Cómo estamos implementando lean en nuestra cadena de tiendas
Cuando Praktiker decidió recurrir al pensamiento lean, se enfrentaron al desafío de implementar sus principios y prácticas en 20 tiendas de bricolaje. Así es como intentan que funcione.
Las implementaciones lean a menudo están mal vistas. Muchos dicen que están condenados al fracaso, ya que la responsabilidad de lograr el cambio normalmente recae en un equipo Lean que viaja a través de las plantas (o sucursales, oficinas o tiendas) llevando una “receta para el éxito” que se puede copiar y pegar. Estoy de acuerdo en que este enfoque no tiene mucho que ver y es por eso que en Praktiker (una cadena de 20 tiendas de bricolaje en Hungría) estamos tratando de hacer las cosas un poco diferentes.
Praktiker se fundó en Hungría en 1998, pero hoy es una empresa muy diferente de lo que solía ser. Después de una década de rápido crecimiento, en 2008 llegó la crisis que finalmente llevó a la quiebra a nuestra empresa matriz alemana. Se vendieron las distintas organizaciones satélites de diferentes países. Praktiker Hungría fue comprada por Wallis Asset Management en 2016 y fue entonces cuando realmente empezamos a escribir un nuevo capítulo en nuestra historia. La visión de los nuevos propietarios era desarrollar Praktiker a través de proyectos estratégicos. Más importante aún, nuestro enfoque se centraba en mejorar la forma en que atendemos a los clientes en nuestras tiendas; para eso, el pensamiento lean parecía el camino obvio a seguir.
Nuestros primeros pasos fueron en nuestra tienda de Gyor, con el apoyo del LEI de Hungría. Trabajamos allí durante seis meses, impartiendo una serie de talleres para nuestros gerentes de tienda y gerentes de departamento y alentando a las personas a resolver problemas de negocio concretos en el gemba (el desarrollo de capacidades es nuestro enfoque principal). Al poco tiempo, teníamos siete proyectos de mejora en ejecución en paralelo. Cuando se completaron, los líderes locales presentaron los resultados a la alta dirección, quienes quedaron impresionados y decidieron que se debía implementar lean en todas las tiendas Praktiker.
Para ello, tuvimos que organizar un despliegue en oleadas, la primera de las cuales involucraba a un grupo de cuatro tiendas y duró desde octubre de 2017 hasta febrero de 2018. Trabajamos con ellos durante 16 semanas, visitando cada tienda cuatro veces con todo el grupo (que resultó excelente para ayudar a transferir conocimientos de un lugar a otro). Organizamos gemba walks en las tiendas y les ayudamos a concretar y abordar sus problemas específicos. Cuando los líderes de las cuatro tiendas presentaron los resultados en abril, la gerencia reiteró la necesidad de seguir la ruta lean. Ahora hemos comenzado nuestra segunda ola y planeamos llegar a todas las tiendas en agosto de 2019.
Aprendimos bastante rápido que si desea lograr un cambio real, necesita transformar la cultura organizacional en lugar de simplemente mejorar los procesos: con eso en mente, aumentamos nuestro enfoque en el desarrollo de capacidades a nivel de gestión de tiendas y departamentos. Esto también refleja nuestra decisión de evitar poner la transformación lean en manos de un equipo de “expertos lean” y, en cambio, centrarnos en desarrollar las capacidades de todos (en particular, queríamos que los gerentes se sintieran responsables).
Los desafíos de un despliegue
El enfoque de copiar y pegar es un riesgo real en cualquier implementación. Aunque la dirección espera que las mejoras conseguidas en una tienda Praktiker se persigan también en las demás tiendas, también somos conscientes de que cada tienda es única. Nuestras ubicaciones son similares, pero no iguales: cada una tiene su propio diseño, hardware, tamaño y clientes, lo que hace que copiar y pegar sea un ejercicio particularmente peligroso.
Intentamos asegurarnos de que las personas comprendan el contexto de la tienda específica antes de intentar realizar una mejora o implementar un cambio que haya resultado exitoso en otro lugar. No es fácil encontrar el camino claro que conduzca al éxito, y esa es una de las muchas razones por las que cambiar la mentalidad es un primer paso fundamental. (La alta dirección ahora acepta que se deben tener en cuenta las diferencias entre tiendas).
Necesitamos que la gente piense críticamente en cada situación y comprenda por qué es necesario un cambio. No ponemos demasiado énfasis en qué problemas resolver primero. En cambio, dejamos que los gerentes de departamento y tienda decidan qué problemas abordar a continuación. Es bueno ver que están eligiendo los procesos realmente dolorosos en lugar de los problemas fáciles de solucionar; para nosotros, esto es una prueba de cómo les motiva dar responsabilidad a las personas.
Nos estamos dando cuenta de que sin un fuerte apoyo de los dirigentes, no hay esperanzas de que la implementación tenga éxito. Estamos intentando involucrar a los gerentes regionales (tenemos dos, uno para el oeste de Hungría y otro para el este de Hungría), para que ellos también puedan apoyar la transformación lean en nuestras 20 tiendas. En nuestra opinión, su función principal es ayudar a los gerentes locales y al personal de primera línea a mantener los estándares y la mentoría. Pero antes de que algo de eso pueda suceder, necesitan desarrollar sus propias capacidades de resolución de problemas, algo que estamos abordando llevándoles al gemba, donde las mejoras ya son estables, y capacitándoles. También estamos estableciendo sistemas de gestión para sostener las mejoras y seguir desarrollando nuevos estándares.
El papel de la alta dirección también es fundamental para garantizar que la resolución de problemas continúe después de los talleres. Nuestro director general se ha dado cuenta del potencial del pensamiento lean y ha comenzado a recorrer el gemba en todas las tiendas, comunicando lo importante que es lean para Praktiker. El impacto que esto está teniendo en nuestro personal es enorme y será de gran ayuda cuando finalmente establezcamos un vínculo más claro entre la mejora a nivel de tienda y los objetivos estratégicos de la organización (algo que hemos comenzado a hacer centrándonos primero en los procesos de cara al cliente).
Algunas de nuestras mejoras
Hemos introducido muchos cambios como resultado de nuestros esfuerzos lean. Para aumentar la venta de baldosas en una de nuestras tiendas, por ejemplo, hicimos que fuera mucho más fácil para los clientes seleccionar las baldosas que querían, encontrarlas y recogerlas ellos mismos. Eso no sólo es un valor real para ellos; Cuantos más clientes egoístas tengamos, más tiempo podrán dedicar nuestros vendedores a los clientes que necesiten su ayuda. También hemos hecho mucho para mejorar nuestro proceso de reabastecimiento y garantizar que no queden espacios vacíos en los estantes y que no falten productos: por lo tanto, los estantes bajos se trasladaron a los estantes más altos, mientras que los estantes altos se colocaron junto a las paredes de muestra, donde los clientes pueden verlas y recogerlas fácilmente. También se instaló un sistema pull para evitar que se produzcan desabastecimientos.
Uno de los experimentos más exitosos que realizamos implicaba el procesamiento de cambios y reembolsos de productos (Praktiker ofrece a los clientes la oportunidad de devolver los productos dentro de los 30 días). En nuestra tienda M3 de Budapest, esta actividad solía llevar mucho tiempo y representaba una clara lucha (una situación que empeoraba por la falta de un estándar en materia de devoluciones en todo Praktiker). Los empleados de la tienda, apoyados por el subdirector Zsolt Móczik, comenzaron a analizar la situación actual. En particular, midieron el número de devoluciones y comenzaron a investigar sus causas: resultó que en la tienda se realizaron 8.700 devoluciones en un año, por un valor total de 110 millones de Ft (345.000 euros), y que en 6.100 de ellas, los productos estaban en perfectas condiciones. Esto significaba que fueron devueltos simplemente porque la gente había cambiado de opinión, algo bastante habitual. Esto fue realmente frustrante, porque la única determinación que había que tomar antes de aprobar o rechazar la devolución de este tipo de productos era si el cliente había usado o dañado el artículo. El proceso, en cambio, fue mucho más complejo.
Antes de introducir lean, cada vez que un cliente solicitaba devolver un producto, el empleado del mostrador de información podía optar por llamar a tres personas diferentes para preguntarles si debían proceder o no con la devolución: el gerente de la tienda, el supervisor del área de caja o, en el 97,5% de las veces, un vendedor de la zona de procedencia del producto. El tiempo medio que tenían que esperar a que llegara un comercial era de 10 minutos en este proceso, oscilando el tiempo total de atención a un cliente entre 1 minuto y 40 minutos. Los vendedores pasaban la friolera de 51 días al año lidiando con reembolsos y devoluciones. ¡Ese es todo el tiempo que no podrían dedicar a vender!
Nos dimos cuenta de que la gente pedía ayuda, lo que alargaba el proceso de reembolso, porque sus compañeros del departamento correspondiente conocían los productos y ellos no. Entonces, les dimos toda la información que necesitaban para tomar una decisión y establecimos estándares claros que podían seguir (el control del producto ahora se realiza en tres partes: ¿están todas las piezas ahí? ¿Está el producto dañado? ¿Se usó el producto?). Utilizando el enfoque TWI, creamos fichas de producto para los artículos más importantes que vendemos, mostrando los pasos a seguir para comprobar un producto antes de tomar una decisión sobre una devolución (para productos superiores a 20.000 Ft, se debe obtener la aprobación del gerente de la tienda). Hay varios trucos que enseñamos a la gente: por ejemplo, una buena forma de saber si un cliente ya ha usado un grifo es desenroscarlo y comprobar que no sale ninguna gota de agua.
Le dimos a nuestra gente las herramientas que necesitaban para ser autónomos en su toma de decisiones y, como resultado, el número de llamadas a los vendedores del departamento se redujo en un 75%. Fue empoderamiento en su máxima expresión: una vez que recibieron la información, las personas pasaron de no querer asumir responsabilidades a tomar decisiones con confianza. El tiempo de espera de los clientes en el mostrador de información oscila ahora entre tres y cinco minutos, y nunca supera los 15 minutos.
Aunque, por su naturaleza, esta solución no es específica de cada tienda y puede implementarse en las otras 19 tiendas sin necesidad de adaptación, es un buen ejemplo de cómo estamos intentando difundir Lean en toda nuestra red: creando estándares que nos ayudan a abordar los problemas empresariales y hacer la vida más fácil a nuestros empleados.
Béla Sólyom. Líder de proyectos estratégicos en Praktiker Hungría
Extraído de: Planet Lean