Más control de crisis en Boeing y la FAA: algunas lecciones de NUMMI sobre cómo desarrollar la calidad

Mientras Boeing se enfrenta a problemas recurrentes de calidad, este artículo de Design Brief de John Shook explora cómo la empresa conjunta NUMMI entre Toyota y GM ofrece lecciones vitales sobre la integración de la calidad desde el principio.

El MAX 737 de Boeing vuelve a estar en tierra. Esta vez el problema (el problema conocido) fue con una operación de montaje manual (faltan cuatro pernos) en la fábrica. Todos, desde los ejecutivos de Boeing hasta la FAA y los líderes del Congreso, se disculpan: "Pensamos que habíamos solucionado todo en 2020" cuando se solucionó el problema con el sistema estabilizador de vuelo MCAS. La causa raíz que identificaron en ese momento fue que "confiar demasiado en los pilotos" llevó a decisiones de diseño de software que eran arriesgadas, que dejaban la puerta abierta (lo siento) a que cosas graves salieran mal.

El problema y la solución

Si el problema fue "confianza excesiva", ¿cuál es la solución? Si el problema es la confianza, uno pensaría que la solución lo solucionaría de alguna manera. Actualmente, la solución propuesta y aceptada por todos los involucrados es añadir más inspectores. Según la lógica, también podemos añadir más pasos de inspección de calidad en la fase de diseño y desarrollo. Sumar más inspectores en las plantas y más auditorías en ingeniería. Eso solucionará el problema. O eso es lo que se supone.

Pero, ¿añadir inspectores e inspecciones solucionará el problema? ¿Qué pasaría si, en lugar de añadir inspectores (ya sea externos, de la FAA o internos) al final del proceso, cada uno de los 12.000 operarios de la fábrica pudiera ser un inspector? Y aguas arriba, ¿qué pasaría si cada ingeniero (software o hardware) fuera responsable de garantizar que la calidad esté incorporada en cada paso?

Para garantizar la calidad necesaria tanto en el diseño como en la construcción, Boeing necesita mecanismos, procesos y habilidades eficaces junto con la mentalidad y el comportamiento adecuados. En conjunto, garantizarán un mejor desempeño de la calidad y conducirán a una cultura predominante de calidad. Los inspectores adicionales pueden ser una redundancia necesaria (hasta cierto punto, la inspección posterior al proceso seguirá siendo necesaria), pero no reemplazarán la necesidad de incorporar la calidad en el origen.

La buena noticia es que conocemos los medios para lograr la calidad desde el origen en Boeing. Pero, si bien para Boeing es posible adoptar estos medios, hacerlo requerirá mucho más que simplemente agregar más inspecciones: requerirá un esfuerzo masivo que vaya de arriba a abajo (de la empresa) y de principio a fin (del proceso de desarrollo). y entrega del producto).

Incorporar la calidad al producto y al proceso

Un sistema empresarial eficiente comienza garantizando la calidad incorporándola desde el origen. Las herramientas y prácticas de fábrica para lograr una calidad integrada son bien conocidas entre los aficionados al lean, si no entre los profesionales de la fabricación en general. Las prácticas de diseño e ingeniería para garantizar lo mismo se comprenden o practican mucho menos.

Hablando de “proceso”, debemos señalar que hay un proceso para producir el producto y hay un proceso para desarrollar el producto (el proceso de desarrollo del producto) y, perdón, un proceso para desarrollar los procesos para desarrollar y producir el producto. Finalmente, existe un proceso de gestión que (con suerte) hace que todo funcione en conjunto.

Es obvio que estás en problemas si no puedes fabricar tu producto. Es posible que los coches no arranquen. Peor aún, es posible que no se detengan. Los aviones pueden caer del cielo. Y si fabricamos productos que nadie quiere (pensemos en Nokia y Blackberry después de que Apple introdujera el iPhone), su negocio no estará en el negocio por mucho tiempo (Boeing tiene suerte de tener un solo competidor en el negocio aeroespacial comercial global).

En su libro "Producir automóviles en Toyota: explorar el desarrollo de productos" (solo en japonés), Kunihiko Masaki, ex director de ingeniería de carrocería de Toyota y presidente del Centro Técnico de Toyota de EE.UU. (TTC, donde era mi jefe), describe la forma en que Toyota desarrolla vehículos. Según Masaki, todo el proceso comienza con el principio de (lo has adivinado) construir calidad desde el origen. Todo se deriva de eso. Cada paso se diseña y ejecuta de acuerdo con el principio de que cada proceso entregará resultados de calidad perfectos (según lo diseñado) al siguiente paso (persona) del proceso.

Operar de esa manera tiene beneficios obvios y otros que lo son menos. Lo más obvio e importante es que mejorará la calidad del producto entregado al cliente. Esto hará las delicias de los clientes (que, con suerte, volverán a comprarnos) y reducirá los costes (gastos de servicio y garantía, obviamente, pero también costes de producción, al eliminar el retrabajo). Además, operar de esta manera también motiva a cada empleado al proporcionar un trabajo significativo: el trabajo está diseñado de manera que cada individuo sea dueño de la calidad del resultado de su esfuerzo, al servicio de brindar un gran valor a los clientes.

En las fábricas, esta condición se logra diseñando cada trabajo de manera que la producción de calidad sea conocible y alcanzable. El trabajo se estandariza según el método más conocido y se entrega al operario junto con instrucciones para mejorarlo, resolver problemas y realizar mejoras. Pero la primera y más importante instrucción es simplemente: “Deténgase y llame cuando encuentre algún tipo de anomalía; alguien acudirá en tu ayuda inmediatamente, dentro del ciclo de tu trabajo”. Esto se conoce dentro de Toyota como JIDOKA, un principio que implica infundir a cada proceso la propiedad de un resultado de calidad (más sobre jidoka más adelante).

En una línea de montaje, esto significa que el tiempo, la secuencia de trabajo, la cantidad de piezas/componentes (y todo el material), así como el resultado, se especifican con claridad. Cualquier situación fuera de los parámetros especificados es una anomalía. Al primer signo de cualquier anomalía, deténgase, contenga, notifique y espere ayuda. Boeing ha estado tratando durante mucho tiempo de romper con su hábito en la planta de producción de romper la secuencia de trabajo que recorre sus líneas de ensamblaje, una práctica que crea oportunidades propicias para que las cosas salgan mal.

En Boeing existe un término para situaciones como ésta, cuando el trabajo se completa fuera de la secuencia ordinaria de la línea de producción: trabajo recorrido.

"La gente en la línea sabe lo que es", dijo el presidente ejecutivo de Boeing, Dave Calhoun, en un discurso dirigido a los empleados el miércoles. "Es incómodo. Crea oportunidades para el fracaso”.

Durante años, los ejecutivos de Boeing han intentado, sin éxito, romper con este hábito. Hace cuatro años, tras un par de accidentes mortales del MAX, Boeing estableció cinco valores fundamentales para mejorar la seguridad. Número tres de la lista: eliminar el trabajo itinerante.

El trabajo itinerante de Boeing no podría estar más lejos del concepto jidoka de Toyota: detenerse ante cualquier anomalía, contenerla y, siempre que sea posible, solucionarla en el acto, incluso si eso significa detener la producción. Un subsistema sociotécnico complejo en sí mismo, las complejidades técnicas y administrativas del “sistema de parada de posición fija” de Toyota para la producción de líneas transportadoras en movimiento es el tema de uno de los casos de estudio más utilizados de la Escuela de Negocios de Harvard en las últimas tres décadas y descritas por Steven Spear como cuatro reglas clave en uso en su artículo de la Harvard Business Review "Decodificando el ADN del sistema de producción de Toyota".

Pero ¿qué pasa con el trabajo de diseño o ingeniería que consiste en mucho más que una simple secuencia de pasos estandarizados y repetibles (como el diseño de software para un nuevo avión)? El lapso de tiempo para este tipo de trabajo suele ser mucho mayor que los 60 segundos de una línea de ensamblaje de automóviles; el lapso bien puede estar más cerca de los 60 meses. La variedad de tareas y la variación de las condiciones a las que hay que enfrentarse también es mucho mayor; peor aún, muchas tareas pueden realizarse sólo una vez. Quizás lo más desafiante es que la mayor parte del trabajo puede tener lugar en la mente del trabajador, invisible para el observador eventual ... o el inspector.

Y considere esto: el “trabajo itinerante” ocurre tanto en la oficina de ingeniería como en la fábrica. La mayor diferencia es que es más difícil de ver y, lo que es peor, los cambios constantes de trabajo en la oficina son aceptados universalmente, no sólo en Boeing, como algo normal. Si la secuencia de trabajo “normal” no se conoce ni se hace visible, ¿cómo se sabe siquiera que se recorre el trabajo de diseño de ingeniería? Respuesta: no lo haces.

Pero los peligros del trabajo itinerante en el estudio de diseño de ingeniería pueden ser tan graves como en la fábrica. Piensa en tu propio trabajo: ¿cuándo cometes errores, olvidas un paso, olvidas si completaste un proceso o no? Cuando somos interrumpidos, cuando trabajamos con ritmo, cuando trabajamos en un estado de flujo, luego, cuando volvemos nuestra atención a la tarea que teníamos entre manos, olvidamos dónde estábamos. A menudo nos quedamos estancados. A veces cometemos errores.

En la mayoría de las oficinas de ingeniería o en cualquier oficina, no hay un cable aéreo del que tirar, ni una línea de producción que detenga mecánicamente junto con la sensación inmediata de urgencia que ello conlleva. La pregunta útil que cabe plantearse en tales entornos es: "¿Qué equivalentes funcionales podríamos identificar para lograr los mismos fines?" Estos fines incluyen:

• Apropiarse de la producción de calidad;
• Identificar y contener inmediatamente cualquier anomalía;
• Responder rápidamente con asistencia para comprender el problema, identificar y probar medidas correctivas, confirmar la efectividad y concluir con la entrega de un resultado de calidad;
• Asignar a los nuevos ingenieros un ingeniero con más experiencia para que esté disponible siempre que se necesite ayuda, y asignar al nuevo ingeniero tareas cada vez más complejas con el tiempo;
• Asegurar que la combinación de mecanismo/proceso y mentalidad/comportamiento del líder empodere a los empleados, los motive y muestre respeto;
• Introducir la tecnología con cuidado, garantizando que cada pieza adicional de tecnología realmente ayude en lugar de ser una carga para las personas que realizan el trabajo. El resultado de la tecnología que obstaculiza el flujo de trabajo de los humanos es que los humanos terminan trabajando para la máquina (tecnología) y no al revés.

Ingeniería concurrente basada en conjuntos como proceso de aseguramiento de la calidad

En el contexto de la aplicación del pensamiento Lean a la parte inicial confusa del desarrollo de productos, el SBCE es un proceso clave de desarrollo Lean que se promociona (aunque rara vez se practica), pero generalmente en el contexto de la innovación. La idea básica del SBCE es evitar saltar a las soluciones, evitar acercarse rápidamente a una solución para desarrollarla sólo para descubrir a menudo que hay que empezar de nuevo desde el principio en un ciclo de retrabajo. En su lugar, comience con un conjunto de soluciones (dentro de un espacio de diseño definido) a partir del cual pasar por un proceso de reducción, eliminando (a través de un proceso estructurado de deselección) las soluciones que no funcionan o funcionan peor. De esta manera, un equipo de diseño puede explorar más alternativas e identificar enfoques más novedosos para el problema de diseño.

Pero el primer valor de un enfoque basado en conjuntos es que garantiza la calidad. Entre el conjunto de soluciones a explorar, la primera es simplemente la solución más conocida actualmente, una que sabemos que funciona. Jim Morgan informa que Hiro Sugiura, quien estableció la organización de ingeniería de producción de Toyota en Norteamérica a principios de la década de 1990, se refirió a la práctica del “Diseño de productos impulsado por procesos” para garantizar que los ingenieros de productos diseñaran procesos que habían demostrado ser robustos, efectivos y eficientes. Nos gustaría innovar más allá de donde estamos, más allá de la mejor solución actual, pero con el mejor diseño actual como punto de partida, podemos comenzar nuestro proceso de desarrollo sobre una base sólida de calidad. Si no podemos probar nuestras soluciones más innovadoras, tal vez no tengamos suficiente tiempo para desarrollarlas por completo, en lugar de lanzar al mercado con un producto riesgoso, tenemos una opción alternativa comprobada.

Rossi, Morgan, Shook: Lean Management (Nueva York: Routledge, 2017.

Principios y proceso de SBCE

En la ilustración anterior, el diamante podría representar la solución actual más conocida, que se evaluará junto con soluciones de distintos grados de novedad, coste y riesgo.

Por supuesto, queremos innovar, no dormirnos en los laureles de diseños pasados, aunque fueran impecables. Así que, naturalmente, nos esforzaremos para desafiar diseños nuevos e innovadores. Lo importante, entonces, es identificar y abordar las debilidades de los nuevos diseños (y de las nuevas tecnologías) lo antes posible en el proceso general. La detección más temprana es mejor. La calidad en origen es la mejor.

La búsqueda de la calidad desde el origen en el diseño y la ingeniería llevó al exlíder de ingeniería de Toyota, Tatsuhiko Yoshimura, a prevenir problemas de calidad incluso antes de que ocurrieran. Conocido como “mizenboushi”, que significa prevenir antes de que ocurra, o “GD3”, que significa buen diseño, buena disección y buena discusión. En esta reciente entrevista de Design Brief, Yoshimura describe GD3 y su poder como un proceso de garantía de calidad sociotécnico ascendente.

Incluso en los mejores sistemas, los problemas pueden escapar a una detección temprana. Sadao Nomura es un ejecutivo jubilado de Toyota que insistió en buscar una calidad perfecta desde el origen a través de un enfoque obsesivo en los vínculos críticos entre ingeniería, operaciones, servicio y regreso a la ingeniería. A través de procesos como hacer visuales los defectos y la calidad, y exigir acción inmediata para abordar cada anomalía, Nomura llevó a Toyota a lograr el mejor desempeño de su historia en el lanzamiento de un nuevo vehículo (el Mark II/Cressida, su sedán más vendido en ese momento). En Toyota Forklift, el enfoque de Nomura logró mejoras del 98 por ciento en la calidad del proceso y del 93 por ciento en los problemas que llegaron al cliente. En este gráfico del libro muy detallado de Nomura, The Toyota Way to Dantotsu Radical Quality Improvement, se destaca el enfoque en avanzar cada vez más en la identificación de problemas de calidad.

Nomura, Sadao, The Toyota Way of Dantotsu Radical Quality Improvement (Boston: Lean Global Network, Inc. y Routledge, 2021), 210.

El proceso de mejora de la calidad dantotsu de Nomura ha dado lugar a mejoras notables en el rendimiento de la calidad en otros fabricantes e incluso en empresas de software como Theodo. (Vea la historia de Fabrice Bernhard en el Design Brief del mes pasado).

Lecciones sobre productos y procesos de NUMMI

En el caso de Toyota (socio director de la empresa conjunta NUMMI que exploraremos a continuación), la mayoría de los lectores conocerán el Sistema de Producción Toyota (TPS) y es posible que hayan oído que existe un Sistema de Desarrollo de Productos Toyota. Juntos, forman un sistema maduro de desarrollo de procesos y productos lean.

Una aventura histórica

NUMMI, la empresa conjunta entre Toyota y General Motors, ha sido ampliamente aclamada durante mucho tiempo como un ejemplo sobresaliente de cómo una organización puede mejorar radicalmente su desempeño y transformar su cultura de mala a excelente. El acuerdo entre los dos socios de la empresa conjunta era que Toyota gestionaría la planta e implementaría su famoso sistema de producción. Lo hizo. Y funcionó de maravilla. La antigua planta de GM en Fremont pasó de ser la planta permanente de peor desempeño de GM a la mejor. La plantilla que había sido reconocida como la peor en el sistema global de GM e incluso la peor plantilla del United Auto Workers se convirtió en la mejor en los sistemas de GM y UAW.

Sólo un año después de reiniciar las operaciones, el cuadro de mando de desempeño de NUMMI se veía así:

• Calidad: desde la peor en GM hasta la mejor en la historia de la compañía y totalmente igual a la mejor de Toyota en Japón;
• Productividad: de peor a mejor en GM (40 por ciento mejor que el promedio) y alrededor de 85 por ciento tan buena como Toyota en Japón;
• Absentismo: de cerca del 25 por ciento a aproximadamente el 2 por ciento;
• Quejas: de 25 por semana a 25 por año;
• Las relaciones entre los trabajadores y la dirección: de abrumadoramente polémicas a de apoyo mutuo.

Los observadores¹ se han centrado en el papel de los elementos clave de gestión de planta de TPS para permitir esta notable transformación. Sin duda, el respeto y el empoderamiento genuino brindado a los trabajadores a través de procesos de TPS como los sistemas andon y de sugerencias fueron poderosos.

La mayoría de los comentaristas sobre el éxito de NUMMI pasaron desapercibido el papel del producto que se produjo allí. Además de los nuevos sistemas de producción y gestión de la planta, también se le dio a la planta un nuevo producto para producir. Un producto que ha sido desarrollado según los mismos principios de construcción de calidad en origen.

Esto se manifestó de dos maneras principales: (1) el producto fue diseñado para ser ensamblado dentro de un sistema de producción de “calidad incorporada”, y (2) el trabajo de ingeniería en sí se llevó a cabo según los mismos principios, pero con herramientas y técnicas apropiadas para un entorno de ingeniería.

Considere estos hechos simples. Cuando GM dirigía la planta (que había cerrado en 1982), Fremont producía:

• Volumen: 1.000 turismos por día en dos turnos;
• Modelos: cuatro: Chevrolet, Pontiac, Buick, Oldsmobile (también camionetas, de vez en cuando);
• Trenes motrices: cada marca tenía su propio conjunto exclusivo de motores (V8, seis en línea, numerosas opciones de rendimiento) y transmisiones (manuales de tres y cuatro velocidades y automáticas de dos y tres velocidades);
• Estilos de carrocería: 112 (variaciones entre techos rígidos de dos y cuatro puertas, sedanes de dos y cuatro puertas, camionetas, convertibles y camionetas);
• Opciones – Ilimitadas: la posible combinación de opciones ascendía a miles de millones y se decía que las combinaciones de órdenes reales en un año ascendían a millones.

Compare esas características con NUMMI en su primer año (el año del notable cambio):

• Volumen: 1.000 vehículos de pasajeros por día en dos turnos (después del aumento);
• Modelos: uno: Chevy Nova (un Corolla rebautizado);
• Trenes motrices: uno;
• Estilos de carrocería: uno;
• Opciones: limitado a siete paquetes de opciones.

Lo que produces impacta en cómo lo produce

Imagínese trabajando en la antigua línea de montaje de GM Fremont. Minuto tras minuto, se acerca a usted un modelo básico Pontiac Tempest sedán de dos puertas, seis cilindros, tres en el árbol, seguido de un Oldsmobile F85 V8 automático completamente cargado con ventanas eléctricas y techo de vinilo, seguido de una camioneta Buick Skylark. ¿Cuáles eran las probabilidades de que todas las piezas correctas estuvieran disponibles cuando fuera necesario? ¿Que la llave de impacto funcionaría correctamente? ¿Qué haría el trabajador (volveremos a esta cuestión crítica más adelante) en caso contrario?

Área de inspección y reparación en la planta de GM Fremont alrededor de 1964. Observe el sedán Chevrolet de cuatro puertas azul, el sedán Buick de dos puertas azul (azul diferente), el techo rígido Oldsmobile rojo de dos puertas con techo de vinilo blanco, el Pontiac blanco de dos puertas y la camioneta blanca al fondo. Tenga en cuenta también que cada una de estas marcas viene con su propio conjunto de opciones de tren motriz, cada una distinta de la otra.

Comparemos esa imagen con la de la misma trabajadora en la misma línea de montaje, pero ahora está manejando piezas que siempre están ahí donde las necesita, que se ensamblan fácilmente en vehículos que, uno tras otro, se le presentan esencialmente de la misma manera, usando equipos que siempre funcionan correctamente, y cuando las cosas no funcionan bien simplemente pide ayuda y alguien viene a ayudarle ... AHORA. Yo diría que si se entregara ese segundo escenario (sólo un poco sobre la simplicidad del producto con los materiales correctos siempre presentes y atornillados exactamente como se esperaba) a los antiguos trabajadores de GM Fremont antes de NUMMI y sin TPS en la planta, la calidad y la productividad y los puntajes de satisfacción de los trabajadores se habrían disparado.

Lo más simple posible, no más simple

Sin embargo, sería un error dar a entender que el sistema de producción que Toyota instaló en NUMMI era incapaz de gestionar la variedad. El Chevy Nova construido por NUMMI se basó en el Toyota Corolla de quinta generación. Ese Corolla estaba disponible en Japón en una asombrosa amplitud de variantes, incluidos modelos con tracción delantera únicamente, solo con tracción trasera y con tracción en las cuatro ruedas. Además del serio sedán familiar generalmente asociado con el Corolla, la variante cupé de dos puertas con tracción trasera se convirtió en una leyenda que todavía tiene demanda entre los los amantes del drifting y recientemente inspiró el diseño del Toyota 86 y el Subaru BRZ.

El primer producto de NUMMI, Chevrolet Nova, basado en la quinta generación de Toyota lanzado en Japón en 1983.

El hombre responsable de esa generación icónica del Corolla fue el ingeniero jefe Fumio Agetsuma, pero en el momento del desarrollo del Chevy Nova, la responsabilidad del Corolla había sido entregada al nuevo ingeniero jefe Akihiko Saito. Cuando comenzaron los preparativos para el producto que se construiría en NUMMI, la ingeniería del vehículo era tan sólida que CE Saito ni siquiera se involucró en el proyecto. Dejó las responsabilidades de ingeniería de productos a su adjunto, Makoto Yamada, quien a su vez dejó casi todo a ingenieros que residen en silos de ingeniería funcional como Ingeniería de Interiores o Carrocería. (Nota: en el exclusivo sistema de desarrollo de productos de Toyota, los “ingenieros jefes” tenían pocos informes directos y, por lo tanto, tenían que orquestar el complejo proceso de desarrollo de un vehículo a través de departamentos funcionales líderes, como la carrocería o la ingeniería interior antes mencionada, a través de un proceso de “liderazgo” sin autoridad formal.”²

Con el tiempo, se fue añadiendo complejidad adicional a la línea de productos NUMMI. A lo largo de los 25 años de historia de la empresa conjunta, se produjeron ocho vehículos diferentes. Cuando cerró en 2010, la planta de NUMMI Fremont estaba produciendo la camioneta Tacoma para Toyota y dos vehículos pequeños de pasajeros, uno para Toyota y uno para GM. Las opciones siempre se mantuvieron bajo control (tanto para los vehículos Toyota como para GM, una práctica que GM adoptó parcialmente para toda su línea de vehículos) a través de paquetes de opciones meticulosamente diseñados entre los cuales los clientes podían elegir (con limitaciones, si, por ejemplo, usted es el cliente) tenga su preferencia en las ventanas eléctricas, lo siento, pero lo quiera o no, también debe obtener el sistema de sonido premium).

Pero esa complejidad fue necesariamente añadida al sistema NUMMI con el tiempo, anidada dentro de un conjunto de procesos cuidadosamente diseñado que permitió y fomentó un nuevo conjunto de comportamientos que a su vez condujeron a una nueva cultura de exposición de problemas.

Volvamos a ese trabajador de GM que se enfrentó a una avalancha de problemas todo el día, todos los días: piezas que no encajan, piezas que no están ahí, equipos que no funcionan y líderes que no están ahí para brindar apoyo cuando necesario. ¿Qué debía hacer el trabajador? ¿Apartarse de su trabajo y buscar ayuda? Difícilmente. La fila no se detiene. Avanza a un ritmo de aproximadamente un automóvil por minuto. Esto... no... se detiene. Ni la cola ni los problemas. Literalmente no tiene ningún recurso. Podría optar por buscar el gran botón rojo de parada de emergencia que seguramente está en alguna parte de la pared. Y ella podría presionar el botón rojo. Y la fila se detendría. Y seguramente alguien vendría a “ayudarle”. Y le informarían que cada minuto que se detiene la línea le cuesta a la empresa miles de dólares. Y seguramente nunca volvería a presionar ese botón. ¿Es de extrañar que la calidad fuera tan mala, el absentismo tan alto y la cultura tan tóxica? Todo eso cambió cuando NUMMI introdujo TPS.³

Construyendo calidad en una línea de montaje. Ahora imagine un laboratorio de desarrollo de productos, con segundos reemplazados por meses (de 60 segundos a 50 meses), con cada ingeniero siendo dueño de la calidad de su producción, asegurando la calidad antes de pasar el trabajo a la siguiente persona, con los mecanismos y la seguridad psicológica en lugar para pedir ayuda cuando sea necesario.

Este escenario presenta un marcado contraste con la condición de trabajo en viaje de Boeing y los pernos faltantes que llevaron a otra inmovilización del MAX737. Los mecanismos o procesos combinados con una mentalidad que prioriza la calidad se traducen en un desempeño radicalmente mejorado en el corto plazo.

Amy Edmonson describe la seguridad psicológica y, a menudo pasada por alto, la ejecución como aprendizaje, reconociendo el papel clave que desempeñan las operaciones (cómo hacemos las cosas) más allá de lo que normalmente vemos en la superficie. A largo plazo, los microhábitos conducen a un cambio macrocultural.

En el bestseller, Smarter, Faster, Better el autor Charles Duhigg relata una poderosa historia de los primeros días de NUMMI. Los líderes de NUMMI en todos los niveles y funciones pasaron semanas en Toyota en Japón aprendiendo sobre el sistema que iban a instalar en Fremont, California. Uno de los más importantes, y dramáticamente diferente de lo convencional, fue este proceso de “detener la línea”, a menudo conocido como “andon”. El proceso implica un sistema andon mecánico, una pieza clave del cual es un medio para conocer el progreso del trabajo y distinguir lo normal de lo anormal de un vistazo.

Desde el principio, NUMMI instaló el proceso mecánico, pero el proceso no tiene sentido a menos que las personas que realizan el trabajo lo utilicen para detectar problemas, contenerlos y pedir ayuda, después de lo cual llegará la ayuda (dentro del ciclo de trabajo). En los primeros días del montaje de los vehículos Nova en la nueva línea transportadora de NUMMI, surgió un problema inusual: no parecía haber muchos problemas. Los directivos americanos recién contratados y sus homólogos de GM se alegraron de esto: nunca habían visto un lanzamiento tan fluido. Pero los directivos japoneses de Toyota pudieron sentir y ver que algo andaba mal.

En la historia que más tarde se convertiría en legendaria que relata Duhigg, el presidente de NUMMI, Tatsuro Toyoda (hijo del fundador de la compañía automotriz), estaba caminando en la fila cuando vio a un trabajador luchando con un ensamblaje. El trabajador y sobre todo el jefe de su equipo y más especialmente el jefe del taller de montaje vieron lo que estaba pasando, que era que el presidente de la empresa estaba mirando y empezó a sudar. El presidente Toyoda animó al trabajador (y al líder del equipo) a tirar de la cuerda. Utilizar el sistema andon para contener y pedir ayuda. Después de tirar de la cuerda, mientras todos permanecían preguntándose qué pasaría después de que detuviera toda la línea de montaje, el presidente Toyoda le dio las gracias. Le agradeció por mostrar tanto respeto por el cliente, por la empresa, por el producto, por NUMMI al detener la producción para aumentar la calidad desde el origen. La noticia de ese incidente se extendió a la planta como la pólvora. En poco tiempo, las cuerdas andon se tiraban rutinariamente por toda la planta, durante todos los días. Y cabe señalar que la “confianza excesiva” no fue un problema; Los facilitadores fueron una profunda confianza mutua (no una confianza ciega) y la determinación mutua de buscar la confianza. También cabe señalar que estas prácticas y rutinas son medios para inculcar el cambio de hábitos (véase Habit, otro best seller de Duhigg, o Toyota Kata, de Mike Rother) que los líderes de Boeing dicen que quieren.

Además del poderoso proceso mecánico del sistema andon, el “software” subyacente, más difícil de ver, de mentalidades y comportamientos (piense también en el “sistema de gestión” e inserte la palabra “cultura” si lo desea) lleva el proceso a vida. Comparemos esto con la mentalidad y el comportamiento de tantos líderes tradicionales que con demasiada frecuencia buscan culpar en lugar de preguntar cómo pueden ayudar.

Los orígenes de la calidad en el origen en Toyota

La mayoría de los lectores conocerán TPS y sus dos pilares de JIT y jidoka y su base de estabilidad a partir del trabajo estandarizado y la mejora e innovación continuas. Como Toyota define TPS en su sitio web:

El Sistema de Producción Toyota (TPS) se estableció en base a dos conceptos: “jidoka” (que puede traducirse libremente como “automatización con toque humano”), ya que cuando ocurre un problema, el equipo se detiene inmediatamente, evitando que se produzcan productos defectuosos; y el concepto “Justo a tiempo”, en el que cada proceso produce solo lo que se necesita para el siguiente proceso en un flujo continuo.

Así como TPS comienza con jidoka, cualquier sistema eficaz de producción comienza con la construcción de calidad. El enfoque de Toyota hacia la calidad tiene sus orígenes en la fundación del grupo de empresas Toyoda durante su período de formación a finales del siglo XIX. Sakichi Toyoda (1867-1930) es tan conocido en Japón como quizás Eli Whitney en Estados Unidos o James Watt en el Reino Unido. Sakichi estaba luchando por seguir los pasos de su padre como carpintero cuando le picó el gusanillo del inventor. Impulsado por dos inspiraciones, una personal y otra de ambición nacional, Sakichi obtuvo una patente para su invención jidoka a principios del siglo XX.

Su primera inspiración fue personal, con imágenes de su madre y otras tejedoras de su ciudad natal luchando en sus telares de madera operados manualmente. Pero su inspiración más inmediata fue la ambición nacional, ya que Sakichi se vio envalentonado por las políticas del gobierno japonés que fomentaban la invención interna para competir en un entorno económico y político global en el que Japón aparentemente estaba irremediablemente atrasado. ¿Los primeros problemas que decidió resolver? Cómo incorporar la calidad desde el origen y proporcionar a los trabajadores empleos que respeten su humanidad.

Jidoka: un concepto para el siglo XXI

Lograr una calidad perfecta incorporada (no reelaborada tras una inspección posterior) es uno de los dos propósitos básicos del jidoka. El otro propósito es una cuestión de respeto por la humanidad de las personas que realizan el trabajo de producir el producto. Pero, primero, unas palabras sobre esta curiosa palabra jidoka.

Jidoka como término puede causar confusión incluso en Japón porque es un término inventado por Toyota (un acrónimo japonés) que se basa en la palabra japonesa y el kanji para automatización. El concepto Jidoka sostiene que el trabajo de una máquina – o la función de cualquier tecnología – debe separarse del trabajo de los humanos, asegurándose de que las máquinas o cualquier automatización deberían funcionar para los humanos – ¡y no al revés! Este respeto por la humanidad y esta forma de pensar sobre el diseño del trabajo es la base de todo el trabajo en todas las empresas Toyota.

El mecanismo de cambio automático de lanzadera instalado en el telar permitió el reemplazo automático de la lanzadera y suministraba hilo de trama sin pérdida de velocidad durante la operación a alta velocidad. Otras características incluyeron una guía de cambio de lanzadera, parada automática de rotura de trama, parada automática de rotura de urdimbre y otros dispositivos para proporcionar automatización, protección, salud y seguridad. Este telar ofreció el mejor rendimiento del mundo en términos de productividad y calidad textil. Un ingeniero de Platt Brothers & Co., Ltd. de Inglaterra, uno de los principales fabricantes de maquinaria textil del mundo en ese momento, se refirió con admiración a este telar como “el telar mágico”. Tras el exitoso desarrollo del telar automático, el 17 de noviembre de 1926, se celebró la reunión de constitución de Toyoda Automatic Loom Works, Ltd. (ahora Toyota Industries Corporation) en la oficina central de Toyoda Boshoku en la ciudad de Nagoya. Fuente: https://www.toyota-industries.com/company/history/toyoda_sakichi/ Reproducido con permiso de Toyota Industries Corporation

Construya excelentes productos en EE.UU. – Diseñe excelentes productos en EE.UU.

El mismo enfoque metódico que aplicó Toyota al llevar las operaciones de producción a Estados Unidos también se aplicó al desafío de trasplantar todo el sistema de desarrollo de productos de Toyota. La experiencia de NUMMI volvió a mostrar el camino a seguir cuando los ingenieros japoneses de Toyota trabajaron con sus homólogos de GM para diseñar principalmente componentes interiores y obtenerlos localmente. Esta fue la introducción de Toyota al segundo aprendizaje importante (el primero fue cómo trabajar con trabajadores y gerentes estadounidenses) que la compañía buscaba de la empresa conjunta: cómo trabajar con proveedores estadounidenses.

El primer paso para trabajar con proveedores estadounidenses fue simplemente conocerlos. En aquellos días, era común en la industria automotriz global que los OEM trabajaran principalmente con su propio grupo central de proveedores. Esto ciertamente era cierto tanto para GM, con su grupo de proveedores verticalmente integrados de componentes GM (en ese momento, GM producía alrededor del 70 por ciento del contenido total del vehículo internamente) como para Toyota. Toyota, por su parte, tenía relaciones estrechas (incluso acuerdos entrelazados de tenencia de acciones en lo que a veces se llama un “keiretsu vertical”) con alrededor de 65 proveedores principales (junto con estrechos vínculos comerciales con un par de cientos más).

Cuando comenzó la producción en NUMMI en 1984, la mayoría de las piezas y materiales se enviaron desde Japón y se colocaron en una instalación cercana a la planta. Con el tiempo, se fueron localizando cada vez más piezas y materiales. Los proveedores estadounidenses (de sellos de puertas y baúles; Injex fue un ejemplo de ello) construyeron instalaciones para abastecer a Fremont desde muy cerca, iniciando el proceso de replicar el intrincado sistema de suministro JIT de Toyota con sus implicaciones para las estrechas relaciones con los proveedores OEM.

El éxito de NUMMI llevó a Toyota, que practicaba planificar-hacer-verificar-actuar (PDCA), incluso a esta escala de importantes inversiones e iniciativas, a establecer operaciones de fábrica de su entera propiedad en Kentucky y Ontario, lo que a su vez condujo al establecimiento de operaciones de ingeniería e investigación y desarrollo en América del Norte. A principios de la década de 1990, la empresa dio el gran salto al desarrollar capacidades de ingeniería y desarrollo de productos en el Centro Técnico de Toyota en Michigan.

Si el establecimiento de NUMMI y las fábricas posteriores fueron decisiones trascendentales, fueron decisiones que Toyota tomó con un grado sustancial de confianza. Los métodos, tanto técnicos como sociales, para establecer una fábrica de alto rendimiento le parecieron a Toyota como un desafío que estaba en su timonera. La única variable de consecuencia fue la gente. Sin embargo, hubo algunas incógnitas que crearon la necesidad de ejecutar el experimento que fue NUMMI. Y las respuestas llegaron rápidamente: sí, los métodos de fábrica y de cadena de suministro funcionan bien en América del Norte.

Pero el trabajo en la fábrica es visible y las variables son en su mayoría controlables. Un centro de ingeniería o “fábrica de diseño” es un asunto diferente. Los desafíos son mayores, los plazos más largos, las incógnitas más numerosas y los riesgos que implica cada error son mayores. Los ciclos PDCA ya no se definen por ciclos de retroalimentación relativamente simples y rápidos de 60 segundos. Lo más desafiante de todo es que un gemba importante del trabajo es invisible: el trabajo que tiene lugar dentro de la cabeza del desarrollador.

Toyota ya había superado estos desafíos, por supuesto, en sus centros de ingeniería e I+D en Japón. Pero quedaba una gran pregunta: ¿funcionarán esos métodos, exitosos en Japón, con ingenieros estadounidenses? Y había una pieza adicional al desafío de los plazos más largos para el trabajo de desarrollo. Si el tiempo necesario para capacitar a un trabajador para que realizara satisfactoriamente el trabajo estandarizado de una línea de montaje era cuestión de semanas, se necesitaban años para formar un ingeniero de desarrollo. A los líderes de ingeniería de Toyota en Japón les gustaba decir que se necesitaban diez años para desarrollar un ingeniero de desarrollo. Pero si Toyota necesitaba un centro de desarrollo de productos en pleno funcionamiento para completar su empresa en América del Norte, la regla general de los diez años representaba un problema.

¿Dónde empezar? ¿Dónde comenzar el proceso de desarrollo de un centro de desarrollo de productos? ¿Por dónde empezar a desarrollar ingenieros de desarrollo de productos? La respuesta completa a estas preguntas está más allá del alcance de este artículo (esas fueron preguntas abordadas por Masaki y el equipo de TTC), pero los primeros principios a los que se debía apuntar tenían que ser: (1) desarrollar la calidad en el origen y (2) establecer confianza y respeto mutuos entre ingenieros y líderes de ingeniería.

En Toyota, entonces y ahora, en Japón o en cualquier otro lugar, el proceso de convertirse en ingeniero de desarrollo comienza con la asignación de un primer proyecto (a veces llamado “proyecto de primer año”) junto con un mentor de quien aprender. Al cumplir con la tarea (aprender haciendo o ejecución como aprendizaje) y experimentar los mecanismos o procesos como los GD3 y SBCE antes mencionados, el nuevo ingeniero aprende cómo ejecutar un diseño de alta calidad mientras trabaja con otros en un equipo. ambiente. Ayudar y ser ayudado (con énfasis en esto último para el nuevo ingeniero), con el sistema social (incluida la construcción de relaciones sanas y de confianza) plenamente integrado con el técnico.

Puede que no haya ninguna cuerda física sobre la cabeza para tirar. Pero el proceso funciona de la misma manera: el nuevo ingeniero sabe a quién llamar, cómo llamarlo y qué sucederá después de llamar. La ayuda llegará de inmediato y, juntos, resolverán el problema en cuestión, con el mentor como mentor, evitando resolver el problema directamente, lo que le quitaría la responsabilidad al ingeniero-estudiante. Puede que haya otras formas de mitigar el trabajo de viaje en el trabajo de diseño e ingeniería, pero no puedo imaginar una más efectiva y orgánica que este método tan centrado en el ser humano. Al final, el diseño será del ingeniero-estudiante; la propiedad permanecerá en el ingeniero-estudiante. (Para obtener más información sobre el jidoka como concepto de trabajo del siglo XXI, que apunta a condiciones en las que la tecnología funcione para los humanos y no al revés, consulte mi webinar en lean.org con la Dra. Lisa Yerian M.D., directora de calidad de Cleveland Clínica Titulado “Jidoka 2020”, el seminario web presenta casos de estudio de Toyota y Cleveland Clinc y se analiza de 32:00 a 40:00.

El desempeño y la cultura de NUMMI cambiaron radicalmente como resultados directos de las operaciones de la planta (con sus procesos sólidos y meticulosos) y los sistemas de gestión (con sus mentalidades esenciales y comportamientos asociados). Pero igualmente importante fue el impacto del diseño de ingeniería del producto, también resultado de un sistema de procesos y mecanismos, mentalidades y comportamientos. Hay una razón por la que nos molestamos en hacer referencia a la incómoda frase “desarrollo eficiente de productos y procesos” en lugar de la frase más sencilla y obvia de “desarrollo lean de productos”. Producto y proceso son dos caras de una moneda, que se retroalimentan y refuerzan mutuamente. El ejemplo de NUMMI deja claro que el producto y el proceso juntos conducen a un rendimiento excepcional.

Volver a Boeing

¿Qué significa todo esto para Boeing? Añadir constantemente inspectores y pasos de ingeniería puede producir alguna mejora en el desempeño: menos aviones que caen del aire. Eso sería realmente bienvenido. Pero para garantizar consistentemente la calidad del diseño y la construcción, para escapar del ciclo interminable de aplicar tiritas sólo para descubrir más aviones desastrosamente defectuosos, Boeing necesita incorporar mecanismos y habilidades eficaces junto con la mentalidad y los comportamientos habituales correctos, en toda su empresa ampliada. En conjunto, garantizarán un mejor desempeño de la calidad y conducirán a una cultura predominante de calidad. Inspectores adicionales (ya sean externos o internos) pueden ser una redundancia necesaria, pero no reemplazarán la necesidad de cambios en el proceso y la mentalidad que implica el desarrollo de la calidad en la fuente.

La buena noticia es que hay muchas razones para creer que las capacidades latentes para hacerlo están presentes en Boeing. Después de todo, lo hicieron hace apenas unos años bajo el liderazgo de Alan Mulally.

Como dice el observador de la industria y autor Bryce Hoffman:

Mulally confió en un nuevo y poderoso modelo de gestión para salvar a Boeing: articular una visión clara y convincente para la empresa, desarrollar una estrategia integral para cumplir esa visión y ejecutarla a través de un proceso de implementación implacable liderado por un equipo de personas talentosas que trabajan juntas. En septiembre de 2006, Boeing no sólo había regresado, sino que también estaba construyendo el avión más revolucionario de una generación: el 787 "Dreamliner". Y sus acciones se cotizaban a más de 80 dólares cada una.

Eso es un aumento desde su mínimo histórico de 18 dólares cuando Mulally asumió el control.

En Ford, Mulally estableció el mismo sistema de gestión, diseñando el mismo tipo de recuperación en Ford en casi el mismo período de tiempo, increíblemente corto. Lamentablemente, tras su salida de cada una, la cantidad de tiempo que tardó cada empresa en volver a caer en estados similares de deterioro fue igualmente dramática, rápida y deprimente.

Hablando en una reunión de ejecutivos de Ford, Hoffman ofreció este consejo: “Miren a Boeing, y no dejen de mirar a Boeing, porque si miran a Boeing, verán lo que sucede cuando una empresa no internaliza las enseñanzas de Alan y abandona su modelo 'Trabajando juntos'”.

Haciendo eco de Hoffman, espero que Ford siga mirando a Boeing. Me parece alentador para Boeing escuchar al actual director ejecutivo, Dave Calhoun, mencionar los detalles del problema del trabajo itinerante, indicando su voluntad de ir más allá de los tópicos.

Me resisto a subirme al carro del coro de voces que ridiculizan a Boeing, el ejemplo actual de la enfermedad de las grandes empresas. Es demasiado fácil para los expertos, incluyéndome a mí, prescribir soluciones fáciles de decir pero extremadamente difíciles de hacer. Pero, de hecho, escapar del ciclo interminable de *problema-culpa-tirita-repetición* es posible mediante un cambio masivo en los mecanismos/procesos y mentalidades/comportamientos hacia el principio y la práctica de la calidad en la fuente. En última instancia, no se puede inspeccionar la calidad: hay que incorporarla, paso a paso, de principio a fin, de arriba a abajo.

¹ Among the many observers are: John Shook, “How to Change a Culture: Lessons from NUMMI,” MIT Sloan Management Review (January 2010); Frank Langfitt, “The End of the Line for GM-Toyota Joint Venture.” All Things Considered (March 2010); Paul S. Adler and Robert E. Cole, “Designed for Learning: A Tale of Two Auto Plants,” in Enriching Production: Volvo’s Uddevalla Plant as an Alternative to Lean Production, (Aldershot, UK: Ashgate Publishing Ltd.,1995), 157-178; Smithsonian “Workers and Managers: The Crisis of Control in American Manufacturing, exhibit Oct 2, 1989 – Feb 28, 1990.

² Allen C. Ward and Durward K. Sobek II, Lean Product and Process Development (Cambridge: Lean Enterprise Institute, 2014); John Shook, “The Remarkable Chief Engineer,” The Lean Post (February 3, 2009); M. Rossi, J. Morgan, and J. Shook, Lean Product Development: The Routledge Companion to Lean Management, (New York: Routledge, 2017). 

³ Shook, “How to Change a Culture”; Langfitt, “The End of the Line”; John Shook, “Highlighting 100 Years of Innovation in the Work,” The Lean Post (September 2016).

Extraído de: The Lean Post