qué tipo de soluciones geniales buscan los humanos.

Michael Ballé