Comprender la transformación Lean

Conozca las dimensiones críticas de la transformación con el Modelo de Transformación Lean, un enfoque sistemático y probado para lograr una transformación Lean resolviendo problemas en todos los niveles de la organización, desde la estrategia a nivel ejecutivo hasta las operaciones de primera línea.

¿Qué es el Modelo de Transformación Lean?

El Modelo de Transformación Lean es un enfoque sistemático y probado para resolver problemas en todos los niveles de la empresa, desde la estrategia a nivel ejecutivo hasta las operaciones de primera línea. Ya sea que dirija una organización establecida o una nueva empresa, puede utilizar el modelo para abordar cualquier problema preocupante respondiendo sus cinco preguntas. Las preguntas le guiarán a través de las cuestiones fundamentales de propósito, proceso y personas, que le ayudarán a identificar soluciones que se alineen con los tres.

Son las siguientes:

1. ¿Cuál es el propósito impulsado por el valor? ¿O cuál es el problema a resolver?
2. ¿Cuál es el trabajo a realizar (para resolver el problema)?
3. ¿Qué capacidades se requieren (para hacer el trabajo para resolver el problema?)
4. ¿Qué sistema de gestión (sistema operativo y comportamientos de liderazgo) se requieren?
5. ¿Qué pensamiento básico, incluidas mentalidades y suposiciones, requiere la organización como sistema sociotécnico impulsado por un propósito?

Estas preguntas son fractales, lo que significa que las mismas preguntas se aplican ya sea que se trabaje a nivel macroempresa o a nivel de responsabilidad individual. Por lo tanto, cualquier persona en cualquier nivel de la empresa (desde el director ejecutivo hasta el supervisor de primera línea) puede utilizar el modelo.

Al utilizar el modelo, es vital comprender cómo cada pregunta (y respuesta) se relaciona con las demás para mantener el impulso hacia el logro de la transformación.

Aquí hay un poco más de detalle sobre cada pregunta.

¿Qué problema estamos tratando de resolver?

Esta pregunta aclara si ha definido claramente el verdadero norte o el propósito impulsado por los valores de su organización. Si fabrica auriculares, por ejemplo, ¿ha especificado su propuesta de valor desde el punto de vista de su cliente en términos de calidad, coste y plazo de entrega?

Entonces, ¿cuál es su situación actual frente a ese objetivo? Por ejemplo, si fabrica auriculares personalizados contra pedido y la entrega demora un mes, pero sus clientes esperan la entrega en dos semanas, esa brecha se convierte en su problema a resolver.

¿Cuál es el trabajo y cómo lo mejoramos?

Basado en un cuarto de siglo de experiencia práctica, el LEI cree que las organizaciones deben centrarse en mejorar el trabajo de primera línea para resolver los problemas de negocio y, en última instancia, lograr su propósito organizacional. Entonces, para resolver el problema empresarial aclarado en la Pregunta 1, el modelo exige analizar, describir y desglosar de cerca el proceso de trabajo para determinar cómo mejorarlo.

En el ejemplo de los audífonos, irías al gemba, donde ocurre el trabajo de producir los audífonos, para estudiar el trabajo y preguntar: ¿Qué, en el proceso de trabajo en sí, nos impide lograr nuestro objetivo de una ventaja de dos semanas? ¿tiempo? ¿Es diseño? ¿Producción? ¿Logística? ¿Algo relacionado con proveedores? Por supuesto, utilizaría prácticas y herramientas lean probadas para ayudar a responder estas preguntas, como el mapeado del flujo de valor, el trabajo estandarizado, la resolución de problemas A3 y otras.

¿Cómo desarrollamos nuestra capacidad?

Una vez que aclaramos el problema a resolver y las mejoras en el proceso de trabajo que lo resolverán, a menudo nos encontramos con que no podemos realizar los cambios necesarios con nuestras capacidades actuales. Siguiendo con nuestro ejemplo, es posible que necesitemos nuevas capacidades de diseño, producción o logística para mejorar el tiempo de entrega de nuestros auriculares en dos semanas.

Además, una parte natural de una transformación lean es desarrollar la capacidad de transformar. En toda la organización, ¿cómo de capaz es cada individuo de resolver problemas y mejorar continuamente? ¿Hemos especificado las habilidades que necesitamos y un plan para ayudar a todos a desarrollarlas?

¿Qué sistema de gestión y comportamientos de líder necesitamos?

A medida que desarrollemos la capacidad de nuestra gente para mejorar sus procesos de trabajo, encontraremos problemas en el sistema de gestión. Descubrir esto es un subproducto natural de este tipo de desarrollo. Los problemas con el sistema de gestión a menudo se relacionan con la forma en que está estructurada la organización o las prácticas y comportamientos de liderazgo. Por ejemplo, si queremos que todos sean capaces de resolver problemas, ¿qué estructura organizativa se necesita para desarrollar esta competencia? ¿Cómo se conectan los líderes de todos los niveles con el trabajo diario en el gemba? ¿Cómo se produce la comunicación y revisión del trabajo diaria, semanal, mensual o anual para confirmar que estamos logrando nuestros objetivos y permitir que la gerencia intervenga y ofrezca apoyo según sea necesario? ¿Y qué comportamientos de liderazgo son necesarios para garantizar que los problemas surjan y se resuelvan rápidamente?

¿Cuál es nuestro pensamiento básico?

La pregunta final del modelo ayuda a identificar el pensamiento o la mentalidad básica detrás de nuestra transformación Lean. Si bien el ejemplo que hemos presentado puede parecer sencillo, está claro que una de nuestras suposiciones básicas al reducir el tiempo de entrega de cuatro semanas a dos es que, como empresa, centraremos nuestro trabajo ante todo en satisfacer las necesidades del cliente. Y si sigue esa misma lógica a través de nuestro conjunto de preguntas, verá que otra parte de nuestro pensamiento básico es que nos concentraremos en aumentar el trabajo con valor añadido. Además, mostraremos respeto por las personas que realizan el trabajo asegurándonos de que cada paso de su proceso de trabajo añada valor para el cliente. Entonces, como muestran estos pocos ejemplos, la respuesta a la pregunta 5 se vuelve clara a medida que avanzamos en el proceso de transformación mejorando el trabajo.

Con este conjunto de cinco preguntas, podrá analizar cualquier problema en cualquier nivel de la organización. ¡Descargue la hoja de trabajo y pruébelo!