No veo la diferencia entre hoshin kanri y la planificación estratégica que solíamos hacer. ¿Qué me estoy perdiendo?

Estimado Gemba Coach,

Mi jefe contrató a un consultor para que nos guíe por el proceso de Hoshin Kanri. Hasta ahora no logro ver la diferencia con la planificación estratégica que solíamos hacer. ¿Qué me estoy perdiendo?

Probablemente nada: cualquier herramienta tiene el mismo potencial para cometer tonterías burocráticas si no se utiliza con sentido común, y hoshin kanri (HK) más que otras. Toyota es un fabricante de automóviles global que hace las preguntas correctas y ha desarrollado una serie de herramientas para impulsar su aprendizaje. Sin embargo, con cualquier herramienta nueva que surja de Toyota debemos tener cuidado con su traducción a otros entornos. El hoshin kanri existe desde hace décadas y solía ser conocido como despliegue de políticas; el riesgo de interpretarlo como objetivos en cascada de la planificación estratégica es muy real.

De ninguna manera soy un experto en hoshin kanri, pero los directores ejecutivos con los que trabajo intentan utilizar algunos aspectos del mismo para su propio cuestionamiento y dirección internos. Desde su perspectiva, ¿qué distinguiría al hoshin kanri de la planificación estratégica que solían realizar (en distintos grados)? Los cuatro aspectos principales que me vienen a la mente son:

1. Enfoque del gemba en el cliente: comenzar el proceso de pensamiento y planificación con una comprensión práctica de los problemas de los clientes y descubrir dónde podríamos beneficiarlos aún más.
2. ¿Qué necesitamos mejorar?: Los objetivos del hoshin kanri deben ser objetivos de mejora claros y concretos, en lugar de ilusiones sobre "lo que nos gustaría hacer".
3. Puntos de control del gemba: ¿dónde veremos en el Gemba que nuestros esfuerzos en el hoshin kanri están dando frutos? ¿Sabemos exactamente lo que estamos viendo y contamos con la gestión visual adecuada para que todos puedan ver lo mismo?
4. Temas claros del PDCA para todos los mandos intermedios: el cambio de alto nivel debe dividirse en pequeños cambios operativos cotidianos, que serán tarea de los mandos intermedios. Para hacerlo y aprender, debemos asegurarnos de que estos cambios más pequeños se lleven a cabo dentro de un marco PDCA para aprender juntos.

Puntos de lucha del CEO

El verdadero enfoque en el cliente es raro y difícil. Escuchar a los clientes es difícil y escucharlos lo es aún más, sobre todo porque lo que dicen que les gustaría rara vez es lo que realmente quieren (y por lo que están dispuestos a pagar). Al descubrir qué significa realmente “seguir a los clientes”, la mayoría de los directores ejecutivos luchan con cuatro intenciones distintas:

• Lo que los clientes dicen que les gustaría: Los clientes siempre quieren más de todo y luego descubres que cuando se lo ofreces, simplemente lo ignoran. Esto no significa que debamos ignorar lo que nos dicen los clientes, sino que debemos tomarlo con cierta precaución.
• Lo que realmente usan: En cualquier producto o servicio, los clientes realmente usan una pequeña parte de las funcionalidades (aunque diferentes grupos de clientes pueden usar otras diferentes, de ahí la necesidad de una buena segmentación). Averiguar qué usan realmente los clientes es un esfuerzo de gemba a tiempo completo. Un buen punto de partida son las quejas de los clientes, donde los clientes hacen un esfuerzo por informarnos sobre lo que intentan hacer con el producto o servicio.
• Lo que nos gustaría hacer: Todas las organizaciones, ya sean grandes o pequeñas, tienden a mirar hacia adentro las ilusiones; la política hace que eso sea inevitable, ya que el personal está ansioso por anticipar lo que les gustaría a sus jefes y presentárselo como su idea (o conseguirlo). consultores para hacerlo). Este no es necesariamente algo malo. Como bromeó una vez Henry Ford, si hubiera escuchado a sus clientes, habría intentado encontrar un caballo más rápido. Aún así, tener claro lo que nos gustaría hacer es importante para sacar a la luz muchas suposiciones ocultas en el proceso hoshin kanri. Los grupos siempre, siempre están tentados a vestir sus ilusiones colectivas con ropas racionales para hacerlas más aceptables para ellos mismos y para las partes interesadas; cuidado con eso.
• Lo que los socios esperan de nosotros: Ninguna organización es una isla y hay muchos actores poderosos, desde accionistas hasta organismos reguladores y proveedores clave, que tienen sus propias ideas sobre lo que debemos hacer y nos presionan para que lo hagamos. No siempre se equivocan y, a veces, tienen la influencia necesaria para impulsar sus agendas; expresarlas claramente es un paso importante para comprender (y resistir) la presión.

Estos cuatro círculos rara vez se cruzan y la directora ejecutiva y su equipo deben tener estas preguntas en mente mientras recorren los gembas de los clientes y sus propias operaciones. Nunca hay respuestas 100% concluyentes, y el mundo cambia más rápido de lo que nosotros podemos cambiar, por lo que esta es una pregunta abierta sin fin. Sin embargo, si nos equivocamos desde el principio, el plan hoshin no será más que un ejercicio formal para validar las corazonadas de la alta dirección, en lugar de un verdadero intento de plantearnos las preguntas difíciles y buscar respuestas difíciles.

Una vez que los problemas de los clientes están más claros, el segundo truco para HK es expresarlos en términos de desafíos de mejora. Por ejemplo:

• Reducir las reclamaciones de garantía a la mitad
• Cerrar un almacén de existencias
• Reducir el coste total de un producto en un 10%
• Duplicar el número de sugerencias aceptadas

Ciertamente, ciertos objetivos del hoshin kanri serán hacer algo nuevo, pero la mayoría de los objetivos del hoshin kanri serán mejoras desafiantes que nos obligarán a hacer algo radicalmente mejor. En general, los objetivos del hoshin kanri deberían ser alguna forma de mejora gradual en calidad, seguridad, flexibilidad o productividad. Claro, algunas actividades de oferta nuevas también serán parte del plan hoshin, pero siempre sospecho de cualquier plan que no resalte claramente los desafíos de mejora agresivos. La verdadera capacidad de innovación surge del conocimiento operativo práctico y antes de probar nuevos trucos será mejor que nos aseguremos de dominar los antiguos y cumplir nuestras promesas existentes antes de hacer otras nuevas.

En tercer lugar, el ejercicio sigue siendo un papeleo de junta directiva a menos que se lleve al gemba. ¿Cómo veremos en el lugar de trabajo que la aguja se está moviendo en nuestros objetivos de hoshin kanri? ¿Cómo involucraremos a todos para que vean lo mismo? La gestión visual es un elemento central del hoshin kanri en términos de puntos de control físico. Si hablamos de reducir a la mitad las reclamaciones de garantía, ¿dónde está la sala de guerra dedicada a las reclamaciones de garantía y al seguimiento del progreso? Si vamos a cerrar un almacén, ¿podemos ir allí y mirar entre los estantes para comprender la estrategia de reducción de inventario y qué tan rápido la vamos a realizar?

Los puntos de control del gemba son una diferencia clave entre el hoshin kanri y la planificación estratégica porque no dependemos de los informes financieros para tener una idea de si el plan va bien o mal. Además, los puntos de control son una herramienta clave para comunicar a los demás lo que intentamos hacer. Como dice el refrán “lo que se mide, se hace”, pero, más concretamente, “a lo que el jefe mira se le presta atención regularmente”. Los puntos de control de Gemba son la mitad de la batalla para lograr una mejora real.

PDCA versus planes de acción

La última especificidad del hoshin kanri en la que insistiría es la diferencia entre las actividades del PDCA y los planes de acción. La tentación del “despliegue estratégico” o el “despliegue de políticas” es establecer objetivos claros (o ilusiones claras, a menudo difíciles de marcar la diferencia) y luego elaborar planes de acción, que los gerentes de primera línea tendrán que ejecutar. Como sospecho por tu pregunta, has tenido experiencia con ellos y sabes cómo resultan las cosas.

El proceso hoshin kanri, según tengo entendido, es fundamentalmente diferente en el sentido de que solicita a cada gerente una actividad PDCA relacionada con el objetivo más amplio. No existe la intención de sumar todas estas actividades y de alguna manera llegar a la meta a partir de la suma de nuestras acciones. Entendemos que estos problemas son complejos y que algo fundamental tendrá que cambiar para obtener este orden de resultados (si fue fácil, lo habíamos hecho antes). El objetivo de las actividades PDCA es aprender poco a poco para comprender mejor el problema.

En la sala de obeya, veremos el indicador correspondiente al objetivo de mejora de alto nivel (calidad, seguridad, flexibilidad, productividad, innovación) y luego varias actividades PDCA (a menudo escritas como A3) que analizan diferentes aspectos del problema. Lo que tiende a suceder es que después de explorar y discutir los problemas, el equipo generalmente ve el punto de apalancamiento en el que necesitan invertir (principalmente en capacitación) que cambiará la forma en que funciona el proceso y, por lo tanto, los resultados que ofrece.

En los ejemplos anteriores, al explorar varios casos de problemas de garantía, finalmente descubriremos la principal debilidad de nuestros productos y haremos lo que sea necesario en términos de análisis de valor en producción e ingeniería de valor en desarrollo para mejorar las cosas. Para cerrar el almacén, tendremos que descubrir qué prácticas de programación conducen al almacenamiento de productos (principalmente que tienen que ver con hábitos de adquisición y conjeturas de pronóstico erróneas, etc.). La cuestión es que el objetivo no se logra mediante la ejecución de un plan de acción, sino descubriendo cuál es la verdadera debilidad en nuestros conocimientos y procesos existentes y abordándola.

Hoshin kanri no es específico de Lean o Toyota; se hizo popular en Japón allá por la década de 1950. La intención entonces era darse cuenta de que cada persona era un experto en su (ciertamente limitado) campo y utilizar de alguna manera el poder del pensamiento colectivo para convertir a la empresa en la mejor en su campo.

La idea es centrarse en objetivos compartidos, asegurarse de que todos comprendan estos objetivos e involucrar a la línea gerencial en la planificación de cómo lograrlos (además de hacer que los gerentes sean responsables de su parte del plan). Con la planificación estratégica con la que todos crecimos, el aspecto decisivo es si hemos identificado los problemas de negocio correctos. Expresar los problemas empresariales en términos de objetivos de mejora es una salvaguardia contra el cumplimiento de los deseos de la dirección y un verdadero instrumento para el aprendizaje: a medida que nos esforzamos por mejorar, comprenderemos mucho mejor los términos reales de nuestro negocio. Como supuso correctamente, el hoshin kanri puede tener los mismos inconvenientes que la antigua planificación estratégica si no está arraigada en el gemba del cliente y el espíritu kaizen.

Nota del editor: Este artículo fue publicado originalmente en The Lean Post el 18 de agosto de 2014.

Extraído de: The Lean Post