Michelin: desarrollando líderes en la resolución de problemas

Esta conversación con un antiguo alto directivo de Michelin explora cómo la redefinición del rol de los gerentes como asesores en la resolución de problemas ayudó a la empresa a desarrollar equipos autónomos y a mantener la mejora continua.

Entrevistadores: Juan Ruiz con Roberto Priolo

Durante décadas, miles de organizaciones han intentado adoptar el pensamiento Lean. Han implementado paneles visuales, introducido reuniones diarias, desplegado métricas y capacitado a sus líderes en resolución de problemas. Sin embargo, muy pocas han logrado construir un sistema de gestión capaz de mantener los resultados a lo largo del tiempo y convertir la mejora continua en una forma natural de dirigir la organización.

¿Por qué? Quizás porque la pregunta nunca fue qué herramientas usar, sino cuál debería ser la verdadera función de un líder.

Jean-Christophe Guérin dedicó 38 años de su vida a Michelin, dieciséis de ellos como miembro del Comité Ejecutivo y director global de la transformación industrial de la empresa. Durante ese tiempo, lideró un cambio que comenzó en la planta de producción, pero que terminó extendiéndose a prácticamente todas las funciones de la organización.

Todo comenzó cuando un ejecutivo decidió dejar su oficina para trabajar durante tres meses como gerente en la planta. Lo que descubrió allí cambió por completo su comprensión de la gestión. Los problemas que la sede central consideraba complejos, estratégicos o imposibles de resolver hasta la siguiente generación de productos desaparecían en cuestión de horas una vez que se analizaban junto con las personas que realizaban el trabajo a diario.

Este descubrimiento llevó a Michelin a plantearse una pregunta fundamental: ¿cuál es la verdadera responsabilidad de un gerente?

La respuesta dio origen a un sistema de gestión cuyo propósito dejó de ser controlar el trabajo y se convirtió en algo mucho más exigente: desarrollar equipos cada vez más autónomos ayudando a las personas a resolver los problemas que aún no podían resolver por sí mismas.

En esta conversación, Jean-Christophe Guérin explica cómo nació ese sistema, cómo logró conectar a la alta dirección con las operaciones diarias, por qué redefinió el rol del gerente como alguien al servicio de su equipo y qué principios permitieron a Michelin desarrollar la autonomía sin perder la alineación estratégica.

Para mí, la conversación que Roberto Priolo y yo mantuvimos con Jean-Christophe tiene un significado especial. Durante más de una década tuve el privilegio de trabajar en Michelin, una organización que considero mi gran escuela de gestión. Allí aprendí un enfoque diferente del liderazgo, la resolución de problemas y el desarrollo de personas. Con el tiempo, comprendí que muchas de las prácticas que moldearon mi vida profesional no surgieron por casualidad, sino como resultado de un sistema cuidadosamente construido a lo largo de los años. Poder regresar hoy a uno de sus principales artífices para comprender el origen de estas ideas es, al mismo tiempo, un ejercicio de aprendizaje, un acto de gratitud hacia una organización que transformó mi forma de pensar y liderar, y una oportunidad para compartir con otros una experiencia de la que todavía me siento profundamente orgulloso.

«El trabajo del líder no es dirigir el trabajo, sino desarrollar a las personas resolviendo problemas».

La entrevista

Roberto Priolo: En su último puesto en Michelin, empresa donde trabajó durante 38 años, fue Director Industrial Global y lideró el proceso de transformación industrial de la compañía. Gran parte de lo que usted y su equipo desarrollaron en la fabricación terminó extendiéndose a todas las funciones de la empresa. Pero, ¿cómo comenzó ese camino?

Jean-Christophe Guérin: Todo comenzó en 2004, cuando pasé tres meses como gerente en la planta de producción. Allí descubrí problemas que mi equipo central ya conocía, pero que habíamos clasificado como estratégicos o de alta complejidad, vinculados al diseño de neumáticos y solucionables únicamente en la siguiente generación de productos.

Sin embargo, en la planta de producción, esos mismos problemas se resolvían con soluciones sorprendentemente sencillas. Fue una verdadera sorpresa para mí.

Comprendí que el problema no radicaba en la complejidad técnica. El problema era la brecha existente entre la forma en que la organización diagnosticaba los problemas de manera centralizada y la realidad que vivían las personas que realizaban el trabajo a diario.

Este descubrimiento nos obligó a replantearnos por completo la gestión de nuestras plantas. Entonces, lanzamos un programa piloto con cinco fábricas —en Francia, España, Alemania, Tailandia y Estados Unidos— liderado por gerentes de planta voluntarios que trabajaron juntos durante dos años con un único objetivo: rediseñar por completo nuestro sistema de gestión.

Entrevistamos exhaustivamente a los operarios, escuchamos sus experiencias e invertimos la pirámide organizativa. Hicimos transparentes las métricas de rendimiento y redefinimos el rol del gerente: su función ya no sería controlar el trabajo, sino ayudar a resolver los problemas de su equipo.

Durante esos dos años, experimentamos con nuevas formas de abordar problemas, desarrollar el talento y delegar responsabilidades, y los resultados fueron extraordinarios. El rendimiento mejoró y el compromiso de los empleados aumentó. Pero hubo un momento que confirmó que íbamos por el buen camino.

Recuerdo haberle preguntado a un operario qué opinaba de todos estos cambios. Me respondió: «Lo que hemos vivido ha sido como pasar de la oscuridad a la luz. Antes, tenía problemas y no sabía qué pasaba con ellos. Ahora, cuando tengo un problema, veo a los gerentes acercándose para ayudarme».

Con ese testimonio, fui a hablar con nuestro director general y le dije que teníamos que implementar este sistema en toda Michelin.

Luego reunimos a los 70 gerentes de planta de todo el mundo y establecimos una expectativa muy clara: adoptar el sistema y comprometerse con él durante dos años. No era negociable, y para 2010 la implementación mundial estaba completa. Sin embargo, el verdadero cambio no radicó en las herramientas que introdujimos, sino en la nueva definición del rol del gerente.

Juan Ruiz: ¿Cómo redefinieron el rol de los gerentes?

JCG: Lo primero que hicimos fue decirles a todos los gerentes que su misión principal ya no era supervisar el trabajo, sino servir a su equipo. A partir de ese momento, los gerentes comenzaron a reunirse regularmente con sus equipos para hacerles una pregunta muy simple: "¿Qué problemas tienen?".

Empezamos a registrar sus respuestas en tarjetas. Una tarjeta verde significa: "Tenemos un problema, pero creemos que podemos resolverlo nosotros mismos". El gerente conocía el problema, pero no intervino. Una tarjeta roja significa: "Jefe, necesitamos su ayuda". En ese momento, se espera que el gerente intervenga. Si no tiene la autoridad, las habilidades o los recursos necesarios, el problema se eleva al siguiente nivel, incluso hasta el Comité Ejecutivo. Cuando era vicepresidente, recibía tarjetas rojas todos los meses y tenía que informar personalmente sobre lo que había hecho para ayudar a resolverlas.

Pero el propósito del sistema nunca fue agravar los problemas, sino desarrollar a las personas. Cada vez que un gerente intervenía tras recibir una tarjeta roja, debía hacerse una pregunta adicional: "¿Por qué este equipo necesitaba mi ayuda?".

Resolver el problema era solo el primer paso; lo que realmente importaba era desarrollar las capacidades del equipo para que, la próxima vez, pudieran resolver el mismo problema sin depender de su gerente. Con el tiempo, las tarjetas rojas comenzaron a disminuir, no porque los problemas desaparecieran, sino porque la autonomía del equipo creció.

JR: Muchas organizaciones terminan con líderes atrapados en la microgestión o dedicando gran parte de su tiempo a resolver problemas que en realidad no les corresponden. ¿Así es como Michelin abordó ese desafío?

JCG: Exactamente. Si un gerente interviene en un problema marcado con una tarjeta verde, está incurriendo en microgestión. El equipo ya ha dicho que puede resolverlo. Pero cuando aparece una tarjeta roja, el gerente tiene la responsabilidad de intervenir.

La diferencia radica en que su objetivo no es quedarse con el problema, sino aprovechar la situación para desarrollar al equipo; y este principio produjo un resultado que aún sorprende a muchas organizaciones hoy en día.

En nuestras plantas de todo el mundo, ya no necesitamos supervisores de turno por la noche ni los fines de semana; los equipos son lo suficientemente autónomos como para gestionar las operaciones. Cuando lo explico, mucha gente no lo cree.

RP: Con mayor autonomía, los equipos asumen más responsabilidad y se involucran más en cómo debe funcionar el proceso y cómo debe comportarse la empresa. ¿Cuál es la lección más importante que has aprendido de un operario?

JCG: En 2021, un operario llamado Jean-Michel Frixon se jubiló tras cuarenta años en Michelin y escribió un libro sobre su experiencia.

En él, describía cómo un buen gerente y uno malo podían generar enormes diferencias en el desempeño del mismo equipo, incluso trabajando con el mismo sistema: las mismas herramientas, las mismas tarjetas rojas y verdes, las mismas máquinas y el mismo taller.

Jean-Michel explicaba que cuando los operarios no confían en un gerente, encuentran muchas pequeñas maneras de resistirse. Cuando sí confían, encuentran muchas maneras de ayudar. El libro contenía algunos capítulos buenos y otros menos favorables a Michelin. Pero decidimos no ignorarlo y lo consideramos una oportunidad de aprendizaje.

Invité a Jean-Michel a hablar con nuestros gerentes de planta. Después de esa sesión, uno de ellos me escribió: «Fue la mejor capacitación en liderazgo que hemos recibido».

Más tarde escribió un segundo libro, The Operator Who Whispered to Managers, que tuvo mucho éxito, en parte porque a muchos les sorprendió la reacción de Michelin ante el primer libro.

Hoy, Jean-Michel y yo damos charlas juntos en hospitales, instituciones públicas, grandes corporaciones y pequeñas empresas industriales.

Lo que más sorprende a la gente es que, por primera vez, escuchan a un operario hablar sobre liderazgo. Normalmente escuchan a consultores, profesores o ejecutivos —nunca a un operario— y su mensaje es muy simple: cuida a tu equipo, observa lo que hacen, tómate el tiempo para agradecerles. Liderar no se trata de ir de reunión en reunión; se trata de dedicar tiempo y atención a tu equipo.

JR: Sistemas como las tarjetas verdes y rojas también pueden entenderse como una forma de desarrollar habilidades de liderazgo. Más allá de ese mecanismo, ¿qué otras prácticas implementaste para desarrollar líderes dentro de los equipos?

JCG: Muchas organizaciones, cuando quieren desarrollar la autonomía de sus equipos, identifican al operario más ambicioso y lo convierten en líder de equipo, delegándole parte del trabajo que antes realizaba el gerente. Dos años después, esa persona suele pedir un aumento porque ahora está haciendo parte del trabajo del gerente.

En realidad, lo único que se ha hecho es crear un nuevo nivel jerárquico y desarrollar a una sola persona. Nosotros optamos por un camino diferente.

En lugar de concentrar las nuevas responsabilidades en un solo líder de equipo, el gerente comenzó a delegar responsabilidades específicas a diferentes operadores: uno se hizo responsable del desarrollo de habilidades de seguridad, otro de la calidad, otro coordinó el calendario de vacaciones, otro controló el flujo y el inventario, y otro supervisó el consumo de energía. Cada operador tenía una responsabilidad concreta.

De esta manera, el desarrollo del liderazgo dejó de concentrarse en una sola persona y se convirtió en una responsabilidad compartida por todo el equipo.

Esa es una de las razones por las que ahora podemos operar sin gerentes por la noche o los fines de semana, y hay algo más: como escribió Jean-Michel en su libro, los operarios respetan mucho más las recomendaciones de sus compañeros que las instrucciones de sus gerentes.

Al asumir estas responsabilidades, las personas desarrollan sus capacidades paso a paso y, con el tiempo, algunos se convierten naturalmente en excelentes líderes de equipo.

JR: ¿Qué has observado sobre el papel que desempeñan los líderes en diferentes culturas durante una transformación?

JCG: A lo largo de mi carrera he tenido la oportunidad de trabajar con operarios y equipos en diferentes partes del mundo. Y hay algo que he observado con absoluta claridad: las personas esperan lo mismo, sin importar dónde se encuentren. Quieren que se resuelvan sus problemas. Quieren objetivos y reglas claras. Quieren oportunidades para desarrollar sus habilidades y tomar decisiones. Quieren participar cuando un problema les afecta; al menos, que se les pida su opinión.

He visto lo mismo en operarios chinos, brasileños, franceses o estadounidenses. Y también en diferentes generaciones. Todos esperan lo mismo: respeto. Ayúdame a resolver mis problemas. Pregúntame qué pienso. Ayúdame a desarrollarme. Salúdame. Agradéceme. En definitiva, esos son los fundamentos de la humanidad.

RP: Existe un enorme entusiasmo en torno a la inteligencia artificial en este momento. ¿Cuál ha sido históricamente el enfoque de Michelin hacia las nuevas tecnologías?

JCG: A lo largo de mi carrera he presenciado muchas revoluciones tecnológicas. Sin embargo, nuestra forma de adoptarlas siempre ha sido la misma.

Comenzamos con proyectos piloto, permitimos que las personas conozcan la nueva tecnología, la utilicen, se capaciten en ella y aprendan de ella. Observamos cuidadosamente los resultados —a veces durante uno, dos, tres o incluso cinco años— y solo entonces la implementamos a gran escala.

Este enfoque es sólido porque garantiza que las personas que realizan el trabajo (operadores, técnicos y supervisores) acepten la solución, proporcionen retroalimentación y ayuden a mejorarla antes de que se extienda al resto de la organización.

Durante muchos años, los robots solo podían repetir el mismo movimiento una y otra vez. Hoy, gracias a la inteligencia artificial, las cámaras y el análisis de imágenes, son mucho más adaptables. En Michelin, utilizamos mucha IA, pero siempre siguiendo el mismo principio: aprender primero, implementar después.

Muchas organizaciones creen que una nueva tecnología resolverá todos sus problemas y la implementan sin antes comprobar su funcionamiento. Esto puede ser muy peligroso. La cuestión no es si una tecnología funciona una vez, sino si funcionará de forma fiable las 24 horas del día, los siete días de la semana, los 365 días del año y durante muchos años.

Es importante comprender que la digitalización simplifica las cosas, pero nunca reemplaza la conexión humana. Por ejemplo, hemos digitalizado nuestro sistema de tarjetas rojas, pero nunca hemos roto esa conexión humana: hoy en día, un gerente puede recibir una notificación digital cuando aparece una tarjeta roja, pero sigue teniendo la responsabilidad de acudir personalmente al lugar donde se produce el problema para ayudar a resolverlo.

Un sistema que conecta la estrategia con las operaciones

Un comentario final de Juan Ruiz

A lo largo de esta conversación, Jean-Christophe describe mucho más que un conjunto de prácticas de gestión. Describe un sistema diseñado para conectar el trabajo diario con la responsabilidad de cada nivel de liderazgo.

Las tarjetas rojas y verdes dejan de ser una herramienta para gestionar problemas y se convierten en el lenguaje mediante el cual la organización desarrolla líderes, conecta la estrategia con las operaciones y visibiliza los obstáculos para la creación de valor.

Quizás esa sea la mayor lección que nos deja esta conversación: Michelin no creó un sistema para controlar mejor el trabajo, sino un sistema para desarrollar personas capaces de resolver problemas cada vez más complejos.

Así, incluso en la era de la IA, el principio fundamental permanece intacto: las herramientas evolucionan, pero el rol del líder sigue siendo profundamente humano.