El profundo secreto de la transformación Lean: la revisión de las personas

Desarrollar una cultura Lean significa desarrollar a cada pensador Lean y ayudarles a alcanzar su máximo potencial. Así es como lo hace el Grupo Aramis.

¿Cuál es tu próxima función? ¿A quién ves en tu puesto actual? ¿Qué harías si tu próximo papel no funcionara? ¿Con qué frecuencia te haces estas preguntas? ¿O, efectivamente, tu empresa te las pide? Siempre decimos que el desempeño lean se basa en el desarrollo de las personas, pero primero debemos considerar qué significa realmente el desarrollo de las personas. Sin duda, en cualquier organización, unas pocas personas querrán permanecer en un rol de experto y perfeccionar sus habilidades hasta el infinito -lo que Toyota llama Takumi, expertos artesanos-, pero la mayoría querrá evolucionar y asumir también roles nuevos y diferentes. a medida que avanzan en sus carreras, adquieren más responsabilidades y logran más éxito.

Una empresa tradicional es un sistema de selección darwiniano para los más ambiciosos y agresivos, rara vez para los más inteligentes. La gente llega a su siguiente trabajo porque lo piden, presionan para conseguirlo y hacen lo que sea necesario para conseguirlo. En ocasiones, se les pide un ascenso gracias a sus resultados, a menudo cuando un directivo deja de trabajar. Sin embargo, debemos aceptar que la alta dirección es muy pobre a la hora de distinguir la confianza descarada en uno mismo de la competencia. En nuestra empresa, por ejemplo, encontramos que la alta dirección todavía está sesgada hacia los mandos intermedios con una mentalidad de “probar” (demostrar los resultados que obtuvieron de sus equipos) en lugar de “mejorar” (buscar maneras de hacer mejor el trabajo, incluso si es incómodo, y desarrollar a los miembros del equipo). Los gerentes que “demuestran” lo hacen constantemente, lo que a menudo funciona, mientras que los gerentes que “mejoran” consideran y experimentan constantemente, lo que los hace parecer mucho menos seguros de sí mismos.

Como resultado, un equipo de liderazgo senior a menudo está compuesto por gerentes 4D (Definir-Decidir-Impulsar-Acuerdo) con muy pocos líderes 4F (Buscar-Cara-Marco-Formar). Esto orienta a toda la empresa hacia decisiones funcionales, optimización a corto plazo y perspectivas financieras radicales.

• 4D: el líder define la situación en su mente basándose en los informes y su comprensión, decide cuál es la mejor opción, impulsa la decisión entre las filas, pidiendo a los mandos intermedios que ejecuten sin importar la oposición (lo que ellos llaman “resistencia al cambio”), y luego se ocupa de las inevitables consecuencias inesperadas y efectos adversos. Esta forma de pensar se basa en la ilusión del conocimiento (“lo entiendo todo”) y la aplicación del poder (“tengo la autoridad para impulsar esto”) y es típica de personas que generalmente prefieren tener razón a tener éxito. Cuando fracasan, aunque sea visiblemente, todavía se les puede oír argumentar que tenían razón y que circunstancias imprevisibles -esas molestas incógnitas incognoscibles- han desviado la brillante estrategia.
• 4F: el líder va al Gemba para encontrar los problemas que encuentran las personas y confirmar su comprensión mirando, viendo y hablando con los equipos de planta. Luego se enfrentan a la parte del problema que nadie quiere analizar, porque actualmente nadie sabe cómo manejarlo, y se ponen a aprender lo que necesitan aprender para tener éxito. Luego, el líder y su equipo plantean el problema de una manera que todos puedan entender: “este es el desafío que tenemos y este es el tipo de solución que buscamos”. Por ejemplo, cuando Toyota tuvo que cerrar su planta australiana porque todos los demás fabricantes de automóviles se habían retirado, enmarcaron el desafío como “último auto, mejor auto”. Y cuando tuvieron que lidiar con la terrible inundación en Durban, Sudáfrica, con toda la fábrica cubierta por un metro y medio de agua fangosa, enmarcaron el proyecto de recuperación como “mejor que antes”. Esto permite que el equipo de liderazgo forme soluciones colectivas a partir de la contribución de todos a un proyecto común, creando así inteligencia colectiva a partir del aprendizaje y la cooperación individuales: respeto y trabajo en equipo.

Nuestra experiencia es que los equipos de liderazgo compuestos por jefes funcionales que dominan el pensamiento 4F se desempeñan radicalmente mejor que otros, como lo describimos en Raise the Bar. La pregunta sigue siendo: ¿cómo se desarrollan y seleccionan estos líderes? Un problema recurrente que hemos encontrado es que los empleados externos (a menudo gerentes de carrera muy exitosos por derecho propio) están tan profundamente arraigados a la mentalidad de "probar" y al pensamiento 4D de tener ideas e imponerlas a otros que les cuesta adoptar la " mejorar” la mentalidad del pensamiento 4F y la construcción de soluciones colectivas de mejora continua.

En pocas palabras, una transformación Lean puede verse en cuatro pasos principales:

1. Reconocer los desperdicios en nuestra forma actual de hacer las cosas y visualizar los problemas que generan estos desperdicios;
2. Captar y revelar los conceptos erróneos que subyacen a estos problemas;
3. Y las personas que sostienen estos puntos de vista equivocados y los imponen en la organización;
4. Para cambiarlos (hacer que cambien de opinión) o cambiarles (estar de acuerdo con ellos en que están en un camino diferente a nuestro camino lean y mejor en una empresa más tradicional).

En Grupo Aramis, por ejemplo, compramos coches de segunda mano que reacondicionamos y revendemos con garantía de calidad a los clientes. Es fácil pensar que cuanto mayor sea nuestro inventario de automóviles en exhibición, más sencillo será para un cliente encontrar el automóvil que desea y la oferta con la que está satisfecho. Pensando de esta manera, deberíamos comprar tantos automóviles como podamos, renovarlos y luego mostrarlos en nuestra página web (y en los infinitos estantes de las tiendas) para que la gente los compre. Resulta que esto es completamente erróneo. En realidad, los clientes son bastante específicos en lo que buscan y, como era de esperar, generalmente todos buscan el mismo tipo de oferta. Como resultado, cada día que un automóvil permanece en el inventario pierde valor de mercado. El truco de nuestro negocio es reconocer los automóviles que la gente comprará y mantener el inventario más bajo posible para entregarlos rápidamente. Si el automóvil no se ha vendido en las primeras dos semanas, probablemente permanecerá allí para siempre y será necesario un descuento tan grande que perderemos nuestras camisas en el trato.

Mantener inventario es un claro desperdicio en nuestro negocio pero, afortunadamente, muchos de nuestros competidores no lo reconocen y en realidad están orgullosos del tamaño de sus existencias. Sin embargo, sacar a la luz los conceptos erróneos que conducen a la creación de grandes inventarios es mucho más difícil, sobre todo porque todo se reduce a decisiones de compra únicas. Dentro de la empresa, tenemos personas con opiniones divergentes: "este acuerdo es tan bueno, ¿y si crea inventario?" versus "este acuerdo debe ser increíblemente bueno, considerando el inventario que probablemente creará". Estas dos nociones similares pero muy diferentes tienen un gran impacto en el éxito general de la empresa, lo que significa que estos modelos mentales deben surgir y discutirse con los mandos intermedios uno por uno.

Este es sólo un ejemplo, y hay muchos otros: anteponer la calidad, tratar bien a las personas, no microgestionar; hay muchos conceptos erróneos que sabemos que generan desperdicio, pero a los que la gente puede aferrarse para salvar la vida. De hecho, hemos teorizado el ciclo de "cambiar de opinión" como:

Nuestra experiencia nos ha enseñado que este ciclo puede durar hasta cuatro años. No es que la gente no cambie de opinión y aprenda; lo que pasa es que lleva mucho tiempo, y eso nos parece bien.

Sin embargo, en términos de Jim Collins, quién está en el autobús realmente importa. Si analizamos la empresa en su conjunto, podemos ver que las áreas en las que las personas tienen el tipo de pensamiento correcto obtienen buenos resultados, mientras que otras no. También vemos que la comprensión es muy específica del contexto y se transfiere muy lentamente. Alguien que haya entendido algo en un departamento podría no reconocer exactamente el mismo problema en otro. El desarrollo de las personas está, por tanto, fundamentalmente ligado a las experiencias que viven las personas.

Nuestro objetivo es contar con equipos de gestión con una mentalidad de "mejorar" y gerentes que hayan experimentado suficientes aspectos de la empresa como para poder ver resultados más allá de los productos y crear respuestas colaborativas a nuestros desafíos. Nuestro objetivo también es que las personas desarrollen su carrera de acuerdo con sus deseos y preferencias y nunca imponer un desafío a alguien que no lo quiere (¿qué posibilidades de éxito tiene ese enfoque, de todos modos?). Esto crea una ecuación aparentemente irresoluble, particularmente si seguimos nominando o contratando personas para puestos de trabajo en el último momento cuando alguien deja su puesto por una razón u otra (lo que sucede cuando una empresa crece tan rápido como nosotros).

Es por eso que hemos creado una institución central de "revisión de personas": una oportunidad para dar un paso atrás y observar la carrera de cada persona en la empresa y sus posibles trayectorias profesionales futuras.

Esta revisión de personas es una herramienta clave de nuestra transformación lean. De hecho, es donde vemos que se está produciendo la transformación y el potencial para ir más allá. Claramente, el trabajo en equipo es importante para un equipo ganador, pero también necesitamos mejores jugadores que sean capaces de entender el juego y hacer pases, no simplemente correr con el balón para anotar, ignorando a sus otros compañeros – o al equipo contrario. Esta revisión de personas no ubica a las personas en puestos de trabajo ni evalúa su desempeño. Analiza su potencial:

• ¿Qué entienden?
• ¿Qué no entienden?
• ¿Contra qué luchan?
• ¿Qué iniciativas inesperadas han tomado?
• ¿Qué les gusta?

Y, a partir de ahí, nos ayuda a determinar cuál podría ser su próximo rol en la organización, o cómo se podría crear un rol para ellos:

La cuestión de qué les gusta puede parecer obvia, pero a menudo se pasa por alto. La gestión tradicional se centra en la estructura organizacional y en cómo ubicar a las personas en ella. Sin embargo, nuestro enfoque prioriza la comprensión de las personas, con el objetivo de alinear su próximo rol tanto con sus expectativas personales como con las necesidades de la empresa.

Sin embargo, tales revisiones son propensas a tener importantes puntos ciegos, particularmente sesgos. Llevar a cabo estos debates de forma colectiva, en una sala, aprovecha el poder de la inteligencia colectiva y ofrece perspectivas variadas que nos ayudan a alinearnos con el futuro de los miembros de nuestro equipo. Sin embargo, estas siguen siendo opiniones subjetivas. Por eso acudimos al gemba: para confrontar nuestras suposiciones con la realidad. Esto nos ayuda a evaluar los esfuerzos reales de cada individuo en kaizen y liderazgo.

Para dar forma al futuro de nuestra empresa, es fundamental adoptar un enfoque con visión de futuro. Esto implica reconocer el potencial en todos los niveles de nuestra organización. Por lo tanto, en estas revisiones, analizamos a personas que van desde ejecutivos hasta líderes de equipo, reconociendo el potencial que existe en toda la empresa. Una cosa que hemos aprendido es el impacto desproporcionado de los líderes de equipo en la cultura de la empresa y lo valiosos que son nuestros ex líderes de equipo cuando son ascendidos en la jerarquía. De esta manera, estamos listos para ofrecer al jefe de ventas el puesto de gerente de planta por un tiempo, con el objetivo de que asuma el rol de jefe de país cuando el funcionario actual pase al corporativo. Tenemos varios casos de personas que comenzaron en el nivel de líder de equipo y ahora tienen puestos de director de planta o de departamento. En verdad, así es como progresa nuestra cultura lean: una promoción a la vez.

Si nuestro objetivo es satisfacer a los clientes y obtener ganancias desarrollando un servicio cada vez mejor a través del desarrollo de personas, debemos pensar en el desarrollo en un sentido más amplio. No simplemente perfeccionar sus habilidades analíticas mediante la resolución exhaustiva de problemas y sus habilidades de liderazgo fomentando y apoyando iniciativas de mejora, sino también brindándoles oportunidades profesionales en las que crezcan desde líder de equipo hasta gerente de área, director funcional y, más allá, hasta roles corporativos. A quién tienes en el autobús depende de a quién invitas al autobús y de qué tan bien les muestras las oportunidades para subirse al autobús y si les das las herramientas para hacerlo. Una cultura es la suma de su gente; una cultura Lean es la suma de pensadores Lean. No hay atajos para desarrollar una cultura Lean, aparte de desarrollar pensadores Lean uno por uno y tener una institución que los ayude a dirigirlos y crecer en la organización: la revisión de personas.

Extraído de: Planet Lean