Hacia un servicio eficiente en Tokheim Italia
La sucursal italiana de Tokheim da servicio a unas 3.000 gasolineras en el centro y norte de Italia. El director general comparte la historia de cómo el pensamiento lean cambió todo, para mejor.
En mayo de 2011, cuando comenzamos nuestros experimentos con la aplicación de Lean a nuestras operaciones de mantenimiento, estábamos en serios problemas, habiendo perdido el 30% de nuestros contratos debido a las licitaciones con las ofertas más bajas en sólo dos meses. ¡Estamos ante una plataforma en llamas!
Nuestro futuro estaba en peligro, con un desempeño financiero nefasto y temores de que pronto tendríamos que despedir a parte de nuestra gente si las cosas no mejoraban.
Fue entonces cuando decidimos recurrir al lean (asistido en este camino por nuestro entrenador, Michael Ballé), que ya se había aplicado en varias partes de la organización - incluida la producción, donde Tokheim fabrica equipos de distribución de combustible - pero no en el mantenimiento.
El proceso
En Italia (donde hay un total de 19.000 estaciones de servicio) el mantenimiento es global y muy exhaustivo. Se trata no sólo del equipo de dispensación, sino también del software utilizado para gestionar la estación y los pagos, el pequeño café ubicado en el establecimiento, los posibles daños que se hayan producido, hasta las bombillas que hay que sustituir.
Por supuesto, los contratos varían enormemente. Muchos son de precio fijo (se paga una cuota mensual por una ubicación y Tokheim responde cuando un cliente nos necesita), que incluye el viaje que deben realizar nuestros técnicos de mantenimiento (tenemos 150, operando 79 camiones) y los repuestos que puedan necesitar. Los costes adicionales incluyen daños, pequeñas inversiones que una estación podría decidir hacer y mejoras a las instalaciones.
Nuestros esfuerzos Lean en los últimos tres años se han centrado en esta parte del negocio, brindándonos no solo mejoras consistentes, sino también una mayor comprensión de lo que significa aplicar esta metodología en un entorno de servicio.
Nuestro trabajo lean se ha centrado en cuatro áreas principales:
- Almacenamiento y plazos de entrega
- Voz del cliente
- Compromiso de las personas
Las mejoras
Lo que hicimos en el almacén es extremadamente importante, porque facilitaba mucho la vida de nuestros técnicos al garantizar que tuvieran disponibles las piezas y el equipo adecuados siempre que fuera necesario. El hecho de que ofrezcamos contratos de precio fijo significa que si falta una pieza, el cliente no pagará el viaje del técnico de regreso al almacén para recuperar el componente necesario. ¿Y por qué deberían hacerlo?
Con un promedio de 300 solicitudes por día, nuestro objetivo en el almacén era tener la cantidad adecuada de piezas para cada operación en campo. Para llegar allí, primero intentamos comprender todo el proceso y la relación con nuestros proveedores, impulsados por la idea de identificar, analizar y eliminar la causa raíz de cada problema.
Para cada pieza analizamos cuidadosamente el precio, el número mínimo de artículos que deben estar disponibles y cada necesidad que pueda tener un técnico. También cambiamos la distribución del almacén.
Proporcionamos a nuestros técnicos el material que necesitan una vez por semana. Cuando están de guardia y reemplazan una pieza, se conectan digitalmente con el almacén y envían inmediatamente una solicitud de reabastecimiento. Cuando van al almacén, toman la pieza nueva y devuelven las viejas rotas.
Este kaizen condujo a una reducción en el porcentaje de piezas no entregadas por semana del 28% al 5%, a una caída del 10% en la cantidad de materiales comprados y a un almacén que es un 12% más pequeño que antes. Comenzamos en mayo y no vimos ningún cambio durante tres meses seguidos, hasta que las cosas empezaron a cambiar, de repente, en agosto.
También trabajamos mucho para acortar nuestro tiempo de entrega de técnicos al sitio de un cliente. Queríamos poder reaccionar más rápidamente y reducir el número de "vueltas atrás".
Utilizamos el mismo enfoque que utilizamos para el almacén - analizando las causas profundas de todos los casos en los que un técnico tuvo que volver a una gasolinera - y conseguimos reducir el número de intervenciones en un 2% y reducir el número de "retrocesos" (por falta de una pieza, por un técnico no preparado para el trabajo o por un encargo equivocado) en un 10%. También mejoramos el porcentaje de SLA (acuerdos de nivel de servicio) del 89 al 93%.
Aprender a escuchar a nuestros clientes fue nuestro segundo enfoque. Había algo que no funcionaba en nuestra forma de trabajar, algo con lo que nuestros clientes no estaban satisfechos. No podría ser sólo el precio de nuestros servicios.
No estábamos prestando suficiente atención a la voz del cliente y decidimos responder poniendo en marcha un sistema para gestionar las quejas.
Las primeras veces que nos reunimos para analizar el problema, no parecía haber queja alguna. Una idea común parecía ser que era el cliente quien no "entendía" en lugar de una queja real.
Cambiamos nuestro enfoque y comenzamos a analizar cada queja para identificar su causa raíz. La dificultad de hacer esto (la misma que se encuentra al tratar de comunicar Lean en general) fue convencer a la gente de que el sistema de quejas no era una forma de controlar a las personas o menospreciar sus esfuerzos, sino una forma de resolver sus problemas.
Analizar las quejas nunca es fácil. Normalmente, la percepción es que menos quejas significan un mejor servicio, pero existe el riesgo de que la gente deje de señalar los problemas. Por otro lado, ¡tampoco querrás que la gente se sienta animada a recibir más quejas! Lograr ese equilibrio no es tarea fácil.
Ciertamente no hemos convencido a todos del valor del lean, pero ciertamente hemos logrado que muchos se sumen. Está tomando forma una nueva estructura organizativa que antes no existía y que se basa en el compromiso de las personas.
Para llegar a donde estamos ponemos en marcha un sistema de sugerencias. Al principio era un simple buzón, pero pronto nos dimos cuenta de que parecía demasiado impersonal. Ahora cada sugerencia es asumida por un supervisor, que la discute con el propietario de la sugerencia, prueba su aplicación y, cuando se aplica, ve su establecimiento como un nuevo estándar.
La mejor sugerencia gana un premio, algo simbólico, por supuesto, como una cena, una entrada para un partido, etc.
Colocar a un supervisor y un técnico uno al lado del otro fue fundamental para lograr el cambio. Después de todo, el coaching es el núcleo de cualquier iniciativa de participación de las personas.
Como parte de nuestro intento de involucrar más a la gente, también hemos creado un dojo en cada una de nuestras cinco instalaciones. Todo el equipo está ahí, lo que brinda a los técnicos la oportunidad de conocerse y educarse unos a otros de una manera muy práctica.
Por ejemplo, encontramos que el trabajo de los técnicos implica reemplazar la boquilla en el 70% de los casos. En el dojo, los técnicos pueden probar esta acción tanto como quieran, consultando entre ellos para identificar el mejor enfoque.
La educación presencial está limitada a 30 minutos en Tokheim. El resto se lleva a cabo en el gemba, donde se realiza el trabajo. Inicialmente, tendemos a centrar nuestra formación en actividades muy complejas. Pero luego nos dimos cuenta de que eso ocurre muy raramente en comparación con el ajetreo diario, así que en eso nos centramos ahora. Se aprende sobre la marcha, ¿verdad?
Nuestra transformación es gradual, como lo son las transformaciones. Un ejemplo exitoso conduce rápidamente a más experimentos en otras partes de la organización, a medida que más personas conocen acerca de Lean y lo ven en acción. Tres años después de iniciado el viaje, el compromiso de los empleados ha mejorado visiblemente y la relación entre la alta dirección y la primera línea ha mejorado drásticamente. Las operaciones de primera línea es de donde proviene el mayor impulso hacia la Lean. Después de todo, ahí es donde la gente sabe cómo se hace el trabajo. La pirámide definitivamente ha dado un vuelco.
El papel del liderazgo
Antes de comenzar nuestro viaje en 2011, se habían llevado a cabo proyectos lean en diferentes partes de Tokheim, centrados en actividades y procesos específicos. Como líder, aparecía el primer día y luego desaparecía. No estaba comprometido y los resultados lo confirmaron: una vez que los consultores se fueron, los estándares se mantuvieron durante sólo unos meses y luego todos inexorablemente volvieron a las viejas costumbres.
Ahora depende totalmente de mí y del director general seguir adelante con Lean. Realizamos constantemente presentaciones sobre Lean, realizamos caminatas por el gemba cada vez que visitamos un sitio que no es la Sede (donde vamos al gemba cada dos semanas), asistimos a reuniones para ver qué funciona y qué no.
Somos personalmente responsables del éxito de Lean y somos nosotros quienes debemos alentar a las personas a mejorar.
Nuestra relación con el resto de la organización ha mejorado porque ven que ahora nos interesamos por su trabajo, les hacemos preguntas, escuchamos sus sugerencias, les atendemos y nos esforzamos por velar por su bienestar y seguridad.
Antes de que lean produjera el cambio, los empleados eran autónomos pero no independientes: las oficinas de la alta dirección estaban al lado de las de todos los demás, y casi se animaba a la gente a llamar a la puerta y venir a pedir ayuda y orientación. Hicieron lo que les dijimos, sin mucho interés en el resultado.
Ahora necesitan subir un tramo de escaleras, pero en lugar de aumentar la distancia entre nosotros y la línea del frente, esto ha empezado a animar a la gente a pensar por sí mismos y a asumir responsabilidades. Y esa es la parte más difícil de una transformación, además de aceptar los muchos errores que cometemos como líderes.
Nota del editor: Este artículo fue publicado en Planet Lean el 4 de febrero de 2015.
Fabiano Clerico. Director General de Tokheim Italia
Extraído de: Planet Lean