Un enfoque diferente para la construcción

La metodología Lean aún no está muy extendida en el sector de la construcción en Colombia. El entrevistado comenta los beneficios que esta filosofía puede aportar a las obras de construcción.

Roberto Priolo: Mauricio, recientemente te uniste al Lean Institute Colombia. ¿Cuál es tu trayectoria?

Mauricio Llanos: El lean y la excelencia operacional han sido los pilares de mi carrera profesional durante los últimos 25 años. Empecé en manufactura, pero también trabajé en logística y construcción. La construcción es, de hecho, el sector en el que he trabajado la mayor parte de mi carrera: 15 años en la misma empresa, donde participé en una transformación lean exitosa.

RP: ¿Qué hizo que esa transformación lean fuera tan exitosa?

ML: Teníamos un terreno fértil sobre el cual construir (nunca mejor dicho), porque teníamos el apoyo total de la alta dirección. Eso fue increíblemente útil. Este fue un proceso de transformación y el hecho de que tuviéramos a los mejores líderes de nuestro lado significó que pudimos superar obstáculos y problemas de manera rápida y efectiva.

Desde un punto de vista metodológico, el secreto de nuestro éxito fue que pudimos definir el problema muy claramente. Y era un problema estratégico, que afectaba no solo a nuestro resultado final, sino también al cliente.

RP: ¿Cuáles son las dificultades más comunes que encuentran las empresas constructoras en su trabajo diario?

ML: Las hay de todo tipo, por supuesto, pero destacaría dos principales. La primera dificultad que veo es la causada por el liderazgo. Las instituciones más jerárquicas de nuestro mundo se consideran típicamente el Ejército y la Iglesia. Déjenme decirles que hay una tercera: la industria de la construcción. Me di cuenta de esto al principio de mi carrera. La cultura de liderazgo extremadamente jerárquica que prevalece en la construcción (yo también he sido culpable de ella, en mis primeros días) es lo que impide que el cambio se arraigue.

La otra gran dificultad es que, por lo general, una obra de construcción no se percibe como un sistema de producción, lo que significa que el trabajo no está tan bien planificado como en una fábrica. La razón por la que la productividad es mucho mayor en la industria que en la construcción no es la presencia de máquinas, como mucha gente supone, sino la sólida programación y planificación del trabajo que se lleva a cabo. Una fábrica planifica el trabajo 21 veces por semana (siete días a la semana, con tres turnos por día) y, gracias a ese plan de producción, cada trabajador sabe exactamente lo que se espera que haga a lo largo de su turno. Por el contrario, en la construcción hay muy poca planificación. Incluso cuando una empresa utiliza el sistema Last Planner, esa planificación solo se lleva a cabo una vez por semana.

No me malinterpreten, Last Planner es una gran herramienta. No es lean, pero te ayuda mucho al generar resultados rápidos y fáciles de alcanzar que entusiasmarán a las personas y las animarán a seguir explorando lo que una cultura lean puede hacer por la empresa.

RP: ¿Cuáles son sus mayores aprendizajes sobre lean en la construcción?

ML: En primer lugar, como mencioné antes, tener el apoyo de la dirección realmente marca la diferencia. Sin embargo, es importante darse cuenta de que no siempre se obtiene eso desde el principio o de un día para otro. Hay que trabajar en ello. Debes ser lo suficientemente valiente para hablar, para intentar explicar por qué el lean tiene sentido desde una perspectiva de costo/beneficio.

En segundo lugar, es importante no caer en la trampa de ver el lean como nada más que un conjunto de herramientas para la mejora de procesos. Por supuesto, hay herramientas, pero el pensamiento lean es mucho más que eso. Es una buena idea entender el propósito de tu transformación lean y construir un marco en torno a él, ya que eso actuará como una brújula que te guiará en tu viaje. Sin él, simplemente te perderás en un mar de implementaciones de 5S y hojas de instrucciones de trabajo. En la empresa de construcción en la que estaba, había tres áreas de enfoque en nuestro modelo: planificación y programación; productividad y optimización; y cultura y habilidades (que luego se convirtieron en nuestro enfoque principal).

En tercer lugar, es fundamental tener una comprensión clara del problema que estás tratando de resolver. Si no tienes esa claridad, te perderás. Asignar un objetivo y una cifra claros para el ejercicio de resolución de problemas también es una buena práctica, y el modelo SMART es una gran referencia para ello.

Otro aprendizaje, que mencioné anteriormente, tiene que ver con Last Planner. Deberías empezar a utilizarlo como un sistema para planificar el trabajo de construcción a corto, mediano y largo plazo. En la industria de la construcción, existe una correlación directa entre el cumplimiento del plan y la consecución de los resultados. Esto es algo que todo el mundo sabe. Lo que no todo el mundo entiende es que antes de cumplir el plan, es necesario cumplir el PAC (porcentaje de actividades completadas, un indicador simple que te dice cómo te fue en comparación con lo que esperabas) todos los días. Si alcanzas tus objetivos diarios, alcanzarás los objetivos de todo el plan y cumplirás tu promesa al cliente. Esto significa ayudar a las personas que están en la obra a comprender cómo su trabajo de hoy afectará los resultados generales.

Por último, nunca hay que olvidar la calidad. Cumplir con el plan y entregar a tiempo es importante, por supuesto, pero es igualmente importante tener controles establecidos durante todo el proceso que aseguren que la calidad del producto se ajusta a nuestras expectativas y las de nuestros clientes.

Estas cinco cosas fueron fundamentales para mí cuando se trató de iniciar experimentos acotados en la empresa para la que trabajaba, lo que luego condujo a una transformación más amplia en varias obras de construcción.

RP: En Colombia, el pensamiento Lean aún no está muy extendido en la construcción. ¿Por qué? ¿Y cuáles serían los beneficios de difundirlo en este sector?

ML: El sector de la construcción tiende a ser bastante conservador. Pensar en la gestión de una obra y en dirigir a las personas de una manera diferente no es fácil. Es un cambio cultural en el que hay que trabajar muy duro, pero los grandes beneficios de hacer ese arduo trabajo son imposibles de ignorar.

Cuando recurrimos a Lean en la empresa para la que trabajé anteriormente, mejoramos nuestra tasa de cumplimiento del plan de construcción en un 43% en ocho años. No fue algo que se dio de la noche a la mañana, pero fue un resultado sustancial, junto con una mejora del 15% en las entregas a los clientes. ¡Hay mucho dinero que ahorrar! Para nosotros, fueron alrededor de 850.000 dólares al año.

RP: ¿Qué podemos hacer para ayudar a que Lean se extienda en este sector?

ML: Uno pensaría que lo primero que deberíamos hacer es hablar con los directores ejecutivos y los principales líderes de las empresas de construcción para ayudarlos a entender por qué funciona Lean, por qué tiene sentido. En otras palabras, presentar un caso comercial para ello. Pero eso no siempre funcionará, porque no todos los directores ejecutivos responderán. En lugar de eso, necesitamos hablar con los gerentes intermedios, como los gerentes de productividad y calidad, y proponerles experimentos, indicándoles en términos inequívocos cuánta mejora pueden esperar de ellos en diferentes escenarios (desde el más pesimista hasta el más optimista). Esto pondrá la pelota en su cancha y acabará con el argumento de que "mi director ejecutivo no me prestará atención". ¡Todos tenemos la responsabilidad de ayudar a que Lean prospere!