Volando alto: El pensamiento Lean en Avianca

Hablamos con el VP de Mantenimiento e Ingeniería de Avianca para conocer los esfuerzos que está haciendo la aerolínea para cumplir su promesa a los pasajeros.

Roberto Priolo: ¿Puedes contarnos un poco sobre el trabajo del Departamento de Mantenimiento e Ingeniería de Avianca?

Albert Pérez: La seguridad es, por supuesto, nuestro principal objetivo: con nuestro programa de mantenimiento, garantizamos que todos los componentes y motores se inspeccionen periódicamente y que cualquier problema se solucione rápidamente. Esto significa responder inmediatamente a cualquier problema que se detecte, pero también –cada vez más– tratar de anticipar los problemas utilizando la enorme cantidad de datos que recopilamos de un vuelo determinado.

Trabajamos para garantizar que los aviones estén disponibles para nuestros pasajeros día tras día. Esto es parte de nuestro compromiso de llevarlos a su destino de forma segura y puntual. Esto es especialmente importante para nosotros ahora: la aerolínea tiene un ambicioso plan de expansión que incluye más rutas y conexiones más frecuentes.

RP: Avianca es una de las aerolíneas en operación continua más antigua del mundo. ¿Cómo se puede cambiar una empresa de 104 años y por qué cree que el pensamiento Lean podría ser la manera de hacerlo?

AP: Incluso antes de la pandemia del Covid-19, durante la cual todas las aerolíneas sufrieron, nos habíamos dado cuenta de que necesitábamos una transformación, y ya llevamos dos años y medio en ello: nuestro objetivo actual es hacer que volar sea accesible para todos (algo a lo que los europeos, por ejemplo, están más acostumbrados, dada la presencia de compañías de bajo coste consolidadas como Ryanair, Wizzair o Vueling). La gente quiere y necesita volar, y nos estamos transformando para que puedan hacerlo.

Por supuesto, cambiar la cultura y los comportamientos en una organización heredada de 14.000 personas no es fácil, pero creemos que el pensamiento Lean es el enfoque perfecto para lograr el éxito. Existen dos motivos principales para esto. En primer lugar, permite que arraigue una cultura de resolución de problemas, animando a las personas a plantear problemas, hablar de ellos, analizarlos y resolverlos de una vez por todas. En segundo lugar, Lean crea responsabilidad al empoderar a las personas para que tomen la iniciativa de resolver problemas, desafiar el status quo y apropiarse de su trabajo.

Estas dos ideas no estaban muy extendidas en Avianca antes de que apareciera el pensamiento Lean, y creo que son el mayor aporte de la metodología a nuestra transformación. El resultado de nuestra comprensión cada vez más profunda de Lean significa que nos estamos volviendo más rápidos a la hora de resolver problemas, atacándolos tan pronto como surgen, antes de que se vuelvan demasiado grandes y costosos de gestionar.

También creo que es difícil para las personas cambiar su forma de trabajar sin una referencia y Lean definitivamente actúa como un faro para nosotros en ese sentido.

RP: El viaje Lean de Avianca pasó por una transición propia, lo que hizo que la gente fuera cada vez más consciente de la importancia de transformar la cultura, no solo el proceso.

AP: Siempre hemos hablado de cambio cultural porque sabíamos que las herramientas por sí solas no podían transformar el ADN de nuestra empresa. Es cierto, sin embargo, que la primera fase de nuestro viaje se centró en brindar a las personas una comprensión básica de los principios y técnicas Lean. Lo que estamos haciendo ahora es tratar de desarrollar habilidades y comportamientos de liderazgo para llevarlos a un nivel en el que podamos apoyar efectivamente el cambio que queremos ver en Avianca: estamos ayudando a nuestros líderes a cambiar visiblemente sus comportamientos y desarrollar nuevos hábitos de gestión para se el ejemplo correcto. Esta es la única manera de permitir que Lean eche raíces.

RP: ¿Qué tipo de comportamientos diarios intenta fomentar, tanto en la primera línea como en el liderazgo?

AP: Puedo decirle lo que estamos haciendo con nuestros técnicos. Contamos con alrededor de 1.000 en nuestras instalaciones de Bogotá y Medellín y otros 1.000 repartidos por varias otras localidades. ¡Es su trabajo el que realmente mueve la aguja! El mayor cambio en nuestra forma de interactuar con ellos es que ahora les comunicamos a diario lo que se espera de ellos. ¿Cuáles son sus objetivos? ¿Qué significa hacer bien el trabajo? En el pasado, hablábamos de objetivos estratégicos y ellos luchaban por entender cómo su trabajo podría impactarlos. Por eso, recientemente comenzamos a traducir esos objetivos de la empresa en indicadores y metas significativos que puedan comprender y respaldar verdaderamente.

Esto fue posible gracias a la introducción de la gestión diaria. Ahora, al final de cada turno, tenemos una reunión informativa durante la cual se realiza un seguimiento y se discuten los indicadores. Siempre que se identifica una brecha, alguien se responsabiliza de su resolución, para garantizar el seguimiento.

Uno de los indicadores que rastreamos con ellos son los retrasos. Ocasionalmente, los aviones tendrán “problemas técnicos” (una luz exterior defectuosa, por ejemplo), pero eso no significa que el avión tenga que partir más tarde de lo previsto. Durante las sesiones informativas, discutimos con los técnicos qué podemos hacer para asegurarnos de resolver el problema rápidamente y permitir que el avión afectado despegue a tiempo. Podemos implementar estándares, por ejemplo, para corregir el problema de inmediato aprovechando el flujo de comunicación efectivo que ahora hemos establecido en nuestras operaciones.

Lo que aún nos falta es entender que la resolución de problemas es parte del trabajo diario, no una molestia o un trabajo extra. Es nuestra responsabilidad ejecutar el programa de mantenimiento, pero también afrontar cualquier circunstancia imprevista lo más rápido posible. Ese es el “paso atrás” que estamos dando como líderes, para cerrar la brecha en la comprensión que la gente tiene de lo que implica su trabajo. Hay más: como líderes, es nuestro papel también crear problemas de vez en cuando, ya sea porque queremos mejorar el estándar o innovar.

RP: Con personas dispersas en diferentes lugares, ¿cómo se asegura que el mismo mensaje llegue a todos?

AP: No es fácil, porque la forma más directa y efectiva de cambiar una cultura es involucrar directamente a los líderes. A ellos les corresponde dar el ejemplo con sus comportamientos. Como vicepresidente del área, debo asegurarme de que los 15 a 20 líderes con los que tengo interacción directa y constante estén perfectamente alineados con nuestra estrategia de cambio y que sus comportamientos y acciones cotidianos ayuden a otros a completar esa transición también.

También contamos con un equipo de mejora que participa en todos los equipos de gestión diarios y apoya el trabajo de los líderes entrenándolos y brindándoles retroalimentación. Luego, esos líderes irán al gemba todos los días para asegurarse de que el trabajo se esté haciendo como se supone que debe hacerse y para ayudar a las personas con cualquier problema que puedan experimentar. Este es nuestro enfoque para acercar Lean a todos en el departamento.

RP: ¿Cómo ha cambiado tu día como líder? ¿Qué has aprendido desde el comienzo de este viaje?

AP: Entré en Avianca hace dos años y medio. Una de las primeras cosas que hice fue recopilar información sobre cómo hacíamos las cosas, cómo resolvíamos los problemas. Solíamos reunirnos a primera hora de la mañana con unas 150-200 personas para discutir lo que pasó el día anterior y lo que podíamos esperar del día actual. Estas reuniones a menudo se centraban en cosas equivocadas. Entonces, aprovechando la gestión diaria, cambiamos la forma en que nos reunimos: tenemos una estructura escalonada de reuniones más pequeñas, donde se realiza un seguimiento de los indicadores y se abordan las deficiencias. La reunión de las 07:00 ahora se lleva a cabo a las 09:30, lo que nos da tiempo para desarrollar una comprensión de los problemas que estamos experimentando, recopilar toda la información que necesitamos y seleccionar aquellos a quienes debemos dar prioridad.

He aprendido a delegar conscientemente. Siempre estoy disponible para ir a nuestro hangar y ver el trabajo por mí mismo, cuando sea necesario, pero es importante para el avance de la organización que todos aborden los problemas de los que son responsables. Los gerentes no deberían preocuparse todo el tiempo por los problemas de tipo 1 y 2. No pueden centrarse únicamente en extinguir incendios. Por eso debemos responsabilizar a las personas y ayudarlas a desarrollar un sentido de propiedad. Si hacemos eso, nuestro trabajo como directivos puede centrarse en mejorar las cosas e innovar (problemas de tipo 3 y 4).

RP: ¿Qué pasa con los resultados? ¿Qué has logrado hasta ahora?

AP: No hay nada más gratificante que ver que nuestro arduo trabajo está dando frutos. Ya hemos mejorado la productividad de nuestros técnicos en un 40%. La puntualidad técnica ha mejorado un 30% y nuestra disponibilidad de aviones se ha más que duplicado. En 2019, teníamos entre el 6% y el 7% de nuestra flota parada por mantenimiento en un momento dado, mientras que ahora estamos en menos del 3%. Por supuesto, todavía tenemos mucho que hacer, especialmente en la transformación de los comportamientos de liderazgo. ¡Eso es lo más difícil de cambiar!

También esperamos involucrar a otras partes de avianca en esta transformación. El cambio Lean es más efectivo cuando involucra a todos en una organización, y nos complace ver un creciente interés por esta forma radicalmente diferente de trabajar proveniente de otras áreas.