La transformación Lean en Viwinco, parte 1: Avanzando con Lean

Crecer rápido no es lo mismo que operar con Lean. Descubre cómo Viwinco, fabricante de ventanas a medida, cambió la gestión de crisis y la producción en masa por un sistema Lean y escalable.

En esta serie de cuatro partes, el LEI analiza las mejoras Lean implementadas en Viwinco a través de la óptica de las preguntas del Marco de Transformación Lean (LTF, por sus siglas en inglés).

Marco de Transformación Lean

Es necesario abordar todas las preguntas del LTF; si se aplican «a la carta», es probable que la transformación fracase. Por ejemplo, no creemos que sea posible mejorar los procesos sin desarrollar simultáneamente las capacidades de quienes trabajan en ellos. Tampoco se pueden aplicar herramientas técnicas ni desarrollar un sistema de gestión sin inculcar en la dirección y en los equipos de primera línea la mentalidad, los comportamientos y la disposición necesarios para utilizar dichas herramientas y sistemas. El caso de estudio completo de Viwinco muestra cómo todos estos componentes del LTF se integran con éxito.

Las transformaciones Lean son un desafío y cada una es única. Desglosar el estudio de caso de Viwinco a lo largo de varias semanas le brinda la oportunidad de asimilar y reflexionar sobre cada uno de los componentes del LTF y considerar su aplicación en su propia organización.

Este artículo inicial examina cómo Viwinco abordó la primera pregunta del LTF —¿Cuál es el propósito orientado al valor o el problema a resolver?— y cómo puso en marcha su proceso de transformación.

Acerca de Viwinco

Viwinco es una empresa familiar fundada por Jack Barnes Jr. en 1982 en Morgantown, Pensilvania; David Barnes, representante de la segunda generación, es el propietario y presidente del consejo de administración. La compañía cuenta con 430 empleados y unos ingresos de 115 millones de dólares. Sus operaciones se concentran en una única ubicación que abarca tres edificios, donde se incluyen cuatro líneas de producción de vidrio y siete líneas de fabricación y montaje de ventanas. Una flota de 20 vehículos de reparto realiza rutas de distribución que llegan hasta la frontera con Nueva York por el norte, el corredor de Florida por el sur y San Luis por el oeste.

Viwinco es un fabricante de gran volumen de productos personalizados (ventanas y puertas). Su dinámico modelo de negocio le permite producir y entregar aproximadamente el 75% de sus productos con un plazo de entrega de una semana. La empresa ofrece miles de millones de configuraciones de producto posibles, todas ellas fabricadas a medida bajo pedido. Cada día se producen cientos de productos únicos. Viwinco no mantiene inventario de productos terminados; los productos se cargan en remolques durante el día y se distribuyen mediante rutas de entrega optimizadas (conocidas como milk runs) en un plazo de 24 horas tras su fabricación.

Entre 2018 y 2022, la empresa experimentó una etapa de crecimiento envidiable, duplicando sus ingresos hasta alcanzar los 100 millones de dólares. Sin embargo, a pesar de contar con lo que parecía ser un modelo de negocio dinámico y eficiente —centrado en la entrega rápida de productos exclusivos a los clientes— y algunos procedimientos que aparentaban seguir la filosofía lean, las prácticas y procesos de la compañía no eran técnicamente lean.

En 2022, la empresa seguía creciendo rápidamente y necesitaba aumentar su capacidad. Aprovechar el potencial de crecimiento de la demanda requería una transformación de las operaciones. Los procesos existentes no eran sostenibles ni escalables, lo que derivaba en un desempeño inconsistente de cara al cliente. Con frecuencia, el personal de primera línea intentaba resolver por su cuenta los problemas que surgían para mantener la producción en marcha, y no existía una estructura de gestión ni un proceso establecido para escalar aquellos problemas que no podían resolverse en la propia línea de producción.

«Gran parte del trabajo consistía en empujar el producto a través de la fábrica, apagar fuegos constantemente y realizar esfuerzos heroicos», comenta Mike Duncan, presidente y director ejecutivo. «Consideré necesario mejorar la estructura interna de las operaciones e impulsar el negocio mediante el pensamiento y los procesos lean, para respaldar realmente ese modelo de negocio de una manera sostenible y escalable».

Duncan y el equipo directivo comenzaron a implementar la metodología lean en 2021. Un primer paso fundamental fue involucrar desde el principio a todos los líderes de las distintas áreas —finanzas, TI, recursos humanos, etc.— en la filosofía lean. «En lugar de intentar hacerlo de forma aislada, creo que es muy importante tratar de involucrar a tantas personas como sea posible», afirma Duncan.

En agosto de 2021, Viwinco inició una colaboración con el Lean Enterprise Institute (LEI). Como socio de aprendizaje conjunto, el LEI trabaja sobre el terreno, permitiendo que ambas partes aprendan mediante la práctica directa.

«[Viwinco] había tenido mucho éxito hasta ese momento; de lo contrario, no habría experimentado ese crecimiento», señala Karen Gaudet, consultora sénior del LEI. «No es que el sector de la construcción hubiera experimentado un gran impulso macroeconómico durante ese periodo. Sin duda, su desempeño era bueno a ojos de los clientes y la demanda seguía llegando». Hacían todo lo que estaba a su alcance para mantener plazos de entrega breves; sin embargo, sus esfuerzos se basaban en un sistema push y en grandes lotes.

El enfoque inicial con LEI se centró en la línea de producción que presentaba los procesos más cíclicos y repetibles (línea n.º 1). Un workshop ayudó al personal a aprender los pasos fundamentales para observar el trabajo, documentar el proceso y realizar el seguimiento mediante el modelo de las 3C. El método de las 3C se utiliza para la observación del trabajo y define la característica (carga, irregularidad y/o dificultad), el contenido (valor añadido, actividad incidental o desperdicio) y la categoría (anormal, periódica o cíclica) de cada elemento del trabajo.

«Realizamos una observación exhaustiva de toda la línea, lo que —desde el punto de vista de los resultados— permitió obtener un mapa visual del funcionamiento de la línea n.º 1 y sacar a la luz algunos de los problemas y desafíos clave de su operativa», afirma Gaudet. Entre los desafíos específicos figuraban la integración de las sierras utilizadas para cortar marcos de vinilo con los procesos posteriores de montaje manual y las estaciones de herrajes, así como problemas de calidad en los cortes del vinilo.

Duncan señala que la labor fundamental de observación empezó a mostrar a los gerentes y al personal los desperdicios existentes en la operación, llevándoles a desarrollar capacidades de resolución de problemas para eliminarlos; el personal estaba dispuesto a aprender sobre Lean y a probar cosas nuevas, en parte porque habían empezado a percibir todos los desperdicios en los procesos. Se emprendieron tres proyectos de mejora (sierras, estaciones de trabajo y calidad) que familiarizaron a los equipos de primera línea con los fundamentos Lean —trabajo estandarizado, 5S y medición de tiempos de ciclo— con el fin de identificar cuellos de botella, eliminar desperdicios, equilibrar la carga de trabajo en la línea y mejorar el flujo para ajustarlo al takt time (ritmo de demanda). Asimismo, se revisaron los roles de primera línea para apoyar mejor el trabajo que genera valor y se creó la figura del jefe de equipo.

«Aquellas experiencias buscaban ayudar a lograr una mejora empresarial en el proceso, pero, más allá de eso, se trataba de ofrecerles una experiencia directa de lo que significa una transformación Lean», comenta Gaudet. «Existe un problema de negocio en algún punto del flujo de trabajo. La observación del trabajo ayuda a los líderes a desglosar el problema e identificar dónde se origina». Cuando aprenden a observar y empiezan a comprender el trabajo, las personas se implican en el proceso de mejora del método de trabajo. Este enfoque hace que el proceso resulte accesible, en lugar de basarse simplemente en teorías o conceptos abstractos.

Los tres proyectos supusieron una experiencia muy valiosa para los equipos, añade Gaudet. Pudieron ver con claridad las oportunidades, los desafíos a los que se enfrentaban y los pasos que debían dar a continuación. La labor inicial de Lean en la línea también puso de manifiesto la necesidad de contar con un sistema para mantener las mejoras.

A medida que los equipos iniciales introducían mejoras en la línea n.º 1, la dirección compartía los logros con el resto de la empresa. Con el tiempo, se creó un boletín titulado «Logros de la semana» para destacar a los miembros de los equipos y explicar —tanto en inglés como en español— los éxitos alcanzados, como las mejoras en los plazos de entrega o en la calidad. También crearon un programa de reconocimiento (See It, Fix It) que valoraba la cantidad de mejoras realizadas por los empleados en un periodo de tiempo determinado. «Hicieron un buen trabajo al tratar de involucrar realmente al personal de primera línea, fomentando que se sintieran bien al identificar problemas, al ser reconocidos por participar en su solución y al contribuir a la transformación», afirma Gaudet.

Extraído de: The Lean Post