Alinear áreas de negocio para mejorar el Time-to-Market

Luego de una experiencia positiva en manufactura, esta empresa colombiana aportó lean al resto de la organización. ¿Su objetivo? Convertirnos en un socio fiable para sus clientes en el mercado nacional e internacional.

SI3 es un grupo industrial especializado en el diseño de procesos productivos utilizando metodologías avanzadas de planificación de la calidad del sector de la automoción. Nuestras empresas –SI Plásticos (piezas de inyección de plástico), SI Ensambles (ensamblaje de espumas, asientos y cargadores USB) y Colauto (fabricación de piezas metálicas y utillajes)– se diferencian de sus competidores por su tecnología, competitividad y calidad, en su esfuerzo por crear valor para los clientes con soluciones integrales para la producción masiva de piezas y componentes, destacando la agilidad y la versatilidad.

Nuestro norte verdadero es “hacer realidad los proyectos con alta eficiencia y calidad en diversas tecnologías”. Para alcanzarlo, hace unos años iniciamos un viaje lean. Esta medida siguió a una solicitud de los accionistas y comenzó centrándose en nuestras actividades de fabricación. Queríamos que nuestras empresas fueran eficientes, con procesos de fabricación optimizados, calidad de primer nivel y plantas bien organizadas. Inicialmente, nos centramos en aplicar algunas herramientas lean en nuestras operaciones de fabricación.

Rápidamente vimos los beneficios que lean podría traer a nuestra organización, tanto en indicadores de procesos como en rentabilidad del negocio. Esto nos llevó a reflexionar sobre cómo seguir avanzando en el camino lean. En la Lean Summit Colombia 2022, nos inspiramos a aplicar el pensamiento Lean más allá de las plantas y explorar su potencial para mejorar el negocio en general. Después de eso, se identificó un problema de negocio como catalizador para avanzar, lo que provocó un cambio de mentalidad: “Lean no es sólo una herramienta en la planta; así es como pensamos y nos enfocamos en los problemas de negocio y las necesidades de los clientes”.

Pero ¿cómo traducir esta estrategia en acciones concretas?

Con la intención de llevar Lean a otras áreas del negocio, definimos claramente nuestro propósito y comenzamos a identificar y estudiar nuestros problemas de negocio durante talleres con Lean Institute Colombia.

¿Cuál era el problema a resolver?

Al principio pensábamos que sabíamos cuál era el problema a solucionar, pero no teníamos ni idea y saltamos directamente a las posibles soluciones. Lo que sí sabíamos era que había una situación subyacente que estaba creando problemas para el negocio. Nos centrábamos en el cómo, pero no en el qué. Por eso fue tan importante para nosotros comprender el problema y enamorarnos de ese proceso de búsqueda de problemas.

Una vez que definimos claramente nuestro problema (necesitábamos diversificar nuestra base de clientes y adquirir nuevos clientes de nuevos sectores para aumentar nuestros márgenes), finalmente pudimos identificar las brechas y preparar un A3 para todo el negocio, que utilizamos para establecer cuatro áreas en en los que centrar nuestro plan de acción (nuestros drivers):

• En cuanto al proceso de cotización, tuvimos que lograr mejores tiempos de entrega para poder competir a nivel nacional y global.
• Financieramente teníamos que mejorar el aporte de cada proyecto y ser más eficientes con los costes y gastos.
• En ventas, tuvimos que aumentar nuestra tasa de conversión de las ofertas que presentamos a nuestros clientes, con el foco en ampliar nuestra red de clientes y mejorar nuestro flujo de información para ser mejores en la toma de decisiones.
• Implementar nuestra estrategia para alinear objetivos tanto verticalmente como en toda la organización.

¿Qué metas se fijaron?

Comercialmente se planteó un objetivo de conversión principal, básicamente comenzando por separar la cotización de la venta y estableciendo los objetivos del equipo de ventas para cerrar negocios. El equipo comenzó por entender cuál era la necesidad para lograr estos objetivos, incluyendo el número de visitas semanales, recursos, herramientas tecnológicas, etc.

Estas definiciones llevaron a cerrar rápidamente los negocios que estaban pendientes. Como parte de todo el plan de cotización y conversión, se trasladó a la gente del back office y la ejecución al front office, que estaba débil y ansioso por comenzar y comprender mejor las necesidades de los clientes.

El impacto favorable de esta acción de equilibrio de talento dentro de la organización impulsaron reflexiones en el equipo directivo para seguir realizando cambios y alinear la estrategia con una transformación en la cultura.

Desde una perspectiva financiera, el objetivo era implementar una estrategia integral para consolidar cifras a través de un sistema robusto. El objetivo era comenzar a explicar, utilizar, mostrar y difundir este sistema a líderes y equipos, permitiéndoles tomar decisiones con agilidad y certeza. No buscábamos solo aumentar las ventas sino también reducir brechas a través de mejores costos, eficiencias y otras acciones que cada proceso podía tomar en la gestión diaria y de muy corto plazo.

En cuanto a los cierres financieros de fin de mes, se pretendió integrar el análisis financiero para disminuir tiempos de ejecución, reprocesos e ineficiencias en esta actividad. Queríamos brindar información relevante a la gerencia desde el principio, para facilitar una toma de decisiones sólida.

En el proceso de cotización nos dimos cuenta de que necesitábamos cotizaciones rápidas y a precios competitivos para conseguir nuevos clientes sin descuidar a los actuales. Este plan de trabajo abordó todo el flujo de cotización, analizando la situación actual a través de un Value Stream Map (VSM) para identificar dónde ocurrió cada tarea, los tiempos de espera involucrados y el desperdicio y lead-time real del proceso. Esto afectó el Time to Market, que necesitábamos reducir.

Así es como estas acciones multifuncionales nos llevaron rápidamente a resultados. También fue crucial considerar el lado humano, ya que nos esforzamos por lograr un enfoque colaborativo para la consecución de nuestra estrategia. No todos en el negocio tenían clara cuál era la estrategia, cuáles eran nuestros objetivos de negocio y qué herramientas íbamos a implementar para allanar el camino hacia la mejora y la participación de las personas.

¿Qué experimentos se realizaron para cerrar esas brechas?

De acuerdo a los frentes de trabajo definidos, en el Departamento de Ventas fue crucial afinar la gestión de datos a través de artefactos digitales que brindaran información para el seguimiento de las solicitudes de cotización, la evolución de los clientes y el estado de su progreso en tiempo real.

Para lograrlo, se diseñó un panel en forma de embudo para la gestión diaria y la detección de bloqueadores en el flujo del proceso de licitación.

Paralelamente, realizamos una evaluación de la distribución de las personas, según sus funciones, entre front office, ejecución y back office, lo que condujo –como se mencionó anteriormente– a una nueva organización de ciertos puestos con un alto conocimiento técnico para fortalecer los equipos de ventas y poder dar cobertura tanto a nuevos clientes como a los existentes. De esta manera logramos duplicar el número de cotizaciones entregadas, mejorar sus tiempos de entrega y hacer crecer nuestra oferta al mercado internacional y a nuevos segmentos del mercado nacional.

Como parte de esta reevaluación, también encargamos a varias personas que realizaran un análisis de la aplicación del pensamiento A3 como herramienta de resolución de problemas, con el objetivo de identificar la causa raíz de los problemas y lanzar experimentos que nos ayudarían a cerrar las brechas que hemos experimentado en la conversión de leads.

Otra área de enfoque que identificamos fue el flujo de cotizaciones, que fue liderado correctamente por el área técnica y otros actores – como Ventas, Diseño, Compras, Finanzas, etc. – pero experimentó dificultades para proporcionar cotizaciones en tiempo y forma, según las expectativas del cliente (hicimos propuestas sólidas, pero a menudo llegaron tarde).

Para abordar esto, implementamos Value Stream Mapping para analizar el flujo de un extremo a otro y mejorar el tiempo de entrega del proceso al aumentar nuestra agilidad sin sacrificar la calidad de nuestras ofertas.

Este análisis destacó grandes retrasos (aproximadamente el 90% del tiempo del proceso) y una proporción muy baja de actividades de valor añadido (10%). Esto nos dijo que teníamos que implementar contramedidas y un plan de acción para mejorar nuestros niveles de servicio. Con la mejora propuesta a través de nuestro VSM de estado futuro, logramos resultados diferentes. El principal fue la reducción del plazo de entrega de cotización de 16,4 a 6 días, colocando a SI3 al mismo nivel, y en ocasiones incluso superior, que sus competidores.

Pero quizás lo que tuvo mayor impacto fue un experimento para establecer una célula de trabajo colaborativo destinada a eliminar retrasos, integrar el área de ventas y sus artefactos de seguimiento, y tomar decisiones rápidas y oportunas para lograr el nivel de respuesta objetivo. Esto implicó gestionar diariamente y categorizar las ofertas en tres tipos: fáciles (hay experiencia disponible), normales (ejecutadas según conocimientos técnicos) y complejas (que implican pasos más sofisticados).

Además, se asignó un Value Stream Manager al flujo de valor de cotización con resultados muy positivos (como un experimento multifuncional en curso, sujeto a los ajustes necesarios). La atención se centró en cotizar y vender, junto con el vínculo con los procesos de producción para garantizar un vínculo hasta la entrega al cliente.

El tercer frente de trabajo fue el de Finanzas y se analizó la contribución de los proyectos actuales y reconvertidos y cómo crear conciencia dentro de la empresa sobre la situación financiera a través de cifras claras y comprensibles. Esto incluyó el suministro de información, con el apoyo de la gerencia, que permitió tomar decisiones sobre costos y gastos de planta que podrían tener un impacto concreto en los resultados de las empresas.

Para lograr estos objetivos, se desarrolló una herramienta Power BI para la validación, consolidación y despliegue en tiempo real de informes de ejecución a líderes y tomadores de decisiones. El foco estuvo en la visibilidad a corto plazo, con la idea de presentar un Producto Mínimo Viable (MVP), liderado por finanzas, y validado y complementado por las necesidades de cada empresa del grupo. El objetivo era lograr un estándar de seguimiento que les permitiera ajustar el desempeño de cada líder y sus equipos a los costes y gastos que generaban al ejecutar el trabajo.

Adicionalmente, realizamos otro ejercicio de VSM con los equipos de contabilidad y finanzas, tratando de reducir el lead time del proceso de cierre de mes y lograr mayor agilidad en la liberación contable de los cierres de mes.

Finalmente, una acción que engloba a todas las demás es el despliegue de nuestra estrategia hacia el desarrollo de las personas a través de acciones gerenciales, lideradas por el departamento de Desarrollo Organizacional. Tuvimos un problema importante: la estrategia actual se construyó en colaboración pero no estaba clara para todos. No todos entendieron cuál era el objetivo final del negocio. Lo abordamos a través de sesiones grupales como Construyendo juntos la estrategia. Identificamos los espacios que sirvieron para involucrar a las personas con ese propósito. A través de un plan de capacitación, comenzamos a permear los diferentes niveles de la organización.

El siguiente paso fue impactar a todos los equipos e incentivarlos a pensar en los problemas en sus procesos diarios y cómo contribuir a la solución para lograr mejoras significativas, un cambio sustancial o implementar soluciones más profundas con análisis de causa raíz (en el proceso, abrimos 92 A3). Estos esfuerzos estaban alineados con la estrategia común compartida.

Eso es lo que condujo a la mentalidad más eficiente que existe hoy en la organización y a una mayor conciencia de nuestra gente sobre la importancia de la mejora continua. Pudimos ver que se trata de que todos se pregunten: “¿Qué problemas puedo resolver?” contribuir verdaderamente al cumplimiento de la estrategia de la empresa.

En conclusión, el mayor éxito ha sido romper con los silos y lograr un trabajo en equipo multifuncional con seguimientos semanales a intervalos cortos de cada factor definido. Esto se complementó con reuniones grupales para presentar colectivamente los avances en cada frente, facilitando el encadenamiento y alineación de los avances en cada uno de los pilares estratégicos en curso.

Los resultados

Logramos beneficios en todos los frentes. Podríamos destacar:

• A nivel de negocio, identificamos claramente el propósito y los problemas asociados, permitiendo establecer objetivos estratégicos en diferentes áreas de la empresa con un fin común.
• Definimos indicadores que miden la realidad y dejamos de tener métricas de vanidad, especialmente en el flujo de cotizaciones, que tenía excelentes tablas de servicios y un excelente proceso en teoría pero que no logró ganar negocios en los volúmenes esperados.
• Implementamos un trabajo experimental a través de células o plataformas de cotización compartidas, donde redujimos los tiempos de reacción, logramos acuerdos rápidos, disminuimos el volumen de correos electrónicos y redujimos el time-to-market de las cotizaciones en un 65%. El equipo multifuncional fue empoderado con un enfoque estratégico, donde cada miembro tenía una dirección clara y trabajaba en consecuencia con un seguimiento diario.
• En lo financiero, se brindaron herramientas para transmitir con mayor facilidad información financiera y desarrollar capacidades de equipo compartiendo conocimientos para la toma de decisiones oportuna e impactante, permitiendo el seguimiento de la gestión de cada empresa para apreciar el impacto de las decisiones en la contribución.
• En el área contable, se logró una reducción del 40% en el tiempo de puesta a disposición de la información en los cierres de mes (reducción PLT) en una primera etapa, con la implementación de más de 30 acciones de mejora y un Mapa de Flujo de Valor (VSM) ideal con el objetivo de para una mejora total del PLT del 55%.
• Información relevante y clara en el área comercial (flujo de información optimizado) para comprender mejor a nuestros clientes y sus necesidades y afinar los resultados de los prospectos presentados, mejorando así la conversión.
• Equilibrar el personal necesario para fortalecer el área comercial sin aumentar la plantilla, a través del análisis de los empleados asignados al front office, ejecución y back office. Esto permitió identificar las competencias técnicas internas en atención al cliente (contacto técnico con el cliente para entender sus necesidades reales) y sus ofertas técnicas comerciales.
• Implementamos una estrategia amplia e inclusiva, generando ideas para alcanzar el Norte Verdadero de todos inicialmente y traduciendo esas ideas en problemas para resolver utilizando el pensamiento A3, con participación directa del equipo para resolverlos y cerrar los A3.
• A nivel gerencial se creó un “club de artículos”, que podría convertirse en un “club de lectura”, donde cada ocho días se reflexionaba sobre artículos enfocados a crear valor para el cliente, desarrollar equipos y aplicar conceptos. Actualmente se están realizando esfuerzos para encontrar flujos de valor agregado para los clientes y fortalecer los comportamientos a través de acciones para los líderes de procesos.

Algunas reflexiones sobre el camino

Estamos contentos con lo que ya hemos logrado, aunque apenas estamos al comienzo de nuestro viaje y sabemos que tendremos que perseverar en cada desafío.

Hemos estado desarrollando las capacidades de nuestra gente, fomentando la disciplina en el logro de nuestros objetivos, animándolos a ir más allá de manera consistente, especialmente en términos de cifras.

Los equipos se reunieron en torno a los nuevos métodos de trabajo. El proceso de creación de ellos fue altamente participativo e inclusivo, involucrando la construcción conjunta de soluciones y el compromiso directo de varios niveles organizacionales. La organización ahora naturalmente discute los problemas y esta mentalidad ha permeado el nivel operativo.

El compromiso se logró sin imposiciones, a través del consenso y la convicción, asegurando que las mejoras realizadas se mantendrán en el tiempo. Por ejemplo, hemos introducido una iniciativa simple pero de gran impacto, mediante la cual cada vez que la empresa consigue un nuevo cliente a través de una cotización enviada, suena una campana. De esta manera, los integrantes de la célula de cotización se sienten motivados, sintiendo que su trabajo en equipo contribuye directamente a los resultados de la empresa. Vale la pena señalar que la campana suena cada vez con más frecuencia y que hay margen de mejora.

Desarrollar una mentalidad lean se ha convertido en una necesidad vital dentro de los equipos, y están ansiosos por continuar y realizar más mejoras en los procesos. Los equipos hablan todo el tiempo en términos de indicadores y están manteniendo la estructura de trabajo que hemos diseñado.

De cara al futuro, planeamos revisar el trabajo de las distintas áreas para fortalecer nuestra toma de decisiones y seguir involucrando a todos en la consecución de buenos resultados de negocio.

Nos proponemos sostener y ampliar nuestros esfuerzos diarios de gestión hasta convertirlos en una rutina, desafiándonos a alcanzar nuestros objetivos año tras año y apoyando diferentes procesos. También continuaremos apoyando el despliegue de nuestra estrategia para incluir a todas las personas que trabajan en SI3, reforzando las herramientas implementadas, especialmente el pensamiento A3.

Un desafío importante que tendremos que abordar es el liderazgo (el núcleo del Modelo de Transformación Lean que estamos siguiendo) mientras trabajamos duro para ayudarles a comprender que su papel es permitir que las personas experimenten, cometan errores y aprendan, no brindar soluciones. También estamos trabajando en definir nuestro pensamiento básico (la base de la casa de LTF), que queremos que impregne el ADN de la organización.

La gran pregunta de cara al futuro es: ¿cómo podemos garantizar que todo este cambio trascienda a los individuos y perdure en la organización?