La excelencia en el desarrollo de productos requiere equipos interfuncionales de alto rendimiento; así es como son.

Dotar de personal a los equipos desde el principio no solucionará los lanzamientos problemáticos. John Drogosz analiza los cuatro comportamientos que distinguen a los equipos interfuncionales que logran una buena cohesión de aquellos que se estancan.

Esta es una historia que escucho a menudo de los líderes a los que asesoro:

Mi empresa sabe que necesitamos mejores equipos interdisciplinarios para ser más eficaces en el desarrollo de productos. Siempre hemos tenido dificultades para asignar personal de diversos departamentos desde el inicio, lo que provoca retrasos o arranques lentos, nos obliga a tomar atajos y genera una carrera frenética y angustiosa para terminar los proyectos. En los últimos años, la alta dirección ha escuchado nuestras inquietudes y ha tomado medidas para asignar personal a la mayoría de nuestros equipos interdisciplinarios desde el principio; como líder de proyecto, veo que se completan más tareas a tiempo ... Sin embargo, los plazos de ejecución de los proyectos no han mejorado y los lanzamientos siguen siendo, en el mejor de los casos, accidentados. Los últimos productos que lanzamos fueron mediocres, ¡y mi proyecto va camino de lo mismo! He probado varios ejercicios de integración de equipos y he intentado ubicar a los miembros en el mismo espacio físico siempre que ha sido posible; aun así, da la sensación de que cada uno hace su trabajo, pero el equipo no termina de cuajar.

¿Te resulta familiar?

Si queremos crear productos que los clientes valoren realmente y generar flujos de valor rentables para el negocio, debemos establecer una estructura de equipos interdisciplinarios. ¿La buena noticia? Esta estructura reúne los diversos talentos y experiencias de las personas. ¿La mala noticia? No garantiza el rendimiento.

Al observar equipos a lo largo de los años, me ha quedado claro qué condiciones son necesarias para que funcionen bien. Las características y comportamientos que hacen eficaces a los equipos incluyen un propósito claro, transparencia y confianza, liderazgo integrador y adaptabilidad.

Propósito claro: centrarse en el valor del producto frente a los objetivos funcionales

Muchos equipos dicen: «Ya tenemos objetivos de proyecto»; sin embargo, al examinar sus cuadros de mando, suelen tener objetivos estructurados por función. En cuanto a los costes, estos se desglosan en costes de materiales (compras), mano de obra (fabricación), capital (fabricación) y proyecto (ingeniería). Aunque estos costes corresponden a sus respectivas funciones, a menudo llevan a los miembros del equipo a optimizar su propia área de forma aislada (en silos). Contar con objetivos comunes y alineados para el producto (en lugar de para la función) permite al equipo saber claramente qué significa «éxito». Por eso siempre decimos: «El desarrollo de productos es un deporte de equipo». El líder de un proyecto de un producto de consumo de gran éxito me dijo una vez: «Si las personas no saben qué aspecto tiene el éxito, no pueden gestionar eficaz y eficientemente las compensaciones ni tomar buenas decisiones de manera oportuna». En lugar de establecer objetivos funcionales, este líder, por ejemplo, fijó objetivos de coste total para cada módulo del producto. Así, el equipo de cada módulo asumió la responsabilidad (y la autonomía) de tomar decisiones para optimizar el coste global del producto y su flujo de valor asociado.

La elaboración de un documento de concepto es otra forma probada de alinear e involucrar a los equipos del proyecto, así como a toda la organización, en torno al propósito del producto basado en el valor. Esto anima a los miembros del equipo a plantear preguntas y cuestionar las suposiciones sobre las necesidades de los clientes y aquello que estos realmente valoran. Al abordar estas compensaciones, el equipo interactúa con las partes interesadas clave para recabar sus aportaciones, así como para aclarar y alinear los objetivos internos con las necesidades externas de los clientes.

¿Cómo sabrá si su equipo cumple eficazmente con su propósito? Observe cómo reaccionan cuando surgen desafíos imprevistos, no cuando todo marcha según lo planeado. ¿Se refugian en sus silos funcionales para protegerse? ¿Intentan delegar tareas en otro compañero? ¿O asumen una responsabilidad colectiva para afrontar el desafío en conjunto?

Transparencia y confianza: enfoque colaborativo frente a transaccional

Muchos equipos destacan la importancia de contar con roles y responsabilidades claros. En los equipos interfuncionales débiles, los miembros pueden asistir a las reuniones, pero siguen rindiendo cuentas principalmente a sus departamentos de origen. A primera vista, esto fomenta la claridad de roles, la responsabilidad individual y el cumplimiento de tareas. La claridad puede evitar la duplicidad de esfuerzos, los retrasos y las fricciones internas. Sin embargo, los equipos con esta mentalidad a menudo operan bajo un modelo transaccional: cumplen con su deber de proporcionar información y entregables según lo planeado, pero carecen de contexto, claridad o calidad. Una buena comunicación va más allá de la frecuencia; se trata de una comunicación con propósito. Los miembros deben saber qué información es relevante, cuándo debe compartirse y dónde encontrarla.

Los equipos de alto rendimiento comprenden cómo encaja el trabajo de cada integrante, lo que les permite operar con información estable pero incompleta. Comenzar el trabajo antes permite a los equipos detectar riesgos y abordar las compensaciones o decisiones críticas desde el principio (es decir, anticipar la colaboración). Una comunicación sólida implica escucha activa. Las personas deben estar dispuestas a explicar sus propias limitaciones y, al mismo tiempo, confiar en la experiencia de los demás. Al integrar estas perspectivas desde el inicio, los equipos evitan costosas transferencias de tareas, retrabajos y frustraciones posteriores. Hacer visible el trabajo y contar con un sistema operativo, como una obeya (sala de gestión visual), genera un clima de confianza al aportar transparencia, un ritmo constante para comunicar problemas y un espacio donde buscar ayuda para resolverlos de manera colaborativa.

Por ejemplo, recuerdo haber trabajado con un equipo de proyecto que tenía el desafío de lanzar su producto en tiempo récord; les ayudé a reflexionar sobre cómo se entregaban el trabajo unos a otros. Anteriormente, sus planes se basaban esencialmente en la transferencia de entregables «terminados». Esto provocaba que las transferencias y revisiones se produjeran en etapas avanzadas del cronograma y que los problemas surgieran tarde (imagínese fabricar grandes lotes en una fábrica y descubrir un defecto más adelante). El equipo comenzó creando un cronograma visual conjunto en la obeya. Cada persona se planteaba: «¿Cuál es la unidad mínima de información —estable, aunque incompleta— que necesito para comenzar mi trabajo? ¿Y en qué punto puedo aportar esa información lo antes posible?». Cada semana, los miembros del equipo se reunían en torno al cronograma visual para ver si podían «dar» o «recibir» nuevos conocimientos y así colaborar desde las primeras etapas. El resultado fue que el equipo entregó el proyecto un increíble 45% más rápido, con menos cambios de última hora y un lanzamiento mucho más fluido.

Liderazgo integrador: reunir a las personas para crear productos excelentes frente a la gestión de tareas

Los líderes de producto eficaces poseen experiencia y credibilidad dentro de su organización. Conocen a fondo su producto y sienten pasión por él; además, mantienen a su equipo multidisciplinario centrado en el objetivo de crear productos excelentes y en resolver los problemas que impiden alcanzar las metas compartidas. Saben cómo reunir a las personas adecuadas en el momento oportuno para evaluar compensaciones, mantener debates constructivos y gestionar los conflictos resultantes. También realizan la labor crucial de eliminar barreras y proteger al equipo de la burocracia excesiva y del trabajo innecesario (varias organizaciones Lean más maduras han establecido un sistema de Ingeniero Jefe para formar a personas capaces de desempeñar este papel fundamental).

He aquí un ejemplo de cómo se traduce esto en la práctica. Un gestor de programas de una empresa de productos de consumo con la que tuve el privilegio de trabajar compartió que su equipo se enfrentaba a una fuerte presión competitiva para lanzar un nuevo producto al mercado. Al principio del proyecto, el equipo avanzó rápidamente por la fase de estudio (conceptualización) para cumplir los plazos, y algunos miembros se inclinaron por una solución concreta. El equipo de diseño estético opinaba que el producto era visualmente magnífico; los ingenieros de producto lo consideraban viable, aunque con cierto riesgo en cuanto a durabilidad; y el equipo de fabricación expresaba dudas sobre la capacidad de producirlo a gran escala manteniendo el nivel de calidad y el coste objetivo. El gerente del programa reunió al equipo para analizar todos los riesgos frente al valor que la iniciativa aportaría tanto al cliente como a la empresa.

Durante este proceso, quedó patente que varios miembros del equipo tenían serias reservas sobre la dirección del diseño, pero se centraban obsesivamente en cumplir el plazo para congelar el concepto. El líder instó al equipo a no precipitarse y a dedicar tiempo a estudiar otras opciones para asegurarse de tomar la decisión correcta, en lugar de limitarse a aceptar el concepto actual. El equipo se resistió, argumentando que no disponía de tiempo suficiente para realizar exploraciones adicionales y, al mismo tiempo, cumplir con la fecha límite para fijar el concepto. El gerente del programa respondió: «Nuestra prioridad es lograr el producto adecuado. Dejad que yo me ocupe de los plazos». Posteriormente, el gerente defendió ante las partes interesadas la necesidad de que el equipo dispusiera de cuatro semanas adicionales para conseguir el producto idóneo. A la larga, el equipo recuperó ese tiempo y esfuerzo más adelante en el proyecto y logró cumplir con la fecha de lanzamiento prevista.

¿Cuál es la lección? Los líderes deben crear un entorno de seguridad psicológica. Como nos recuerda Amy Edmondson en The Fearless Organization, la seguridad psicológica implica que los miembros del equipo se sientan cómodos formulando preguntas, expresando inquietudes, admitiendo errores y cuestionando suposiciones sin temor a pasar vergüenza o sufrir represalias. Con el tiempo, esto permite a las personas identificar problemas antes, aprender con mayor rapidez y, en última instancia, impulsar soluciones más innovadoras.

Asimismo, los líderes de diversas áreas funcionales deben aportar recursos o actuar como partes interesadas clave en el resultado. Para ello, deben:

• Desarrollar las competencias de las personas para que puedan realizar aportaciones valiosas al equipo interfuncional.
• Confiar en las personas y otorgarles la autoridad necesaria para tomar las decisiones más acertadas para el proyecto (incluso cuando dichas decisiones parezcan contrarias a los intereses de su propio departamento).
• Brindar apoyo al equipo de manera oportuna cuando se escale un problema.

Adaptabilidad: reconocer cuándo es necesario el cambio frente a racionalizar la dirección actual

Por último, los equipos interfuncionales de alto rendimiento son adaptables. Los problemas que se intentan resolver suelen ser ambiguos, y los planes a menudo cambian a medida que surge nueva información. Los equipos adaptables aprenden continuamente de lo que sucede, revisan el progreso con honestidad y ajustan su enfoque cuando la evidencia sugiere un camino mejor.

¿Cómo se manifiesta esto? Un equipo de proyecto con el que trabajé tenía un plazo de entrega ajustado prometido a los clientes. El equipo había realizado un excelente trabajo inicial y todas las simulaciones apuntaban a una solución sólida. Sin embargo, durante la fase de pruebas físicas, se encontraron con un fallo imprevisto que era crítico para el rendimiento del producto. El equipo analizó varias opciones posibles y finalmente determinó que la mejor solución requería rediseñar uno de los subsistemas principales, ya que era "lo correcto". Entonces, un miembro del equipo planteó el problema de que el proveedor de utillaje tardaría entre 4 y 6 semanas más de lo previsto con el nuevo diseño. Instintivamente, el equipo se reunió en torno a su cronograma visual y comenzó a mover notas adhesivas para ver cómo podían encauzar de nuevo el proyecto.

El responsable del programa comentó que, en el pasado, este equipo probablemente habría optado por una solución rápida —un atajo— que redujera el valor o aumentara los costes para cumplir el plazo. O bien, habrían acudido a él para gestionar el retraso de 4 a 6 semanas. Pero, gracias al trabajo conjunto y a unos objetivos comunes en el espacio de la obeya, el equipo pudo afrontar los problemas directamente y asumir una responsabilidad compartida sobre el resultado del programa.

En resumen, los equipos interfuncionales de alto rendimiento tienen éxito cuando la diversa experiencia del equipo se organiza en torno a un propósito compartido y claro, dentro de un entorno transparente y colaborativo liderado por un líder integrador competente. Los equipos se mantienen adaptables a las condiciones cambiantes y se comprometen a trabajar juntos para superar los desafíos a los que se enfrentan.

En un mundo donde las organizaciones deben innovar rápidamente y resolver problemas complejos que afectan a toda la empresa, contar con un equipo interfuncional verdaderamente eficaz es necesario para lograr grandes resultados. La labor del líder consiste en crear dichos equipos.

John Drogosz. Consultor Lean Senior, Optiprise, Inc.

Extraído de: The Lean Post