Acepta el no saber

El autor reflexiona sobre cómo aceptar la incertidumbre, la curiosidad y la resolución sistemática de problemas puede superar la resistencia a Lean y crear una cultura de mejora continua.

«Lean es solo una palabra de moda que la gente utiliza», declaró el ejecutivo de ventas con una seguridad desdeñosa. «Nunca ha funcionado en ninguna parte». El director ejecutivo se inclinó hacia adelante en señal de aprobación. «Lo único que realmente funciona es el trabajo duro. Podemos olvidarnos de esa tontería del Lean; es simplemente lo que usan las consultoras para vender sus servicios».

Mientras estaba sentado con el resto de los gerentes, observaba aquello que frena al Lean con más frecuencia que cualquier obstáculo técnico —aunque tardaría un tiempo en comprenderlo realmente—: líderes tan empeñados en parecer competentes que son incapaces de admitir lo que no saben.

Ese mismo patrón observado en la alta dirección se repetía también en los niveles inferiores. Cuando sugerí realizar un análisis sencillo de causa raíz después de que nuestra máquina de pruebas fallara una vez más, la reacción del gerente de producción fue inmediata y defensiva.

«¿Está cuestionando mis treinta años de experiencia?». Su voz denotaba una mezcla de ira y resentimiento. «Sé qué le pasa a esta máquina. Es un equipo viejo con problemas eléctricos. Llevamos años solucionando estos problemas».

La resistencia no se debía a la carga de trabajo ni a las prioridades, sino a la identidad profesional. Él no quería admitir que no estaba seguro de lo que realmente implicaba un análisis de causa raíz adecuado, del mismo modo que el ejecutivo de ventas y el director ejecutivo no podían admitir que nunca habían trabajado realmente con Lean.

Lo que poco a poco empezaba a comprender era esto: el Lean exige a los líderes hacer aquello que sus carreras les han enseñado a evitar: admitir, ante sus equipos, que tal vez no sepan algo. Para la mayoría de los líderes exitosos, eso equivale a un suicidio profesional.

El gerente de producción había cimentado su reputación en saber qué hacer cuando las cosas salían mal. Su experiencia era auténtica; era capaz de tomar decisiones rápidas en situaciones de crisis y mantener la producción en marcha. Sin embargo, esa misma experiencia se había convertido, silenciosamente, en un muro que impedía profundizar más.

Al insistir en realizar un análisis formal de causa raíz, le estaba pidiendo que reconociera públicamente que su enfoque podría estar incompleto tras treinta años de éxitos; que sus soluciones tal vez trataban los síntomas en lugar de las causas; y que un examen minucioso podría revelar algo que él había pasado por alto.

Se requiere verdadero valor. Los líderes construyen sus carreras basándose en tener siempre la respuesta preparada. Lean les pide que mantengan la pregunta abierta un poco más de tiempo y que muestren curiosidad genuina por aquello que aún no comprenden.

Y entonces, la situación se volvió contra mí. Sería fácil contar esto como una historia sobre los puntos ciegos de los demás. Lo más difícil de admitir es que yo mismo tenía uno. Había llegado convencido de que el análisis de causa raíz era la solución, y lo impulsaba con la misma insistencia con la que el gerente de producción hacía valer sus treinta años de experiencia: perdiendo la paciencia demasiado rápido con cualquiera que aún no lo viera claro. Le pedía a la organización que se sintiera cómoda ante la incertidumbre, mientras yo estaba totalmente seguro de tener ya la respuesta. Tardé más de lo debido en percibir esa contradicción, pero al hacerlo, cambió mi forma de abordar el resto del proceso.

Esto no es algo ajeno al respeto por las personas, uno de los pilares del pensamiento Lean; es, precisamente, eso. Cuando admitimos que no tenemos todas las respuestas, creamos el espacio necesario para que aflore el conocimiento de nuestros equipos.

También comprendí que esto no podía imponerse por decreto. Para que el hecho de no saber fuera aceptable, la organización debía sentirse lo suficientemente segura como para permitirlo.

Por ello, hicimos obligatoria la formación en Lean para todos los gerentes y líderes informales clave de mi área de negocio, incluidas las funciones de apoyo como Recursos Humanos y Finanzas. En lugar de enviar a todos a cursos externos, integramos el aprendizaje en el propio trabajo, vinculándolo directamente a los problemas que ya afrontaban. Lo planteamos como la creación de un lenguaje común, no como una capacitación correctiva, comenzando por los fundamentos del valor para el cliente, el desperdicio y el análisis sencillo de causa raíz. No se trataba de incompetencia, sino de que la mejora requiere un conocimiento compartido y sistemático.

El cambio fue sorprendente. Una vez que los líderes comprendieron en qué consistía un análisis adecuado de la causa raíz, dejaron de verlo como una amenaza a su experiencia y empezaron a percibirlo como una extensión de la misma. Las mejoras no se hicieron esperar: el tiempo de inactividad de los equipos se redujo un veinte por ciento y los costes de mantenimiento, un diez por ciento. Incluso el jefe de producción de la «vieja escuela», ahora provisto de métodos estructurados, se convirtió en un defensor del enfoque.

Sin embargo, el avance más revelador provino de aquella misma máquina de pruebas que tantos problemas había dado. Durante años, el equipo había intentado solucionar sus averías sustituyendo componentes, ajustando conexiones y reinstalando el software. Cada reparación funcionaba durante un tiempo, lo que no hacía sino reforzar la creencia de que entendíamos el problema.

Cuando por fin realizamos un análisis adecuado de la causa raíz (que apenas llevó unos días), descubrimos al verdadero culpable: una conexión suelta en una de las placas de circuito. Años de sofisticadas labores de diagnóstico habían pasado por alto un simple defecto de fabricación que un enfoque sistemático sacó a la luz casi de inmediato.

La diferencia nunca fue técnica. El equipo siempre había poseído la capacidad necesaria para detectar una conexión suelta. Lo que faltaba era la disposición para detenerse y cuestionar aquello que todos dábamos por sabido.

Y aquí reside el dilema al que nos enfrentamos con tanta frecuencia: las mismas capacidades que propician el ascenso de las personas en una organización tradicional son, a menudo, las que frenan su progreso en una organización Lean.

Ascendemos a las personas por su competencia y su seguridad. Luego les pedimos que lideren procesos de mejora, algo que, discretamente, exige justo lo contrario: curiosidad y la disposición a decir «todavía no lo sé».

Los ejecutivos presentes en aquella reunión no estaban demostrando fortaleza, aunque lo pareciera. Simplemente hacían lo que el sistema siempre había recompensado: proyectar seguridad. Su convicción de que el Lean no funcionaría ocultaba, en el fondo, reticencia a enfrentarse a algo que aún no comprendían.

Desde entonces, he observado cómo se repite este mismo patrón en otras empresas y sectores: esa seguridad que aparenta fortaleza y esa pregunta que nadie quiere ser el primero en formular. Quizás hayamos invertido el orden de las cosas. En lugar de empezar por las herramientas y los métodos, tal vez deberíamos comenzar ayudando a los líderes a sentirse cómodos con el hecho de no saber. La cuestión nunca fue si sabían lo suficiente sobre Lean, sino si estaban dispuestos a admitir lo que desconocían.