Las tres caras de la gestión Lean

La máquina que cambió el mundo marcó el comienzo de una nueva era al proclamar que la "producción lean" era el futuro y que las empresas debían comprometerse o serían expulsadas del mercado por la competencia. Luego aprendimos que los sistemas de producción lean subyacentes eran una forma de pensar, un pensamiento lean, que todos los ejecutivos y gerentes debían adoptar. Y el modelo de producción lean no eran los fabricantes de automóviles japoneses en general, sino Toyota y su Sistema de Producción Toyota (TPS).

Desde entonces, Toyota ha seguido practicando y perfeccionando el TPS, y en el mundo exterior ha habido una explosión de libros, capacitación, certificación y programas lean en la mayoría de los sectores empresariales, gubernamentales, sin fines de lucro y ONG. Desde mi experiencia como participante y observador privilegiado de la transformación lean, he visto tres enfoques generales, donde a menudo uno se aplica excluyendo a los demás. Sostengo que estas tres caras de la producción lean *combinadas* son más poderosas que cualquiera de ellas por separado.

1. Lean como Soluciones Técnicas: La forma más sencilla de entender Lean es como un sistema técnico cuyo objetivo es generar valor específico para cada cliente eliminando desperdicios.

La visión es la de un flujo sin diques ni piedras que interrumpan el flujo y provoquen estancamiento. El mapeado del flujo de valor (VSM) se ha convertido en la herramienta predilecta para visualizar el flujo actual con todos sus desperdicios, y posteriormente, los usuarios más experimentados definirán un VSM lean de estado futuro. El último paso es crear un registro de acciones con qué, cuándo y quién. Después, se implementan todas las soluciones lean en el estado futuro y, listo, se tendrá un sistema lean que genera mejor valor para el cliente con alta calidad, bajo coste y tiempos de respuesta rápidos. (Tenga en cuenta que el VSM, llamado diagrama de flujo de material e información en Toyota, donde se creó, solo pretende mostrar los flujos técnicos de material e información desde una perspectiva global. No existen sistemas humanos en absoluto. Desde la perspectiva de Toyota, el mapa del estado futuro ofrece una visión general de lo que se busca lograr, no un conjunto de herramientas para implementar).

En otros casos, las organizaciones implementan herramientas lean como soluciones aisladas. No contamos con trabajo estandarizado, parte de un sistema lean, así que redactamos un trabajo estandarizado y publicamos una hoja para cada proceso, y luego auditamos a los trabajadores para asegurarnos de que siguen los pasos. Toyota no programa, sino que utiliza el método pull mediante kanban, así que reemplacemos nuestro sistema programado con sistemas pull en todas partes. Y así sucesivamente.

El objetivo es transformar los procesos lo más rápido posible, impulsado principalmente por expertos en lean y gestión del cambio. A menudo se denominan "conversiones lean" y la expectativa es que en cuestión de semanas o quizás meses pasemos de no lean a lean. Esto es común entre quienes utilizan talleres kaizen como enfoque principal para la transformación o entre quienes impulsan la metodología lean con cinturones negros de Lean Six Sigma.

Pregunten a cualquier persona en Toyota con experiencia en TPS qué les quita el sueño sobre el movimiento lean y responderán que mucha gente cree que todo se reduce a las herramientas. En Toyota se toman en serio que TPS es un sistema que incluye los aspectos técnicos y sociales que trabajan juntos hacia objetivos claros: el propósito. De alguna manera, esto parece haberse perdido en la obsesión por implementar las herramientas lo más rápido posible.

Esto no significa que transformar un flujo de valor basado en VSMs o introducir herramientas lean como el trabajo estandarizado sea una pérdida de tiempo. Crear procesos conectados es una intervención poderosa y puede tener innumerables beneficios. Desarrollar soluciones lean es todo un arte, y me he maravillado con la creatividad de los verdaderos maestros de TPS, aunque la mayoría de nosotros, simples mortales, no tenemos su nivel de experiencia. Implementar herramientas lean es relativamente rápido y eficiente, y como humanos, nos gusta ver resultados rápidos en nuestros esfuerzos. Sin embargo, muchos hemos experimentado el deterioro que se produce en estos nuevos sistemas cuando los expertos se trasladan a otros proyectos.

2. Lean como Soluciones Sociales: Otra forma popular de entender Lean es que todo gira en torno a las personas.

Existen numerosos libros, incluido el mío, que describen los sistemas de recursos humanos de Toyota, especialmente los de taller. Los más visibles son las reuniones diarias de gestión, donde los miembros del equipo se reúnen para hablar sobre lo sucedido ayer, qué esperar hoy y cómo mejorar los procesos. Se reúnen alrededor de tableros visuales bien diseñados con KPI y designaciones de qué es verde, amarillo y rojo. Céntrese en el rojo.

Puede lograrlo. Pero hay otro ingrediente clave: las personas que lideran las reuniones. Toyota los llama "líderes de equipo": trabajadores de producción capacitados en habilidades de liderazgo y los fundamentos de TPS, y "líderes de grupo", que son la primera línea de supervisión. Esto es un poco más difícil que colocar tableros y programar reuniones. Necesita involucrar a recursos humanos y a un sindicato, si lo tiene, para la creación formal de estos puestos. Ya cuenta con supervisores que pueden capacitarse en lean y resolución de problemas, así que implemente un programa de cinturón verde. Más adelante, podría agregar el rol de líder de equipo. Al observar algún beneficio en las reuniones diarias, estudie la implementación de políticas e implemente reuniones escalonadas en todos los niveles para que haya objetivos alineados y se controle el progreso hacia esos objetivos. Esos expertos en TPS pueden dormir tranquilos sabiendo que ha ido más allá de las herramientas. Lo que has hecho es intervenir en el sistema social, pero, en cierto sentido, es similar al enfoque de soluciones técnicas. Has copiado las estructuras y actividades sociales y has dado por sentado que puedes implementar estas soluciones con un enfoque estandarizado. Generalmente, la capacitación es limitada, y se asume que la implementación masiva de reuniones, tableros visuales, obeya y objetivos en cascada tendrá cierto poder por sí sola sin desarrollar capacidades profundas en los líderes.

Incluso más que con las soluciones técnicas, es probable que la calidad de estas intervenciones sea baja en la mayoría de los grupos y que el interés se desvanezca rápidamente, convirtiéndose en meros rituales. Los líderes de Toyota poseen un conjunto de habilidades importantes, incluyendo el rol de líder de equipo, y Toyota está obsesionada con la capacitación y el desarrollo. Sin esta capacidad, podríamos tener los puestos en un organigrama y a las personas ocupándolos, pero no tenemos realmente los roles de liderazgo.

3. Mentalidad Lean: Una tercera forma de entender Lean es como una forma de pensar.

Tuve el placer de entrevistar a varios alumnos directos de Taichi Ohno, algunos dirían el padre del TPS. Aprender del maestro era una experiencia intimidante. ¿Qué enseñaría primero: sobre células, kanban o andon? Ohno no hizo nada de eso. Dibujaba un círculo en el suelo y ordenaba a sus subordinados que se pararan dentro y observaran. Revisaba periódicamente y preguntaba qué veían. Cuando se esforzaban por describir lo que sucedía, él parecía molesto y les decía que siguieran observando. Le pregunté a uno de sus alumnos cómo había terminado el entrenamiento, y me contó que Ohno, al final del día, les decía: "Pareces cansado. Vete a casa". Los alumnos estrella no tenían que volver al día siguiente.

Lo que Ohno y sus discípulos aprendieron a hacer fue poner al alumno en condiciones de aprender haciendo. Enseñaban una forma de pensar, lo que el primer manual de TPS describía como "pensamiento científico". Primer paso: aprender a observar profundamente en el gemba. Cuando creas que lo entiendes todo, observa con más atención. Hay otra capa de realidad. Este es solo el primer paso y una de las muchas habilidades necesarias para ser un líder eficaz en Toyota. Como en cualquier habilidad compleja, aprendemos dividiéndola en partes más pequeñas y practicando cada subhabilidad una y otra vez, con retroalimentación correctiva, hasta dominarla y estar listos para pasar a la siguiente microhabilidad. En las artes marciales japonesas, cada habilidad se llama kata. Y se empieza por hacerla exactamente como lo indica el maestro. Hajime Ohba fue uno de los mejores alumnos de Ohno. Fue enviado a Estados Unidos para impartir clases de TPS y lo logró estableciendo lo que ahora se conoce como el Centro de Soporte del Sistema de Producción Toyota (TSSC). Se negó a intentar impartir clases en un aula. En cambio, se reunía con el equipo ejecutivo para definir su visión y un gran desafío, y seleccionaban una "línea modelo". Esta era un área de una planta que funcionaba como laboratorio de aprendizaje. También impartía clases a los miembros de Toyota asignados al TSSC que colaboraban con la consultoría. Les enseñaba el método del diagrama de flujo de materiales e información, pero no les permitía mostrar los diagramas a los clientes. Quería que los clientes aprendieran haciendo, comenzando con el desafío y luego descubriendo el siguiente problema, y ​​mediante un ciclo PDCA rápido y repetido, aprendieran a construir un sistema que cumpliera sus objetivos. Enseñaba una forma de pensar, no una forma de crear un diagrama.

Mike Rother adoptó el término kata y creó lo que él llama el "kata de mejora" y el "kata de coaching". Creó un modelo de mejora simple de cuatro pasos: 1. Definir el desafío a largo plazo, 2. Comprender la situación actual, 3. Definir la próxima situación objetivo a corto plazo, y 4. Experimentar hasta alcanzar la situación objetivo. Luego, reflexionar y repetir una y otra vez hasta alcanzar el desafío, de forma iterativa. Él llama a esto un modelo de pensamiento científico práctico y cotidiano.

La idea del kata es practicarlo, no implementarlo como soluciones, para desarrollar habilidades y mentalidad. Vemos repetidamente a personas que intentan adoptar el kata como si fuera otro método de resolución de problemas para implementarlo como una solución lean. Añadirlo a las herramientas para su implementación masiva. Esto contradice la intención de aprender una forma de pensar mediante la práctica deliberada a largo plazo.

No es sorprendente que este proceso de cuatro pasos se parezca mucho al de los instructores maestros de Toyota. Capacitan a los líderes en el gemba en proyectos reales, comenzando siempre con un desafío grande y abrumador. Sugieren que el estudiante observe el proceso y luego seleccione algo más pequeño en el que trabajar primero. Animan al estudiante a probar sus ideas de forma rápida y económica, y así aprender rápido, incluso si eso significa fracasar rápidamente. Son implacables y llevan al estudiante a un nivel de concentración y persistencia que jamás imaginaron.

Rother observó a estos maestros de Toyota en acción y creó las katas de Toyota para simular su proceso de enseñanza. Si uno visita una planta de Toyota y observa bajo la superficie, encontrará una obsesión por entrenar el pensamiento científico, o lo que Toyota denomina resolución de problemas, en todos los niveles. Cada gerente es un estudiante y un entrenador, y la capacitación se realiza diariamente en el gemba.

Uniéndolo todo

A estas alturas, debería estar claro que las tres caras de Lean no son mutuamente excluyentes. Existe un conjunto de conocimientos sobre herramientas y estructuras sociales poderosas. Pero copiarlas al pie de la letra es perder el objetivo. Son ideas, conceptos, principios y puntos de partida. Pueden ayudarte a desarrollar una visión de futuro. Pero estás intentando liderar un cambio positivo en tu entorno específico, con desafíos y obstáculos específicos para alcanzar los objetivos que te has fijado, ojalá de forma estratégica. Incluso si tuvieras la misma visión de futuro que Toyota, tu punto de partida sería muy diferente, al igual que los obstáculos. Y, en realidad, probablemente te encuentres en un negocio diferente, con desafíos de negocio y sistemas técnicos diferentes.

Título el último capítulo de la segunda edición de Las claves del éxito de Toyota: "Sé reflexivo y evoluciona tu empresa". Lo digo muy en serio. El TPS evolucionó de forma evolutiva a lo largo de décadas, no como un programa de gestión del cambio en una sala de reuniones. Sigue evolucionando hoy en día. Detrás del TPS está la forma de pensar, el método científico. Eso se inculca una y otra vez, sin descanso, a cada líder. El pensamiento científico puede acompañarte en tu contexto y situaciones particulares. Te ayuda a aplicar lo que quizás sea el principio más sagrado de Lean y probablemente la clave para el crecimiento orgánico: el PDCA.

Una pregunta obvia si existen múltiples enfoques de Lean es: ¿Cuál es la mejor manera de implementar estas tres caras? Pregúntale a un líder de Toyota bien capacitado cómo implementar Lean, en qué momento y en qué secuencia, y probablemente responderá "depende".

Pregúntale a Mike Rother y él diría que veas el proceso no como implementar soluciones con un método rígido, de forma estandarizada, sino como un proceso de aprendizaje científico. Sigue los pasos del modelo de katas y sus rutinas de práctica. ¿Cuál es tu visión, no la de los gurús de Lean ni la de Toyota? ¿Cuál es tu estado actual? ¿Cuáles son tus planes estratégicos? ¿Cómo puedes empezar a convertirlos en desafíos claros? Luego, empieza a desarrollar líderes para que piensen de forma más científica mientras aprenden a afrontar los desafíos. ¿Qué estás aprendiendo? Esto es evolutivo. Esto es crear una organización de aprendizaje. En cierto modo, es lo opuesto a la implementación masiva de soluciones estandarizadas.

Por supuesto, Toyota ha descubierto principios, herramientas y estructuras sociales poderosos a lo largo de su trayectoria. Estudiarlos, considerarlos en la visión, en las condiciones objetivo e incluso desarrollar la visión de generar valor para cada cliente es muy valioso. En diversos momentos, se pueden enseñar conceptos lean, pero yo prefiero la enseñanza justo a tiempo. Enseñe la herramienta cuando el estudiante la necesite.

No sugiero que sea fácil. Ni siquiera que sea probable que suceda en muchas organizaciones. En ese sentido, Toyota es especial. Existe un lugar para la implementación kamikaze para lograr eficiencias o resolver problemas de calidad que amenazan con cerrar la empresa. Se puede obtener un aprendizaje positivo mediante reuniones, objetivos escalonados y mapas del flujo de valor. Nada de esto se desperdiciará. Pero en algún momento, es deseable pasar al siguiente nivel: el pensamiento lean de forma científica.