Ver para creer

El autor analiza cómo las creencias profundamente arraigadas y la dinámica social influyen en el cambio de la sanidad, y qué nos enseña la metodología Lean sobre cómo revertir esta situación.

Publicado originalmente en saudebusiness.com el 28 de abril de 2026.

«El mundo es la totalidad de los hechos, no de las cosas».

— Ludwig Wittgenstein

Uno de los mayores desafíos de la medicina moderna es lidiar con el sesgo de creencias profundamente arraigadas, forjadas a lo largo de trayectorias profesionales. La adopción de nuevos protocolos, procedimientos o incluso un simple cambio en la rutina se topa sistemáticamente con resistencia, incluso cuando está respaldada por evidencia científica sólida.

¿Por qué el cambio genera tanto temor?

La trampa de la "cámara de eco"

Las personas tienden a considerar como verdades absolutas las creencias o prácticas validadas por sus experiencias pasadas, lo cual se ve amplificado por lo que los expertos en comunicación denominan la «cámara de eco». Este fenómeno impacta profundamente en sistemas complejos como el de la salud, paralizando en última instancia la innovación.

Una cámara de eco se produce cuando un grupo —como un equipo quirúrgico— está tan acostumbrado a trabajar en conjunto que crea un entorno de constante validación mutua. Esto se ve amplificado por la homofilia, nuestra tendencia natural a conectar con personas que piensan como nosotros. Esto refuerza círculos cerrados de creencias que se resisten obstinadamente a cualquier ruido externo. A esto se suma el temor a perder autonomía. La mayoría de los profesionales se resisten a la estandarización porque la ven desde esta perspectiva, sin comprender que adoptar un protocolo basado en la evidencia no significa renunciar al juicio clínico, sino potenciarlo.

Eliminando lo innecesario: El proceso antes de la decisión

A lo largo de mi trayectoria como líder médico, me enfrenté a este desafío innumerables veces. La mayoría de los profesionales se sienten amenazados por cambios importantes en sus rutinas diarias porque creen que el cambio podría empeorar los resultados clínicos.

La estrategia que adopté —y que siempre recalco— es que las decisiones y los procedimientos clínicos deben ser de los últimos aspectos que se aborden en una iniciativa de mejora. Esto no se debe a que el médico o la decisión no sean importantes, sino a que representan solo una pequeña fracción de todo el proceso de atención.

El acto médico redirige la atención, pero dentro del flujo de valor más amplio, es solo una intervención expuesta a innumerables riesgos y oportunidades de mejora, tanto previos como posteriores. Los errores, las demoras y el desperdicio persisten independientemente de la decisión clínica. En muchos casos, el sistema es tan frágil que el paciente está constantemente expuesto a riesgos que no tienen absolutamente nada que ver con la intervención médica específica en sí.

Solía ​​decir que la situación era demasiado compleja como para intervenir de inmediato en el proceso de toma de decisiones. Reducir esa complejidad, ineficiencia, variabilidad y defectos en los procesos debe ser el objetivo inicial. Solo después de haber despejado el terreno tiene sentido hablar de perfeccionar la toma de decisiones clínicas.

Contagio complejo: Cambio desde los periféricos

La segunda práctica que adopté fue no oponerme nunca directamente a la resistencia. La confrontación directa con una creencia profundamente arraigada provoca un efecto rebote que solo amplifica la resistencia. En lugar de centrarme en los líderes más opositores, empecé a trabajar desde los márgenes. Concentré mi energía en la periferia del sistema: los equipos altamente interconectados directamente responsables de ejecutar las tareas diarias. Cuanto más redundante era este enfoque, más éxito tenía la iniciativa.

En su libro Change: How to Make Big Things Happen (2021), el sociólogo Damon Centola denomina a este fenómeno «contagio complejo». Contrariamente a nuestra intuición, el cambio no se produce por influir profundamente en una o dos personas clave, ni por ser increíblemente persuasivos. Se produce porque construimos una red social de refuerzo que propaga el comportamiento de un grupo. No basta con que un jefe o un líder proponga un cambio; el grupo social más cercano debe validarlo, y una parte considerable de los compañeros debe adoptarlo. Solo entonces el coste social de la nueva práctica se vuelve aceptable.

En resumen: el cambio no se produce por la acción de un solo individuo, sino a través de las conexiones entre las personas y el ecosistema en el que viven. Confiar únicamente en líderes carismáticos es una estrategia ineficaz para llegar a la periferia de un sistema. La verdadera transformación se produce cuando vemos que nuestros compañeros adoptan y valoran la nueva práctica, desde enfermeros y técnicos hasta recepcionistas, transportistas y personal de recepción. Nadie cambia por un simple comunicado.

Comités, puentes amplios y el poder de la redundancia

Durante mucho tiempo, consideré la abundancia de comités en las instituciones de salud como un quebradero de cabeza administrativo. Con el tiempo, llegué a verlos como una de nuestras herramientas más poderosas para impulsar el cambio cultural.

Cuando se alinean con un objetivo estratégico compartido, los comités generan validación cruzada y lo que los expertos denominan "puentes estrechos": microcosmos donde la idea de cambio recibe interacciones frecuentes y repetidas.

De repente, la seguridad, la calidad y las herramientas se debaten en todos los departamentos y comités. La nueva idea se vuelve familiar; la gente se entera a través de múltiples canales. Esto también hace que el cambio sea muy visible, creando la percepción social de que "todos ya lo hacen". El comportamiento individual asimila rápidamente la nueva práctica para no quedarse fuera del grupo.

Para que una nueva práctica sea socialmente aceptada, debe propagarse a través de múltiples rutas y canales de comunicación: los "amplios puentes" del contagio complejo. Los grupos de trabajo interfuncionales se convierten entonces en el motor principal de la transformación. Aquí es donde la magia del mapeo del flujo de valor y la gestión diaria vuelve a entrar en juego.

La nueva normalidad es contagiosa

El cambio suele fracasar no por una comunicación ineficaz, sino por una comunicación insuficiente. Los llamados escépticos (quienes se resisten al cambio) son leales a sus convicciones, confían en la validación de sus pares y en sus propios resultados. No son villanos. Simplemente son el producto natural de ecosistemas que nunca han estado expuestos al contagio de la nueva idea.

El cambio real solo se produce cuando logramos difundir la nueva idea a todo el ecosistema, utilizando una amplia red de contactos y mensajes altamente redundantes. Cuando lo conseguimos, el cambio deja de percibirse como una amenaza y se convierte simplemente en la nueva normalidad.