El poder de los jeans

La primera parte de esta historia nos recuerda que el papel de los líderes en una organización es dar ejemplo a los demás, comportándose como ellos quieren que se comporte el resto de la empresa.

Terry volvió a mirar su teléfono, comprobando que, de hecho, eran las 15:00 y que llegaba a tiempo a su sesión inicial de entrenamiento con Jude Ward, recientemente nombrado director ejecutivo de Acme. No echó de menos el agotamiento de un día completo de videoconferencias, pero viajar nuevamente por todo el país y zonas horarias para sesiones de entrenamiento le dejó sin estar nunca muy seguro de qué hora era.

Al oír el sonido de una puerta al abrirse, levantó la vista de su teléfono y vio a Jude parado en la puerta de su oficina, invitándole a pasar. Después de un cálido apretón de manos e intercambiar saludos, Jude se sentó en su escritorio con una sonrisa irónica.

“Es bueno verte de nuevo, Terry. Estoy agradecido de haber podido convencerte de que abandonaras el barco y te unieras a mí en Acme. Ciertamente tenemos nuestra parte de luchas en las que nos vendría bien su ayuda”.

Terry sacudió la cabeza con desdén. “Eres un gran líder y aprendiz. Fue un honor para mí que me pidiera que me mudara de Kelda Incorporated a Acme. Pero me llevas tres meses de ventaja. ¿Me podrías explicar el terreno y contarme más sobre los problemas que estás viendo?"

Jude levantó la mano y le indicó a Terry que hiciera una pausa.

“Podemos llegar a eso en un minuto. Quiero hablar sobre la 'tarea' que me asignaste la semana pasada. Aprecio que esta vez haya sido un podcast y un artículo breve, en lugar de los tomos habituales de conocimiento arcaico de Lean, pero tengo algo que discutir con usted sobre algunas de las cosas que escuché en el podcast de NUMMI y el artículo de HBR".

Terry abrió la boca, a punto de objetar el comentario de los "tomos del conocimiento arcaico Lean" antes de que Jude lo interrumpiera.

“No me malinterpreten, la historia fue genial y amo a Ira Glass tanto como al próximo fan de This American Life, pero tengo algunas dudas sobre cuán práctico es el ejemplo de NUMMI para Acme. Ignoraremos el hecho de que de alguna manera GM y Toyota lograron trabajar juntos a pesar de ser competidores. Quiero hablar sobre cómo la implementación del Sistema de Producto Toyota y los principios de Mejora Continua lograron transformar completamente la peor planta de GM en sólo un año, ¡incluso con empleados que traficaban drogas en el aparcamiento!"

Hicieron una pausa, apoyaron la barbilla en la mano y fruncieron el ceño.

“Es una historia inspiradora y entretenida, sin duda, pero difícilmente parece realista o aplicable a lo que enfrentamos en Acme. Llevamos más de diez años en un viaje Lean y no hemos visto nada parecido a los resultados que vieron en NUMMI. Y Dios sabe que Acme ha tenido su parte de paneles de supervisión, comités, carpetas de CI y consultores". Jude le lanzó una breve mirada de disculpa a Terry, sonriendo. "Sin intención de ofender. Pero Acme ciertamente no ha visto un cambio dramático en el comportamiento, y nuestros principios básicos y los KPI de seguridad, calidad, finanzas de las entrega y personas de la planta apenas se han movido”.

Terry sonrió, reconociendo que el entrenamiento de KPI que hizo con Jude había causado una gran impresión por la forma en que los recitaron en el mismo orden de prioridad que él les había enseñado años atrás.

“¿Quiere saber el secreto de cómo los diez años de mejora continua de Acme son drásticamente superados por un año de mejora continua en NUMMI? Es sencillo. Llevaban vaqueros”.

Jude dio un suspiro exasperado y se reclinó en su silla. "Sabes que odio cuando haces eso".

"¿Hacer qué?"

"No me vengas con eso". Le miró con los ojos entrecerrados.

“Puedes darte prisa y contarme la parábola extrañamente específica para que pueda sentirme estúpido por no haber entendido el punto antes. Luego podemos pasar a la parte en la que comenzamos a aplicar la filosofía a la estrategia de transformación real de Acme”.

Terry sonrió. “¡Pero la parábola es mi parte favorita!” Había trabajado con Jude durante suficiente tiempo en empresas anteriores como para darse cuenta de que su molestia ocultaba una ansiedad genuina. La situación en Acme debe ser peor de lo que había pensado originalmente. Levantó ambas manos, apaciguando.

"Me parece bien. Esta vez haré la parábola más corta. ¿Recuerdas cuando eras director de operaciones de Kelda Inc y el departamento de recursos humanos finalmente emitió una nueva política de código de vestimenta para permitir que los jeans fueran aceptables como ropa 'informal de negocios'?"

Jude frunció el ceño, tratando de entender su punto. "¿Sí? ¿Y entonces? Les tomó una eternidad dejar finalmente de actuar como si el 'Viernes de jeans' fuera una especie de gran sacrificio por el que los empleados deberían estar agradecidos y simplemente cambiar la política del código de vestimenta”.

Terry resopló. “Trabajé con algunas personas de Recursos Humanos allí. No creo que estén de acuerdo contigo. De todos modos, incluso si el cambio en la política estaba retrasado, ¿recuerdas que incluso después de que el jefe de Recursos Humanos envió el correo electrónico, ni una sola persona usaba jeans? ¡Nadie! Al menos, no hasta que ocurrió un evento crucial. Una variable causal clave”.

"No creo que nadie pondría 'evento crucial' y 'jeans' en la misma frase".

"¡No, así fue! Puedes reírte de mí todo lo que quieras, pero marcó una gran diferencia en la cultura de Kelda Inc. El evento crucial al que me refiero fue cuando el director de operaciones se presentó en una reunión en el trabajo vistiendo jeans”.

Judas arqueó una ceja. “Es extraño cuando te refieres a mí simplemente como mi título, pero muerdo. ¿Qué fue tan crucial en eso? Recibí el mismo correo electrónico de anuncio que todos los demás. Y, sinceramente, la antigua política sobre la “informal de negocios” estaba increíblemente anticuada y estaba marcada por el género. Cuando me uní por primera vez, intentaron obligarme a usar pantimedias. ¿Puedes creerlo?"

Terry sintió un breve momento de lástima por el representante de Recursos Humanos que había sacado la pajita más corta. “No estoy en desacuerdo, pero creo que tal vez pasé un poco más de tiempo en los pasillos y salas de descanso que tú. Escuché a un empleado decir, y cito: '¿Viste al director de operaciones?' ¡Estaban usando jeans! Y ni siquiera unos vaqueros bonitos, sólo un par de Levis”. Levantó una mano, cortando la respuesta que sabía que vendría acerca de que los Levis eran jeans perfectamente bonitos.

“Esa historia, y muchas otras similares, se difundieron por Kelda Inc en sólo un par de días. El lunes de la semana siguiente, varios empleados valientes se presentaron a trabajar en jeans. Al cabo de un mes, la mayoría de la gente iba a trabajar con vaqueros”.

Se reclinó en su silla. "Ya está. Parábola terminada. Tiempo para tu reflexión. ¿Qué opinas?"

Jude se encogió de hombros. “Bueno, en primer lugar, no tenía idea de que eso pasó. En segundo lugar, no estoy seguro de llamarlo 'parábola'. Parece tan pequeño. No establecí la política, fue RRHH. Sólo estaba siguiendo las nuevas reglas. Cualquier otra persona era libre de usar jeans en ese momento, no es que para entonces tuvieran problemas por ello”.

Hicieron una pausa y notaron la pequeña sonrisa en el rostro de Terry.

"No, cállate. Reconozco esa mirada en tu cara. Dame un segundo para tener mis primeros pensamientos, sé que hay un mensaje ahí”. Suspiraron y miraron el escritorio por un segundo.

"Bueno. Mis segundos pensamientos son, y realmente no me gusta pensar en mí mismo de esta manera, pero si dejo de pensar en mí mismo como solo una persona y pienso en cómo los empleados de un lugar verían a alguien con el título de COO, entonces puedo Admito que mis acciones y comportamientos podrían tener un mayor impacto en los empleados simplemente porque soy un ejecutivo”. Jude vio que la expresión de Terry cambiaba y se rió.

"¡Fíjate! Ha pasado un tiempo, pero todavía puedo tener segundas reflexiones sobre tus parábolas”. Hicieron una pausa y volvieron a fruncir el ceño.

“Por mucho que no me guste pensar que soy particularmente jerárquico, puedo reconocer que ese es el tipo de pensamiento que se ve en las empresas de mejora continua maduras. Debería ser que el creador de una idea no defina su valor. Las ideas del personal de primera línea deben recibir el mismo tipo de investigación y consideración que una idea de un COO o CIO. Sin embargo, esa no es la realidad para las empresas de mejora continua inmaduras. La gente es muy sensible a los títulos y espera que una idea de un empleado de menor rango sea descartada fácilmente, e incluso las malas ideas de un vicepresidente podrían considerarse valiosas de inmediato”.

Jude miró a Terry. “¿Es eso realmente todo? ¿Todo se reduce al clásico 'Haz lo que digo, no lo que hago'? ¿Es realmente todo sólo miedo y jerarquía?"

"Es un precedente". Terry sacudió la cabeza, inclinándose hacia adelante. "Prueba uno de los experimentos mentales de Einstein (también conocido como Gedanken). ¿Cuál fue la primera empresa en la que trabajó recién salido de la universidad?"

La respuesta de Jude fue inmediata. "Lirael's Pharmaceuticals".

"Bien. ¿Y recuerdas a su director ejecutivo? Imagínese si se presentara en una planta, pero no estuviera usando EPI (equipo de protección personal), como gafas de seguridad. ¿Alguien la habría confrontado por eso?"

Ellos resoplaron. "¡Por supuesto que no! Todo el mundo habría estado demasiado asustado. Incluso yo habría estado demasiado asustado; puede que recién saliera de la universidad, pero podía reconocer un CLD cuando lo veía”.

"Ah, sí, una decisión que limita la carrera". Terry se rió. “Había muchos CLD tácitos en lugares como Lirael's Pharmaceuticals. Ahora, imaginemos la misma situación: el director ejecutivo entra a una planta sin gafas de seguridad. Pero esta vez, hay un nuevo Gerente de Seguridad que la detiene, le recuerda amablemente la política de seguridad y la dirige al armario de EPI. Luego espera a que obtenga su EPI y cumpla con las normas de seguridad antes de poder continuar el recorrido”.

En la pausa de Terry, Jude, al recordar su experiencia trabajando con el director general, tuvo un momento de silenciosa simpatía por el imaginario director de seguridad.

Terry continuó. “Sin embargo, en ese momento en el que todos en la planta contienen la respiración colectivamente, en lugar del inevitable '¡Cómo te atreves! ¿No sabes quién soy?’ que todos están esperando, pero el director ejecutivo dice ‘Gracias’”.

“Un pequeño milagro”, murmuró Jude.

"Quizás entonces. Pero imagínese si el director ejecutivo le dijera al gerente de seguridad: 'Si más personas asumieran colectivamente la responsabilidad de la seguridad de nuestras plantas, como usted acaba de recordarme, toda nuestra empresa estaría mucho más segura". Iré a buscar mis gafas de seguridad y luego ¿alguien podría tomarnos una fotografía a ambos para incluirla en el boletín semanal con un artículo sobre seguridad?’”

“El boletín sería redundante. Si eso sucediera, la mitad de la empresa lo sabría a la hora del almuerzo”.

Terry se limitó a sonreír y, al cabo de un momento, Jude gimió.

"¡Ves! Odio cuando haces eso. Caminé directo a lo obvio otra vez. Esa política de seguridad ha estado vigente desde que existió la planta, pero sin líderes que demuestren los comportamientos, en realidad no significa nada. De hecho, en empresas de mejora continua inmaduras como esa, ocurre lo contrario. Si la directora ejecutiva respondió como lo hacía habitualmente, simplemente reforzó exactamente el comportamiento opuesto de la política”.

“Exactamente” Terry levantó una mano. “Ahora sabes cuánto me encanta hablar sobre ciencias del comportamiento, pero describe una regla básica que se aplica aquí. Los líderes deben demostrar los comportamientos que desean en los demás para poder perpetuar cualquier cambio sistémico”.

“Ahora ya sabes lo que viene después”. Le sonrió a Jude, quien después de años de entrenar, se dio cuenta de lo que vendría después y ya comenzó a sacar sus rotuladores de pizarra.

“Es hora de volver a tu comentario original sobre la drástica diferencia entre la transformación NUMMI y Acme. ¿Qué crees que hizo Toyota de manera diferente a Acme en su viaje de CI con NUMMI?" Se puso de pie, se acercó y señaló la pizarra.

“Por favor, empieza mostrando tu forma de pensar. Dibuje un organigrama estándar, con la jerarquía del personal, gerente, vicepresidente, etc. en el lado izquierdo del organigrama, cree una columna titulada 'NUMMI' y en el lado derecho, una titulada 'Acme'".

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Edward Blackman