¿Está usted organizado para el liderazgo?

El presidente de LEI, Josh Howell, reflexiona sobre una reciente gira de aprendizaje a Toyota y GE Appliances, compartiendo ideas que el grupo recopiló sobre la transformación lean.

¿Cómo son las operaciones lean de clase mundial? ¿Qué hay en la “salsa secreta”?

A finales del año pasado, me uní a unos cincuenta miembros de la Comunidad Lean en un Tour de Aprendizaje sobre Liderazgo Lean. Personas que trabajan en organizaciones de fabricación, servicios y sanidad. Ejecutivos, gerentes de línea y personal de soporte. Lideran, apoyan y permiten el trabajo para lograr el máximo rendimiento y la mejora continua. Preguntas como éstas estaban en nuestras mentes.

El Tour fue organizado conjuntamente por el Lean Enterprise Institute (LEI) y el Toyota Production System Support Center (TSSC), una entidad sin fines de lucro dentro de Toyota Norteamérica que comparte el TPS fuera de la empresa. Durante dos días consecutivos, visitamos dos plantas. Una en el código postal es Appliance Park, cerca de Louisville, KY, donde GE Appliances (GEA), una empresa de Haier, fabrica lavadoras, lavavajillas y neveras. La otra en Princeton, Indiana, donde Toyota Motor Manufacturing Indiana (TMMI) saca de la línea las Highlanders y Siennas.

GEA y TMMI tienen similitudes. Ambas son gembas de fabricación, que contienen fabricación, ensamblaje, gestión de materiales, mantenimiento y otras operaciones involucradas en la fabricación de bienes físicos. Pero fueron sus diferencias las que se destacaron. Al contrastar las dos plantas, una detrás de la otra, los participantes del recorrido podrían reconocer mejor lo que también puede ser diferente en su propio gemba.

Por ejemplo, cuando se trata de transformación lean, GEA es una planta abandonada mientras que TMMI es una planta totalmente nueva. En la década de 1950, Appliance Park se construyó para la producción en grandes lotes. Desde mediados de la década de 2000, GEA se ha estado reestructurando radicalmente para lograr una producción lean. Por otro lado, TMMI fue construida para el TPS desde cero en la década de 1990. Por lo tanto, TMMI no sólo está más de una década más allá del lean, sino que también se ha beneficiado de facilitadores y limitaciones que fueron incorporados intencionalmente. Tomemos como ejemplo sus límites máximos, que son mucho más bajos que los de GEA. Las personas y los materiales sólo pueden moverse horizontalmente, lo que ayuda a minimizar el desperdicio.

Nuestros generosos anfitriones fueron Rich Calvaruso, quien dirige el grupo lean de GEA, y Jamie Bonini, presidente de TSSC. Primero, explicaron la historia y el contexto de la transformación lean en curso de su gemba. Luego, nos llevaron a ir y ver de primera mano las condiciones actuales. Finalmente, y lo mejor de todo, nos ayudaron a pensar cómo nuestras conclusiones podrían beneficiar a nuestras propias organizaciones. Después de todo, Jim Womack inició la actividad desafiándonos a evitar la trampa del turismo industrial. "Si nada cambia para ti después de la gira", dijo, "esta actividad habrá sido 'muda' o desperdicio".

Los miembros de nuestro recorrido quedaron fascinados al aprender sobre la estructura de gestión de línea en el Sistema de Producción Toyota (TPS). En particular, el papel del líder del equipo. Para mi sorpresa, la centralidad del líder del equipo en TPS fue una idea nueva para algunas de las personas en la gira. El hecho de que el poder habilitante del TPS se centre en los líderes de equipo fue un verdadero "ajá". Después de verlo en acción, continuaron con preguntas para que Rich y Jamie profundizaran su comprensión. Este proceso les ayudó a apreciar realmente el papel como ingrediente clave para la estabilidad operativa, la adaptabilidad y, por supuesto, la capacidad de mejora. En otras palabras, como un papel esencial para la producción lean.

Para comprender el rol del líder del equipo en TPS, es útil comprender primero el rol del miembro del equipo. En el contexto de la producción, "miembro del equipo" se refiere a un trabajador de primera línea que crea valor para los clientes, externos o internos. Los clientes externos, tal vez los usuarios finales, pagan conscientemente por el trabajo de los miembros del equipo. Incluso los empresarios más insensibles deben aceptar el coste de los miembros del equipo.

Idealmente, los miembros del equipo realizan su trabajo de acuerdo con estándares claros de seguridad y calidad, utilizando requisitos de tiempo (por ejemplo, takt time), equipos de trabajo, herramientas adecuadas para el propósito, piezas suficientes e instrucciones claras y oportunas sobre cómo fabricar o mover cosas. En otras palabras, siguen un trabajo estandarizado acordado dentro de un sistema que les proporciona los insumos necesarios para producir con éxito el resultado necesario dada la demanda del cliente.

Sin embargo, incluso con las mejores intenciones, los miembros del equipo tienen problemas. Entonces, lo bueno del TPS y la amplitud con la que se identifican, desarrollan y proporcionan los insumos esenciales a los miembros del equipo es que es fácil detectar anomalías en la seguridad y la calidad. Además, es fácil reconocer cuando alguien se está quedando atrás en su trabajo.

Estos indicadores de condiciones “buenas” o “malas” permiten establecer varios desencadenantes con el fin de activar el apoyo del líder del equipo cuando sea necesario. Los líderes de equipo, entonces, monitorean constantemente estas condiciones o el estado del trabajo que ayudaron a implementar. Y cuando un sistema andon les indica, saltan a la línea para brindar apoyo rápido y capaz.

Jamie Bonini dice que el líder del equipo tiene las siguientes responsabilidades:

1. Mantener la producción en términos de volumen y calidad (en primer lugar, de acuerdo con el principio de "el cliente primero"). Esto incluye reponer a los miembros del equipo en la línea cuando sea necesario.
2. Confirmar, entrenar y mejorar el trabajo estandarizado
3. Capacitar a los miembros de su equipo, especialmente a los nuevos miembros que necesitan habilidades fundamentales.
4. Resolver problemas en el trabajo, evitando que vuelvan a ocurrir, durante aproximadamente dos horas todos los días.

Durante el recorrido en tranvía por TMMI, vimos rotafolios por todas partes. Había al menos uno para cada líder de equipo. Herramientas simples en uso como estas demostraron que el rol de líder de equipo que Jamie había descrito está vivo y coleando en TMMI, lo que demuestra una "cultura de personas altamente comprometidas" según la definición del TPS de Toyota. No es sólo una descripción del trabajo que ha sido escrita y guardada, probablemente para ser ignorada.

La discusión sobre estas responsabilidades específicas hizo que varias personas reflexionaran sobre la relación entre los líderes de equipo y los miembros del personal lean/mejora continua/OpEx. En sus empresas, reconocieron, son los miembros del personal eficiente quienes a menudo brindan capacitación y resuelven problemas. Mientras que en TMMI y GEA vimos gerentes de primera línea, es decir, líderes de equipo, asumiendo estas responsabilidades. Sólo cuando los problemas están más allá de la capacidad y el alcance del control de los líderes de equipos locales se contrata personal de apoyo, como los miembros del personal lean, para ayudar.

Lo que plantea la pregunta: ¿cómo es que los líderes de equipo tienen suficiente capacidad, o tiempo en su día, para realizar el trabajo que requieren estas responsabilidades?

Jamie señaló la proporción entre miembros y líderes de equipo en TMMI: cuatro, cinco o seis a uno. Cuando Toyota determina la proporción que permitirá a los líderes de equipo llevar a cabo con éxito estas responsabilidades, dice que considera los siguientes criterios:

1. Layout y geografía
2. Número, frecuencia y complejidad de los problemas.
3. Nivel de habilidad de los miembros del equipo
4. Nivel de habilidad del líder del equipo

En GEA, vimos entre ocho y doce miembros del equipo por cada líder de equipo. Rich reconoció que una proporción relativamente más alta puede dificultar que los líderes de equipo tengan éxito de manera constante. Es un punto de reflexión actual para la empresa. En consecuencia, se está revisando el método para determinar el ratio de GEA. Se están considerando experimentos con proporciones más pequeñas.

“¿Cómo puede Toyota permitirse tantos gerentes de primera línea?” alguien preguntó. "En mi empresa, esto se consideraría un coste prohibitivo".

Jamie respondió (parafraseando): “No se equivoquen. Toyota no hace esto porque es lo que se llama lo correcto y “lean”. Toyota experimentó con esto durante muchos, muchos años, determinando que esta proporción era óptima para la calidad, la productividad y el enriquecimiento de sus empleados. En pocas palabras, creemos que es bueno para el negocio”.

Luego dejó caer el micrófono, se subió a un nuevo Lexus TX (también fabricado en TMMI) y se alejó a toda velocidad, levantando una nube de tierra de los campos de maíz circundantes. Eso, o simplemente preguntó si había alguna pregunta adicional sobre el rol del líder del equipo. No lo recuerdo exactamente 😉

De todos modos, vale la pena considerar su propia situación: ¿las condiciones en su gemba indican claramente en tiempo real cuándo los miembros del equipo están experimentando anomalías o se están quedando atrás? Y luego, ¿tienen los líderes de equipo suficiente capacidad, habilidad, habilitación del sistema y estímulo de los líderes superiores para responder de manera oportuna y útil? Si no es así, y si la mejora es más una actividad de lista de deseos que una actividad continua, tal vez sea hora de experimentar con líderes de equipo como se ve en Gemba como los de TMMI y GEA.

PD: Si desea ver el rol de líder de equipo usted mismo, considere unirse a mí en el próximo Tour de aprendizaje de liderazgo Lean en abril de 2024. Estaré allí, profundizando mi comprensión y aprecio por lo que se necesita para lograr operaciones de clase mundial. Quizás usted también lo haga.

Nota del editor: una versión anterior de esta publicación describía incorrectamente la proporción de miembros del equipo por líder en Toyota Motor Manufacturing Indiana (TMMI) como "la proporción de líderes de equipo por miembros del equipo: cuatro, cinco o seis a uno". Hemos corregido esto para indicar con precisión "la proporción entre miembros del equipo y líderes del equipo: cuatro, cinco o seis a uno".

Josh Howell

Extraído de: The Lean Post