Facilitando tranformaciones Lean
En la presentación de su nuevo libro, Art Byrne reflexiona sobre su viaje Lean y explica por qué para entender Lean uno debe cambiar su forma de pensar.
Mi trayectoria lean comenzó en enero de 1982. Acababa de convertirme en gerente general del Departamento de Lámparas de Cuarzo y de Alta Intensidad, un componente del Grupo Empresarial de Iluminación de General Electric en Cleveland, Ohio. En otoño de 1981, mi gerente de operaciones y el gerente de operaciones de otra parte del Lighting Business Group que suministraba tubos de arco a mi empresa, se embarcaron en un viaje de una semana a Japón para descubrir el nuevo producto "justo a tiempo". Concepto que surge de Toyota Motors.
Este viaje les obligó a hacer un seguimiento de algo que observaron e informarlo al personal de la central de fabricación de GE en un plazo de seis meses. Debido a que una empresa era proveedor de la otra, decidieron implementar un sistema kanban simple. Lo consultaron conmigo y con mi homólogo, el director general, y ambos pensamos que era una buena idea. En ese momento, la idea del justo a tiempo era nueva y todos sentíamos curiosidad al respecto. Incluso había leído algunos artículos y un libro antiguo sobre el tema, pero admito que todavía no sabía mucho.
Lo que hicimos fue simple. Queríamos ver si este sistema justo a tiempo podía funcionar. Compramos un camión pequeño y creamos cantidades y tarjetas kanban para representar cada bandeja de tubos de arco. Nuestras plantas estaban a unos 45 minutos en coche entre sí. Cada mañana, el camión entregaba un nuevo lote de tubos de arco a mi planta y se llevaba las tarjetas kanban que representaban las bandejas de tubos de arco que usamos el día anterior. A la mañana siguiente, el camión entregaba los tubos de arco basándose en las tarjetas kanban que recogió el día anterior y se llevaba un nuevo juego de tarjetas kanban. Todo esto fue muy simple y funcionó sin problemas.
Los resultados fueron impresionantes. En tres meses, mi inventario pasó de 40 días a 3, y el inventario de mi proveedor bajó de alrededor de 60 días (tenían una sala enorme llena únicamente con mis tubos de arco) a cero. Eso estuvo bien, pero en ese momento GE se dedicaba a “cerrar el mes” y a nadie le importaba la reducción de inventario, por lo que no recibimos ninguna palmadita en la espalda por este éxito. Sin embargo, lo que sí obtuvimos fueron avances sorprendentes en todas las demás áreas.
Nuestro servicio de atención al cliente mejoró drásticamente, por ejemplo, y nuestros plazos de entrega se redujeron drásticamente. A medida que eliminamos el inventario, el suelo de nuestra planta se volvió más limpio y seguro. Nuestra plantilla estaba más feliz en el nuevo entorno y la productividad aumentó. Los tubos de arco son artículos extremadamente frágiles y, al limitar la cantidad, se requiría que las personas los manipularan con más cuidado, por lo que nuestros niveles de desechos disminuyeron y nuestra calidad aumentó. Esto fue revelador para mí. Descubrí los enormes beneficios del inventario justo a tiempo sobre nuestro enfoque anterior de "por si acaso". El exceso de inventario por si acaso no había hecho más que ocultar el desperdicio.
Basándome en esta experiencia, decidí aprender más sobre este enfoque y utilizarlo en cualquier negocio que dirigiera en el futuro.
Al final resultó que, mis roles posteriores como ejecutivo de grupo en Danaher Corporation, director ejecutivo de Wiremold Company, socio operativo en una firma de capital privado y algunos roles voluntarios, ya sea ayudando a un amigo o donde estaba en una junta directiva de directores, me han permitido implementar lean en una variedad de industrias.
A lo largo de este trabajo, aprendí cómo puede funcionar Lean en cualquier industria si entiendes cómo implementarlo y estás dispuesto a seguirlo. Para mí, el verdadero aprendizaje tuvo lugar poco después de dejar GE y convertirme en ejecutivo de grupo en Danaher Corporation.
Una de las empresas de las que era responsable allí, Jacobs Engine Brake (o “Jake Brake”), estaba realmente pasando apuros. El presidente George Koenigsaecker y yo éramos las dos únicas personas en Danaher con experiencia en el justo a tiempo, por lo que decidimos solucionarlo utilizando ese enfoque. Para entonces, entre 1986 y 1987, habíamos empezado a llamar a este enfoque “TPS”, o Sistema de Producción Toyota. El término "lean" no se utilizó realmente hasta 1996 con la publicación del libro Lean Thinking de Jim Womack y Dan Jones. Aun así, son todos lo mismo.
Hicimos un buen progreso inicial y establecimos un par de células de fabricación. No eran muy buenas, pero eran mucho mejores que las que teníamos antes. Luego, a principios de 1987, tuvimos suerte. Habíamos estado leyendo el libro Kaizen de Masaaki Imai y descubrimos que estaba impartiendo un seminario de una semana justo a tiempo en Hartford, Connecticut, justo al final de la calle de Jake Brake. George nos inscribió y nos llevó a unos cinco miembros de su gente y a mí (mi oficina estaba en el edificio Jake Brake).
El seminario fue impartido por los consultores de Shingijutsu, tres ex ejecutivos de Toyota que habían trabajado directamente para Taiichi Ohno, el padre del Sistema de Producción Toyota, enseñando TPS a los proveedores de primer nivel de Toyota. George y yo pensamos: "Vaya, estos son los tipos que realmente podrían ayudarnos", y George les acosó toda la semana. Una noche les invitó a cenar y después les llevó a la planta. Volvieron más tarde esa semana, cuando yo pude estar allí, y tuvimos otra reunión el sábado por la mañana antes de que se fueran. Básicamente, les rogamos que vinieran a ayudarnos. Dijeron: "Somos demasiado mayores, no hablamos inglés y está demasiado lejos". Dijimos: "Pero tenemos excelentes filetes y langosta y mucho golf". Creo que el golf ganó la discusión.
Comenzamos este trabajo en Jake Brake y una empresa hermana, Jacobs Chuck (también una de las empresas de mi grupo). George K y Jake Brake tomaron la delantera. Los hombres de Shingijutsu nos dijeron: "Aquí todo está mal, ¿qué queréis hacer al respecto?" No eran consultores normales. Sin presentaciones de PowerPoint. De hecho, ninguna presentación. Simplemente trabajamos en el taller encontrando y eliminando desperdicios. Nos dieron algo de capacitación sobre los principios del Sistema de Producción Toyota, pero la mayor parte del esfuerzo fue mostrarnos cómo configurar y ejecutar un kaizen.
Lean se trata de aprender haciendo, y con Shingijutsu estábamos haciendo y aprendiendo constantemente. Trabajamos con ellos en el taller todo el día y luego los llevamos a cenar todas las noches para sondearlos y obtener más información. El fin de semana anterior a una semana kaizen, los llevábamos a jugar golf y, por supuesto, les pedíamos más información. Escuchamos grandes historias sobre Taiichi Ohno y cómo hacía las cosas. Aparentemente asustó a todos porque era muy duro, pero al mismo tiempo lo reverenciaban por presionarlos para mejorar.
Estábamos aprendiendo cómo reducir el tiempo de preparación, cómo crear flujo y trabajo estandarizado y, sobre todo, cómo ver el desperdicio que antes no podíamos ver. Las implicaciones de todo este aprendizaje eran alucinantes cuando se pensaba en lo que significaba para todo el negocio. George K y yo tuvimos algunos roles de planificación estratégica en nuestra experiencia, y en poco tiempo llegamos a ver TPS/lean como el arma estratégica más grande que jamás habíamos visto. Un día, durante el almuerzo, le mencionamos esto al Sr. Iwata, el presidente de Shingijutsu. “Iwata-san, el TPS es el arma estratégica más poderosa que jamás hayamos visto. ¿Cómo les permite Toyota salir y enseñárselo a otros?" Él simplemente nos miró y se rió. “Puedo hablarte sobre el TPS”, dijo, “incluso puedo llevarte y mostrártelo, pero apuesto a que no puedes ir a casa y hacerlo”.
Bueno, después de todos estos años, la predicción de Iwata se ha mantenido y ha demostrado ser cierta. ¿Pero por qué? Los fundamentos lean del trabajo según el takt time, el flujo de una sola pieza, el trabajo estandarizado y el sistema pull son bastante fáciles de entender. Lo difícil es que Lean es más una forma de pensar, una filosofía si se quiere, sobre cómo ver el trabajo, gestionar personas y gestionar un negocio. Si no puedes cambiar la forma en que la gente piensa y ve las cosas, no tendrás éxito.
Eso es fácil de decir pero difícil de reconciliar con el hecho de que Lean ve casi todo de la manera opuesta a la que la mayoría de las personas han sido entrenadas. Si toda su experiencia empresarial, su éxito y sus recompensas provienen de hacer algo de cierta manera, entonces, ¿cómo reaccionaría si entro por la puerta y lo desafío diciendo: "Mira, todo esto no está bien?" Probablemente no muy bien. Tomemos un par de ejemplos para ilustrar el punto.
Durante décadas, la sabiduría aceptada en la industria automotriz era que, sin importar lo que sucediera, se seguía la regla de “no parar la línea”. Se asumía sin lugar a dudas que era mucho más barato reparar cualquier defecto en el futuro. Después de que Shingijutsu comenzara a ayudar a Porsche, me pidieron que diera una charla allí y durante un recorrido por la planta me dijeron que “durante los primeros 60 años, Porsche nunca fabricó un automóvil sin un defecto”. Pero luego apareció Toyota y adoptó un enfoque de “parar la línea” que proporcionaba una calidad superior y costes mucho más bajos. El control se le daba a los operarios, mediante una cuerda andon que debían tirar para parar la línea cada vez que había un problema. Porsche se adaptó para que los problemas se abordaran y resolvieran en el acto y, poco a poco, se eliminaran para siempre.
Un ejemplo similar es el contraste entre producir en lotes y hacerlo en un flujo de una sola pieza. La visión tradicional cree que la producción por lotes genera el coste más bajo. Parte de esto se debe a que el “coste” se define de manera estricta y no incluye una variedad de costes del sistema. Este término impreciso no toma en consideración el exceso de espacio, el exceso de inventario, el movimiento y el almacenamiento adicionales, los plazos de entrega más largos y, ciertamente, no las cancelaciones que ocurren cuando un lote es malo y debe ser desechado. Cuando se tiene en cuenta todo esto, el flujo de una sola pieza produce un costo menor en casi todos los casos, aunque el gerente tradicional no pueda aceptar esto.
Cambiar la mentalidad
Teniendo en cuenta lo anterior, es difícil cambiar la mentalidad tradicional de “cerrar el mes” que existe en la mayoría de las empresas y persuadir a los gerentes y líderes para que adopten el enfoque lean de eliminar el desperdicio en sus propias operaciones para ofrecer más valor añadido a sus clientes. Hacer el cambio requiere un liderazgo fuerte con conocimiento de las ventajas que Lean puede aportar a todas las partes interesadas: el cliente, el empleado, la comunidad y los accionistas. El primer paso es brindar a los líderes el conocimiento lean que necesitan para guiar al resto de la organización.
Los libros son un buen lugar para comenzar y hay muchos libros sobre lean que pueden proporcionar una introducción; Lean Thinking de Womack/Jones, Las claves del éxito de Toyota de Jeff Liker y Observar para crear valor de John Shook y Mike Rother son excelentes. Visitar empresas que se han transformado a Lean es otra gran vía a seguir. Lo siguiente sería contratar a un consultor Lean que pueda ayudar a organizar y ejecutar eventos kaizen en su empresa. Llevé a entre 15 y 20 personas por año a un viaje de una semana a Japón para que pudieran ver Lean en acción en muchas empresas diferentes. Esta es la forma en que aprendí, y lo mismo ocurre con la mayoría de los líderes Lean exitosos.
De hecho, brindarle ayuda en su viaje Lean es el propósito de mi nuevo libro. Mis dos libros anteriores, The Lean Turnaround y The Lean Turnaround Action Guide (que ganó un premio Shingo), fueron bien recibidos. También escribí 100 artículos sobre Lean para el Lean Enterprise Institute, LEI, bajo el lema "Ask Art". Esperemos que esto haya ayudado a las personas a comprender mejor varios aspectos de Lean. Este libro reúne estos artículos de una manera que le permite concentrarse en los aspectos de Lean que son más pertinentes para su situación actual. Simplemente consulte el artículo de Ask Art que aborda su inquietud actual. Por supuesto, si lees todos los artículos, tendrás un excelente conocimiento de qué es lean y cómo implementarlo y gestionarlo. Espero que adoptes este enfoque.
Art ByrneSocio J.W. Childs AssociatesExtraído de: Planet Lean