Desarrollo eficiente de productos y procesos a escala: implementación de una obeya en equipos globales

Al implementar espacios de trabajo tipo obeya a nivel mundial, es fácil caer en la trampa de exigir que cada ubicación tenga la misma apariencia, sensación y métricas. Steve Shoemaker, ex vicepresidente de ingeniería de la División de Movimiento de Tierras de Caterpillar, ofrece consejos sobre cómo eludir esta trampa basándose en su experiencia dirigiendo equipos multinacionales de ingenieros.

“Hazlo visible” son las palabras que más recuerdo de cualquier conversación que haya tenido con Jim Morgan, PhD, un experto mundialmente reconocido en desarrollo de productos y coautor de Diseñando el futuro y The Toyota Product Development System. “Eso” es el trabajo. Ver “eso”, el trabajo, en una fábrica es relativamente sencillo. Verlo en el mundo del desarrollo de productos es, en el mejor de los casos, difícil y se vuelve cada vez más difícil con la complejidad del proyecto, incluidas las ubicaciones involucradas en el proyecto.

Nuestra división saltó al Desarrollo Lean de Productos y Procesos (LPPD) en el verano de 2018, aprovechando la asistencia a la primera conferencia “Designing the Future” en Traverse City, MI. Había elegido enviar ingenieros de los campus de Estados Unidos y Francia, un total de cinco ubicaciones y 17 ingenieros. Esto expuso todas las líneas de productos por igual a este nuevo enfoque de desarrollo. Además de estas cinco ubicaciones principales, había equipos en Italia, Brasil, India, Tailandia y China que estaban entrelazados.

Cuando digo saltado, quiero decir exactamente eso. El enfoque convencional para introducir lean es desarrollar un único experimento que demuestre el éxito para que luego pueda replicarse en toda la organización. En el caso de la división de Movimiento de Tierras de Caterpillar, no tenía confianza en que este enfoque funcionara dadas nuestras circunstancias. Estábamos bajo una tremenda presión de costes, tanto variables como cíclicos. La dirección estaba impaciente por el cambio, por lo que era vital actuar en todos los frentes.

La división tenía una bandera común para impulsar un sentimiento de unidad. Sin embargo, cada ubicación operaba bajo su propio gestor y conjunto de finanzas. Esta independencia fue un motivo de orgullo y una barrera para las ideas de otros lugares. Aquí reinaba lo no inventado. En consecuencia, hubo que plantar semillas en cada lugar para que florecieran a la luz de los equipos locales. Con el tiempo llegaría encontrar puntos en común para compartir las mejores prácticas.

Hazlo visible

La obeya es un punto de partida común para la mayoría de los viajes del LPPD. Se basa en el mapa del flujo de valor y ayuda rápidamente al equipo a ver el flujo de trabajo para una mejor creación de valor. También ayuda a los miembros del equipo a ver quiénes son sus clientes desde una perspectiva de creación de valor. Es fácil pensar únicamente en el usuario final como cliente en el ciclo de desarrollo. Sin duda, esta es la persona que cambia la moneda por su producto. Sin embargo, a partir de un ciclo de desarrollo, existen muchos clientes a lo largo del proceso. En el caso de un ingeniero, él o ella podría estar diseñando una pieza que será fabricada por un proveedor externo y luego enviada a una fábrica para su ensamblaje final en una máquina o automóvil. En este caso, el ingeniero necesitaría colaborar estrechamente con el proveedor para crear un diseño exitoso.

La obeya sirve como centro de coordinación para garantizar que el flujo de valor fluya sin problemas. Permite al equipo ver el desarrollo en tiempo real y responder a los problemas como un grano de arena antes de que se conviertan en montañas.

Diferentes estilos para diferentes personas

Mi primera visita a la obeya fue en las instalaciones de Solar Turbine en San Diego, CA. En ese momento, yo trabajaba en nuestra división de máquinas pequeñas en Carolina del Norte y estaba ansioso por aprovechar el impulso de otra parte de la empresa. Me intrigó el proceso y las métricas utilizadas para ejecutar la obeya. Mientras tomaba fotografías para poder replicarlas en casa, Howard Kinkade, el líder responsable de la obeya, comentó: “Toma todas las fotos que quieras, pero no creo que te ayuden mucho”. Me quedé estupefacto. “Funciona aquí. ¿Por qué no deberíamos simplemente tomar lo que tienes y seguir adelante?" Repliqué. "El equipo necesita adueñarse de la obeya y parte de ser dueño de la obeya es decidir qué se utilizará para ejecutar el proyecto", enfatizó Kinkade.

La sabiduría convencional sugiere que cada equipo y ubicación deben tener la misma apariencia. Todos deberían funcionar con las mismas métricas. Todos deberían tener los mismos gráficos. Ésta es una trampa en la que es fácil caer. La intención no es mala pero puede negar la creatividad. La mayoría de los equipos tienen sus propias ideas y parte del aspecto de creatividad y desarrollo del conocimiento de Lean es aprender haciendo. Crear un propósito de la obeya adecuado para un equipo o proyecto común le permite al equipo probar ideas y adoptar lo que funciona y desechar lo que no.

Rara vez un proyecto se ejecuta íntegramente en un solo lugar. La obeya debe ser flexible para dar cabida a miembros del equipo de múltiples sitios, a veces en diferentes ubicaciones en la misma instalación o ciudad y, a veces, en diferentes estados o países.

En nuestro caso, era común tener equipos de todo el mundo involucrados en el mismo proyecto. Por ejemplo, los miembros del equipo en China, India, Francia y Estados Unidos estarían trabajando en el mismo programa de excavadoras. Aquí es donde la visibilidad que permite el mapa del flujo de valor en la obeya es crucial. Los insumos y productos (hacia y desde diferentes lugares) se hacen visibles y se convierten en parte del proceso de desarrollo. La tecnología ha simplificado esto significativamente y sigue siendo imperativo que alguien sea parte del proceso de obeya y sea responsable de representar el flujo de trabajo (entradas y salidas) incluso para ubicaciones remotas. Esto puede ser un desafío y, en ocasiones, requerirá un esfuerzo especial para adaptarse a las zonas horarias. Vale la pena el esfuerzo de incluir todas las ubicaciones, aunque sea difícil. La inclusión genera responsabilidad en el equipo y es vital para una obeya bien gestionada.

Las obeyas del proyecto son para los equipos (no para la dirección)

Una ecuación importante introducida en el libro Diseñando el futuro es:

MS = OS x LB

Significa que un Sistema de Gestión (MS) es un producto del Sistema Operativo (OS) y los Comportamientos de Liderazgo (LB). Cuando los comportamientos de liderazgo son buenos, tienen un impacto favorecedor. Los malos comportamientos de liderazgo tienen un impacto de deterioro y se vuelven difíciles de superar.

Sugerí anteriormente que introdujéramos el LPPD en múltiples ubicaciones al mismo tiempo. Esto permitió que varios equipos experimentaran esta nueva forma de desarrollo juntos y en sus propias ubicaciones. Teníamos muchas obeyas funcionando y, naturalmente, no eran las mismas. Les pedí a los ingenieros jefe que compartieran con sus homólogos lo que funcionaba y lo que no funcionaba en sus ubicaciones. Esto permitió que el aprendizaje entre sitios fuera impulsado en lugar de impulsado (por mí) y la adopción de lo que cada equipo consideraba una mejor práctica. En consecuencia, les permitió resolver problemas y al mismo tiempo mejorar el aprendizaje organizacional.

Jim Lancaster compartió una lección similar en su libro The Work of Management. Destacó que en su fábrica no requería gráficos comunes que le facilitaran el paso de una zona a otra, sino que quería asegurar la propiedad del equipo para mejorar continuamente su trabajo: “Decidimos algunos estándares para presentar información en la pizarra. Las actividades de mejora para elevar el nivel de desempeño siempre estaban en el lado derecho del panel, mientras que las cuestiones diarias sobre el mantenimiento del desempeño estaban en el lado izquierdo. Pero, sobre todo, queríamos que esos paneles fueran útiles para las personas que están en primera línea”.¹

Me consideré bendecido por experimentar la innovación que cada equipo demostró al lanzar sus obedeceas en sitios de todo el mundo. Mi personal directivo y yo no podríamos haber prescrito la solución que mejor sirviera a cada equipo. Naturalmente, se desarrollaron temas comunes en torno a la calidad, la velocidad (también conocido como cronograma), recursos y prioridades. Con el tiempo, gran parte del contenido migró para volverse similar y, a menudo, igual. Esto fue por elección de los equipos y no por mandato de la dirección.

¹Jim Lancaster, The Work of Management: A Daily Path to Sustainable Improvement (Boston: Lean Enterprise Institute Inc., 2017), 29.