El lado humano del TWI (formación dentro de la industria)

"Cuando he impartido los cursos TWI en países de todo el mundo, desde la India hasta Malasia, México y Alemania, todos entienden y adoptan estos conceptos porque el enfoque en la humanidad es universal", escribe Patrick Graupp. "Estos conceptos trascienden las diferencias culturales y las barreras económicas".

Nota del editor: esta publicación es una versión actualizada de un artículo publicado el 20 de mayo de 2014. Es la segunda de una serie de tres partes centrada en la importancia del desarrollo de las personas en la creación y el mantenimiento de una empresa Lean. La serie explora el tema a través de tres dimensiones críticas: liderazgo, coaching y formación. Esta pieza profundiza en la formación. Lea la primera parte de la serie aquí.

Una crítica constante al lean en Estados Unidos es su énfasis general en los procesos, técnicas y herramientas a expensas, o incluso ignorando, el aspecto más crítico de todos: la importancia de las personas para que todo funcione: lo que a Toyota le gusta llamar como Respeto a las Personas.

Dirigir una organización que realmente respete a su gente y trabaje primero en la cultura empresarial, antes de intentar implementar herramientas que funcionen en el sistema de producción, es una lección que la mayoría de las organizaciones pasan por alto. Sin la participación entusiasta de las personas, en particular de aquellas que realmente hacen el trabajo, no conseguiremos la “aceptación” necesaria para que los cambios necesarios realmente se lleven a cabo y se mantengan.

Los practicantes de Lean le dirán que la filosofía de involucrar a las personas directamente en cómo hacen su trabajo nos llegó desde Japón cuando el interés en la gestión japonesa despegó a principios de los años 1980. En aquel momento, la idea de preguntar a los operarios sus ideas y opiniones era bastante revolucionaria. Mi colega, Bob Wrona, cuenta cómo, cuando era un joven supervisor en GM en la década de 1970, le disciplinaron por hablar con los trabajadores y ser “demasiado amigable”. Lo curioso es que cuando llegué a Japón a finales de 1980, los directivos japoneses que conocí se quedaron estupefactos ante toda la atención que se prestaba a sus prácticas de gestión. "¿Porqué es eso?" Le preguntaron: “Nos enseñaste todo lo que sabemos”.

En su innovadora investigación que reintrodujo la TWI en el ámbito estadounidense, Alan G. Robinson y Dean M. Schroeder, en una entrevista de agosto de 1951, informaron que el “concepto de humanismo en la industria” era “una de las ideas más apreciadas transmitidas a Japón por TWI." (Capacitación, mejora continua y relaciones humanas, California Management Review, invierno de 1993.) La noción de que la buena gestión incluía el respeto por los individuos no era, al menos en ese momento de la historia, parte del estilo japonés. Robinson y Schroeder afirman que, además de desarrollar una apreciación por un enfoque más racional de la gestión, TWI pudo enseñar a los japoneses que “las buenas relaciones humanas son buenas prácticas de negocio, un mensaje al que se le atribuye el mérito de ayudar a romper la tradición de gestión autocrática que prevalecía en Japón antes y durante la guerra.

Cada vez que enseño la primera sesión del módulo de Métodos de Trabajo del TWI, en el ejemplo de demostración de Ensamblaje del Escudo de Microondas, señalo cómo el supervisor trabajó con el operario para incluir sus ideas de mejora además de las suyas propias. Menciono que así es exactamente, menos los cambios de género, cómo se presentaba la manifestación en la década de 1940 cuando se impartió el programa por primera vez. En realidad, el diálogo en el manual de capacitación hace que el capacitador diga: “Los operarios también tienen buenas ideas; a menudo tantas como tenemos, ¡a veces más! En otras palabras, se trata de un enfoque que nosotros, como estadounidenses, siempre hemos sabido que funciona bien, pero que se perdió en algún momento del camino. "Es el estilo americano", les digo con toda la valentía que puedo reunir, "nacido aquí en los buenos y viejos Estados Unidos de América". (Realmente no importa que haya sido hecho en los EE.UU.; solo lo digo para aprovechar su orgullo y alentarles a usar el método). De hecho, todos los métodos TWI contienen este espíritu de respeto cuando se trata de tratar con personas de primera línea.

Cuando he impartido cursos de TWI en países de todo el mundo, desde India hasta Malasia, México y Alemania, todos entienden y adoptan estos conceptos porque el enfoque en la humanidad es universal. Estos conceptos trascienden las barreras culturales y económicas.

Desafortunadamente, sin embargo, la mayoría de los supervisores y gerentes de primera línea que conozco hoy todavía se resisten o rechazan cualquier cosa que consideren “delicada”. Para ellos, esto es algo que puede sonar bien pero que, al final, no produce resultados. Es posible que no tengan fe en la sinceridad y la ética de trabajo de su gente o, más probablemente, simplemente no tengan las habilidades para liderar a su gente de una manera que sea verdaderamente motivadora. Los valores subyacentes de todos los programas TWI, de hecho lo que los japoneses encontraron tan atractivo cuando conocieron TWI por primera vez, abarcan estas cualidades de liderazgo.

Entonces, ¿cuáles son los elementos humanos de TWI? ¿Y por qué, si se aplican, conducen al éxito final de los métodos? A menudo, en una sesión de instrucciones de trabajo, cuando presento el concepto central de “Si el trabajador no ha aprendido, el instructor no ha enseñado”, un participante escéptico habla y dice: “¡Espera un momento! No puedes imponerme eso. Si supieras el tipo de personas que tengo que supervisar”. Cuando los desafío sobre esto, casi siempre caen en la posición: “Incluso si tuviera un buen método de instrucción, todavía no me escucharían”.

Esto puede ser cierto. Pero cuando esto sucede, no es un problema de instrucción, es un problema de liderazgo. El módulo de Relaciones Laborales de TWI define a un líder como una persona que tiene seguidores. Si las personas no siguen tus instrucciones, no las está liderando. El objetivo de unas buenas relaciones laborales es conseguir la dedicación y cooperación de las personas para realizar el trabajo. Cuando aplicamos el método de RELACIONES LABORALES para desarrollar y mantener buenas relaciones con las personas, sólo entonces, cuando las personas quieran hacer su trabajo correctamente, podremos esperar buenos resultados de nuestro esfuerzo de instrucción.

Además, el Paso 1 del método de Instrucciones de trabajo, Preparar al Trabajador, está dedicado completamente a poner al alumno en el estado de ánimo adecuado para aprender. Al calmar su ansiedad por hacer algo nuevo y hacerles saber por qué el trabajo es importante, los supervisores pueden hacer que el alumno se interese en el trabajo y se preocupe por aprender a hacerlo bien. Al descubrir lo que ya saben sobre el trabajo, incluso a partir de una habilidad en un pasatiempo, lo ponemos en un contexto que se adapta a su vida. Luego, en el Paso 2, Presentar la operación, al decirles las razones de los puntos clave del trabajo, respetamos su capacidad mental para comprender la importancia de los detalles del trabajo para que puedan realizarlos concienzudamente. Se necesita mucha práctica para utilizar esta habilidad correctamente porque los supervisores no están acostumbrados a prestar atención al elemento humano del aprendizaje, además de todos los aspectos técnicos del trabajo.

Las personas no son máquinas y el TWI enseña a los supervisores cómo involucrar los corazones y las mentes de las personas en cada trabajo, sin importar cuán simple o pequeño sea.

Las habilidades TWI tienen como objetivo ayudar a los supervisores a realizar un trabajo de calidad a tiempo y a un coste competitivo al reconocer e involucrar el elemento vital de las personas en esta ecuación. “Como prueba de ello”, predica el manual de Relaciones Laborales, “intenta enviar a toda tu gente a casa. ¿Cuánto trabajo podrás realizar entonces?

Extraído de: The Lean Post