Necesita más detectores de humo: contrarrestar la extinción de incendios con el trabajo estandarizado del líder

La excesiva lucha contra incendios es una gran amenaza para las transformaciones lean: puede parecer más fácil para los gerentes con poco tiempo, pero no ayuda en nada a fomentar una cultura de pensadores que resuelvan problemas. Aaron Hunt, del Sistema de Salud de Washington, lo sabe muy bien y ahora comparte el medio de disuasión contra incendios favorito de su organización.

Como muchas organizaciones eficientes, mi empresa, Washington Health System, a veces puede dedicar demasiado tiempo a apagar incendios. Recientemente, nuestro equipo de transporte estaba teniendo dificultades con esto. Teníamos una cantidad excesiva de personas que se reportaban durante el día y largos tiempos de espera para transportar pacientes, y esto generalmente agregaba una capa adicional de estrés a la organización durante las horas punta.

La gerente del equipo de transporte estaba muy frustrada y sentía que no tenía control sobre lo que iba a suceder en un día determinado. Finalmente pudimos inspirar al gerente y al equipo a tomar el control de su desempeño siguiendo un modelo simple de trabajo estandarizado para líderes (LSW). Implementamos métricas diarias. Celebramos reuniones diarias que se centraban en gran medida en la mejora, en lugar de tener solo reuniones mensuales de personal centradas en métricas de desempeño mensuales. Y el equipo a menudo intentaba varias mejoras en una semana determinada porque podían saber rápidamente si un experimento estaba funcionando o no.

El valor de este trabajo diario se hizo evidente un día, aproximadamente a las seis semanas de nuestro viaje. Ese día, el gerente notó una anomalía en el panel que utilizamos para rastrear viajes y solicitudes. Ella dijo: “Mira esto; ¡Alguien no está siguiendo su trabajo estandarizado! Hizo un informe rápido y pudo ver que los tiempos se estaban alargando y parecía que las cosas iban a empeorar ya que se acercaba nuestro momento más ocupado del día, por lo que tomó medidas correctivas. La detuve y le dije: "¿Hueles eso?"

 Mirándome como si estuviera loca y dijo: “¿Qué? No huelo nada”.

“Humo”, fue mi respuesta. “Hemos olido humo antes de que comience el incendio".

Ese día fue el punto de inflexión. Desde entonces, hemos reducido el tiempo medio de viaje en un 30 por ciento, pero lo más importante es que hemos reducido la sobrecarga de nuestro personal de transporte. Las ausencias no planificadas han disminuido en un 90 por ciento. En general, el equipo está más contento y la directora vuelve a amar su trabajo.

El LSW es ​​ahora nuestra opción para apagar incendios. Para los propósitos de este artículo y la situación anterior, mi interpretación de LSW es ​​programar las acciones que impulsarán a la organización en su calendario para que las cosas que surgen todos los días no se apoderen de su semana. El LSW proporciona el modelo para priorizar lo que se debe lograr todos los días y crea un ritmo en su agenda como líder para que los demás sepan qué esperar de usted y cuándo esperarlo.

Stephen Covey escribió: "La clave no es priorizar lo que está en tu agenda, sino programar tus prioridades". Esa es la premisa central del LSW tal como la usamos en WHS: identificar el tiempo para dedicarlo a las prioridades para evitar una gestión reactiva, también conocida como extinción de incendios. Pero para que sea verdaderamente eficaz, se deben identificar las prioridades correctas. ¿Cuáles son las prioridades de un líder lean? En el escenario anterior, utilizamos cinco:

• Ve y mira
• Comunicación (a través de “paneles de equipos” para nosotros)
• Responsabilidad
• Mentoría
• Respuesta ante la anomalía

Con eso en mente, comenzamos a crear el LSW creando una lista de todas las tareas que realizaba el gerente diaria, semanal y mensualmente. Incluimos las tareas que deberían haberse realizado pero que no se hicieron: reuniones individuales con el personal, revisiones diarias de métricas, auditorías de trabajo estandarizado o de procesos, etc. El siguiente paso fue priorizar realmente la lista en lo que era más importante. para el éxito a largo plazo de la organización. Luego, partiendo de un calendario en blanco, comenzamos a construir un plan teórico de cómo sería cada día, semana y mes sin incendios. Simplemente programamos las prioridades.

Con el modelo del LSW y las métricas diarias implementadas, la gerente pudo utilizar realmente las prioridades para guiar su liderazgo del equipo. Por ejemplo, cuando trabajaba para comprender las fluctuaciones en las solicitudes de transporte, los controles visuales del gerente indicaban que ciertos departamentos eran esencialmente solicitudes de "procesamiento por lotes". Cuando esto ocurría, ella iba y veía, preguntaba por qué y entendía lo que estaba sucediendo. Luego, en la reunión de la tarde, hablaba con su equipo y preguntaba: "¿Cómo podemos mejorar esta situación?" Luego, el equipo probaba sus ideas y evaluaba el impacto en función de las métricas diarias, a menudo al día siguiente. Los resultados hablaron por sí solos.

Pero, por supuesto, también se necesita una manera de mantener esos logros. Observe que las prioridades anteriores son en gran medida conceptuales. Mantenemos los conceptos como las razones detrás de estas cinco acciones clave, que nos permiten mejorar continuamente nuestro sistema y organización simultáneamente:

1. Revise y/o mejore su LSW: El LSW no es estático: evolucionará a medida que la organización evolucione, pero lo más importante es que, desde el principio, evolucionará a medida que cambie su comprensión.
2. Identifique qué reuniones añaden valor a su semana: muchas organizaciones sufren de demasiadas reuniones que tienen pocos resultados procesables, si es que tienen alguno. ¿Son necesarias las reuniones a las que asistes? ¿Puede haber alguien más allí? ¿Pueden ser más cortos?
3. Identifique métricas diarias que sean fáciles de recopilar/usar: las métricas diarias brindan contexto para casi todas nuestras prioridades de liderazgo. Una cosa es Ir y Ver, pero es mucho mejor si puedes hablar sobre el rendimiento casi en tiempo real.
4. Actúe para el desarrollo de los empleados de una manera deliberada: una vez que comience a controlar algunas métricas diarias, tendrá una base para incorporar el desarrollo de los empleados en su LSW. Programe tiempo para reuniones individuales con su equipo, donde hable sobre su desempeño, sus objetivos y sus aspiraciones. Evalúe si alguna de las reuniones que identifica como valiosas podría delegarse a un miembro de su equipo, dándole la oportunidad de estar más expuesto a la organización.
5. Aproveche la mejora diaria involucrando a su equipo durante las reuniones: aprovechar la mejora diaria se trata, en última instancia, de desarrollar su equipo y respetarlo también. Al alentar a su equipo a impulsar las mejoras, desarrolla sus capacidades y genera una confianza más sólida. En última instancia, cuando llegue el momento de encontrar un reemplazo para poder afrontar el siguiente desafío en la organización, tendrá un grupo de candidatos probados dentro de su equipo.

¿Qué historias de éxito o desafíos ha experimentado al utilizar el LSW?

Nota del editor: Este artículo se publicó originalmente en The Lean Post el 27 de julio de 2016.

Extraído de: The Lean Post