Una coach Lean habla sobre el coaching: Karen Gaudet

La mayoría de nosotros hemos vivido una relación de coaching al intentar mejorar nuestras organizaciones, ya sea recibiendo instrucción y consejos o ayudando a otros a ampliar sus capacidades. La pregunta es: dada la gran cantidad de coaches y estilos de coaching existentes, ¿fueron efectivas esas interacciones y resultó la relación propicia para el aprendizaje? No todos los coaches tienen el perfil adecuado para esta labor, no todos los alumnos están dispuestos a —bien— aprender, y a veces la compatibilidad entre un coach competente y un alumno receptivo no encaja. Si busca mejorar sus relaciones de coaching, ya sea como receptor o como facilitador, Karen Gaudet —coach sénior del LEI que lleva más de una década trabajando con organizaciones asociadas al LEI— ofrece su perspectiva sobre lo que funciona y lo que no, mientras ella y el presidente del LEI, Josh Howell, repasan sus 30 años de experiencia en este campo.

Karen fue directora regional de operaciones de Starbucks en Nueva Inglaterra y, desde entonces, su comprensión de la metodología Lean ha alcanzado —por diversas razones— «una dimensión totalmente distinta», a la vez que sus conocimientos siguen profundizándose. La razón, según afirma, es «principalmente la cantidad de personas que han aportado a mi desarrollo; los distintos coaches y líderes de Toyota y otras organizaciones que me han mentorizado y guiado a lo largo del tiempo. Esto ha sido fundamental para la profundidad de mi comprensión. Al asumir el rol de coach y guiar a otros, te ves impulsado a profundizar en tu propio entendimiento; llegas a percibir realmente las distintas dimensiones de lo que comprendes —o no—, hasta el punto de que la gente empieza a decirte: "Vaya, realmente entiendes de lo que hablas"».

Ha llegado a comprender que se trata de una evolución natural: la capacidad de adaptarse a cada situación en el momento preciso, atendiendo a lo que el alumno necesita en ese instante y no necesariamente a lo que ella cree que necesita. «Hoy en día soy mucho más capaz de conjugar esos aspectos que al principio; entonces era consciente de lo que ocurría, registraba mis acciones y practicaba con gran diligencia. Sin embargo, aquello no tenía la misma profundidad que me han aportado estos 15 o 20 años de experiencia, gracias a todas las personas de las que he tenido la oportunidad y el privilegio de aprender».

Abrir los ojos e involucrar a todos

Un aspecto clave para lograr que los ejecutivos confíen en el conocimiento y el asesoramiento de un coach Lean es hacer que reconozcan problemas "que han estado a la vista de todos" pero que no se han abordado, señala Josh. "Solemos pasar por alto los problemas que nos rodean: problemas en nuestro trabajo, problemas que afectan a nuestros compañeros y a la labor que realizamos con y para ellos, problemas que repercuten en nuestros clientes. A veces, solo necesitas a alguien que te anime a observar, a ver y a reconocer estas situaciones como problemas sobre los que ... ahora puedes actuar. No se trata de un problema para lamentarse, sino de un problema sobre el cual hacer algo".

Karen comenta que vive esta situación con frecuencia durante sus sesiones de coaching, y que todo se reduce a adoptar una "mentalidad de principiante". "Precisamente, contar con un coach —o con alguien ajeno a ti— que te guíe para ver las cosas desde otra perspectiva es lo que realmente desbloquea esa parte de tu pensamiento que había permanecido oculta en la rutina diaria, día tras día, constantemente".

Como coach, también ha descubierto la necesidad de fomentar una participación amplia desde las primeras etapas de la implementación de Lean en una empresa, yendo más allá de un único líder o del área de operaciones. Su reciente trabajo en Viwinco, un fabricante de gran volumen de ventanas y puertas a medida, implicó involucrar a todos los jefes de departamento —especialmente a los de Recursos Humanos— en la filosofía Lean desde el principio.

"Cuando empecé a trabajar con Viwinco, sugerí que involucraran plenamente a su responsable de Recursos Humanos y a todo su equipo para que conocieran de primera mano lo que estaba sucediendo. Podían anticiparse a las necesidades de los equipos a los que daban soporte, no solo desde una perspectiva administrativa, sino también en aspectos como la evaluación del desempeño o la contratación de nuevos miembros para la empresa", explica Karen. "Afortunadamente, Mike Duncan, el director ejecutivo, aceptó la propuesta, y el equipo de RR.HH. se ha mantenido plenamente comprometido en todo momento. Han aprendido a mejorar procesos, han llevado a cabo actividades de mejora en la línea de producción y están siempre a mi lado, desarrollando material de formación y asesorando a los líderes que trabajan directamente en la línea. Ofrecen un acompañamiento activo". Desde 2020 —el año anterior a que el LEI comenzara a colaborar en un proceso de aprendizaje conjunto con Viwinco—, el valor del negocio se ha multiplicado por 12, gracias a mejoras operativas tales como el aumento de la tasa de entregas a tiempo y completas del 80% al 95%, la reducción de defectos en un 34% y la disminución en un 68% de los incidentes de seguridad (que implican días de baja, restricciones laborales o reasignación de tareas). Actualmente, la empresa genera en un solo mes más beneficios de los que obtenía en un año, y sus ingresos casi se han duplicado.

Aplicar el Marco de Transformación Lean

Cada socio en el proceso de aprendizaje conjunto es diferente, y sus trayectorias Lean también lo son. No obstante, Josh le pregunta a Karen si existe un enfoque modelo que ella intente utilizar al asesorar, involucrar y apoyar a las organizaciones: «¿Cuáles son algunas de las cosas que haces en un buen día?».

«Debo decir que, basándome en mi propio desarrollo personal junto a otros asesores —incluyéndote a ti y a John [Shook]—, tiendo a pensar siguiendo el formato del Marco de Transformación Lean (LTF, por sus siglas en inglés)», responde Karen. «Está presente en mi mente, en un segundo plano, en todo momento. Así que, cuando interactúo con líderes —sin importar si son ejecutivos, líderes de primera línea u operarios—, las preguntas que rondan mi cabeza se basan en lo que esa persona comparte conmigo. ¿Cuál es el problema que intentan resolver? Y voy recorriendo mentalmente cada una de las dimensiones del marco».

Para lograr una transformación Lean exitosa, es necesario abordar las cinco dimensiones del LTF; no pueden tratarse como elementos «a la carta» entre los cuales elegir. Cada dimensión se basa en una pregunta que los líderes deben plantearse a sí mismos y a sus organizaciones; estas preguntas funcionan tanto a nivel macro (la empresa en su conjunto) como a nivel de responsabilidad individual:

1. ¿Cuál es el propósito orientado al valor? O bien, ¿cuál es el problema que se debe resolver?
2. ¿Cuál es el trabajo que hay que realizar (para resolver el problema)?
3. ¿Qué capacidades se requieren (para realizar el trabajo necesario para resolver el problema)?
4. ¿Qué sistema de gestión —sistema operativo y comportamientos de liderazgo— se requiere?
5. ¿Qué pensamiento básico —incluyendo mentalidades y supuestos— requiere la organización como sistema sociotécnico orientado a un propósito?

Su trabajo en Viwinco terminó abarcando todas las dimensiones del LTF:

1. El problema radicaba en que la empresa necesitaba mayor capacidad y mejorar la calidad. «Estaban bajo una gran presión para crecer y se limitaban a impulsar continuamente la mayor cantidad posible de inventario a través de sus procesos», comenta Karen.
2. La observación de los procesos en una de las líneas permitió identificar problemas de capacidad y un desperdicio considerable, especialmente en forma de exceso de inventario. «Identificamos problemas significativos en la ejecución real de los procesos, en los desperdicios presentes en cada etapa y en las acciones de los operarios; también detectamos el inventario que ocultaba los problemas de calidad y las causas de los retrabajos». Estas mejoras condujeron al desarrollo de una línea modelo, y las conclusiones extraídas de esa labor se incorporaron posteriormente a una nueva planta de procesamiento de vidrio.
3. La evaluación y mejora del trabajo en primera línea permitió a los líderes reconocer «las competencias necesarias para los miembros del equipo; esto reveló que no contaban necesariamente con la figura de un jefe de equipo ni con la estructura de gestión adecuada para respaldar la resolución de problemas requerida en el proceso de trabajo». Karen comenta que establecieron «programas de desarrollo para líderes de equipo, supervisores, gerentes de planta y ejecutivos. Todos han aprendido a resolver problemas en sus respectivos niveles».
4. La evidente necesidad de una «estructura de gestión» dio lugar al desarrollo del Viwinco Performance System, diseñado para alinear y apoyar los distintos roles, así como para vincular las acciones cotidianas con los objetivos estratégicos.
5. A medida que la dirección comenzó a comprender el negocio en su totalidad, fue posible planificar estratégicamente el conjunto de la empresa: se implementó la metodología Hoshin kanri, la cual ayudó a los líderes a definir objetivos clave —tanto operativos como culturales— para el futuro. La labor inicial de involucrar a todas las áreas funcionales en la transformación Lean facilitó la alineación de la dirección en torno a metas anuales.

Explorar las cinco dimensiones del LTF con las personas a las que asesora requiere «una conversación realmente auténtica y directa», y a veces es necesario interrumpir el diálogo para lograrlo. «Si un líder intenta transmitirme algo y percibo que me dice lo que cree que quiero oír, suelo detener la conversación en ese punto y bajar el ritmo: "¿Podemos hablar con total franqueza?". A veces, se trata de conversaciones realmente crudas y honestas».

Karen señala que, al inicio de una colaboración, no es raro encontrar líderes reticentes a hablar de ciertos temas por temor a exponer problemas existentes en áreas bajo su responsabilidad. «Existe una especie de filtro en lo que dicen o en lo que consideran seguro expresar, ya que aún no me conocen lo suficiente. Por lo general, al principio todavía no hemos establecido la confianza necesaria». Lograr que los líderes superen sus reticencias le ayuda, a la larga, a establecer relaciones duraderas basadas en la confianza, lo que a su vez permite llevar a cabo actividades de mejora eficaces.

Vaya más allá del enfoque tradicional y aprenda junto con la persona que está aprendiendo

Es habitual abordar un problema como siempre lo hemos hecho, creyendo que una solución que funcionó en el pasado volverá a funcionar. Los líderes reconocen la existencia de un problema, pero luego creen erróneamente que comprenden plenamente lo que está sucediendo y aplican un enfoque tradicional a un método de trabajo recién diseñado, comenta Karen. «Yo misma hice exactamente lo mismo en su día y me di cuenta de que no funcionaba. Y es entonces cuando te enfrentas a tu primer fracaso personal». En tales casos, han participado en una actividad de mejora y se dan cuenta de que esta no puede mantenerse en el tiempo. «Se dan cuenta de que el factor son ellos mismos y de que tal vez deban hacer algo de manera diferente. Ese es el primer punto de fracaso».

Abordar ese primer punto de fracaso con la persona que está aprendiendo y lograr que piense de forma distinta puede resultar difícil, pero es absolutamente necesario para que la relación de coaching y el proceso de mejora continúen. Karen habló sobre un trabajo actual con una empresa manufacturera, lo que también ilustra su comentario anterior sobre ofrecer a la persona lo que necesita: ella y los líderes de grupo habían organizado una semana de actividades de mejora e involucrado y formado a los equipos de primera línea. Sin embargo, a pesar de una planificación y preparación minuciosas, no todos quedaron satisfechos: el responsable de una de las áreas clave sentía que su equipo estaba «bajo la lupa» y siendo objeto de críticas.

Karen cuenta que escuchó atentamente y le dio tiempo para exponer sus argumentos; de repente, se dio cuenta de que él se enfrentaba a su propio momento de la verdad, tal como le había ocurrido a ella tiempo atrás. «Recuerdo muy bien cuando, hace muchísimos años, me presentaron por primera vez los enfoques de gestión tradicionales; me di cuenta de que tenía muchos problemas que resolver de los que yo era responsable, y no estaba muy segura de cómo iba a solucionarlos. Y de repente llegaba un grupo de personas de fuera creyendo tener todas las respuestas para resolver problemas que yo ni siquiera sabía que tenía».

Entonces, el líder y Karen se apartaron y empezaron a hablar sobre cómo podrían ajustar las actividades. Al escucharlo, profundizar con él en los experimentos planificados y exponer objetivamente los problemas que él y su área enfrentaban, lograron «trabajar realmente juntos para entender qué hacer de manera diferente», comenta Karen. «Y en ese momento ajustamos el enfoque. Él asumió el liderazgo y el diseño de las actividades de mejora que estábamos llevando a cabo... y también ayudó a diseñar la mejora a nivel de sistema que siguió a las mejoras de procesos individuales. Así que todo resultó un éxito».

Son situaciones como esta las que pueden llevar a Karen —o a cualquier coach— a preguntarse: «¿Realmente sé de lo que estoy hablando?». Ella afirma que pudo «aprender de este líder. Le di la oportunidad de expresar realmente su frustración y su miedo. Nunca hay que pecar de exceso de confianza en lo que uno cree saber. Hay que mantenerse abierto a recibir un baño de realidad».

¿Existe alguna forma de que el coach y la persona que aprende eviten tales conflictos? Josh plantea si hay preguntas dirigidas a los coaches que podrían —o deberían— formularse antes durante el proceso de aprendizaje conjunto para acelerar la mejora. Queda en el aire la duda: ¿deberían los coaches extraer esas preguntas de las personas con las que trabajan? La respuesta inmediata de Karen es, en cierto modo, un «no», ya que cree que las cosas suceden por una razón: «las preguntas surgen cuando la persona está lista para plantearlas». Sin embargo, lo que sí podría resultar útil es que los líderes se pregunten «¿qué estoy aprendiendo?» y busquen orientación sobre cómo reflexionar acerca de su aprendizaje. «Es un enfoque posible. Ayuda mucho contar con un coach —u otra persona— que te plantee esas cuestiones, incluidas las preguntas difíciles, para profundizar en el análisis», señala. «Creo que eso acelera la asimilación del aprendizaje».

«Sin duda, siempre es un cambio positivo cuando el líder que realiza la contratación o el directivo de alto nivel empieza a plantearse preguntas sobre sí mismo, sobre su propio comportamiento y sobre el papel que desempeña tanto en la creación de los problemas que afectan al equipo como en su posterior resolución», comenta Josh. «Es muy acertada la observación de que eso ocurrirá cuando estén preparados para ello».

Exija más a los coaches

Al trabajar con líderes, Karen observa cómo estos desafían a sus equipos y organizaciones para que mejoren; sin embargo, considera que ellos no siempre la desafían lo suficiente a ella. La respetan como a una «experta externa» encargada de guiarlos y mostrarles el camino hacia los resultados deseados y, por ello, a veces dudan en cuestionar sus planteamientos.

«Valoro enormemente a los líderes que me desafían como coach, que no aceptan mis palabras simplemente porque yo las digo. Aprecio que realmente cuestionen mis ideas, las sometan a prueba y las analicen a fondo para tratar de hacerlas suyas. Eso es algo que valoro mucho». Karen desea que los líderes sean tan exigentes con ella como lo son con sus propios equipos, algo que no suele ocurrir.

Revisiones de contenido y añadidos a un borrador inicial sugeridos por la IA.

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