Lean como sistema de aprendizaje: esto es lo que nos enseña

El TPS nos señala qué aspectos requieren mejora —valor para el cliente, calidad, flujo, personas, estabilidad— y el kaizen aporta el «cómo» mediante el aprendizaje práctico. Juntos generan capacidad de adaptación, afirma el autor al describir el Lean como un sistema de aprendizaje.

¿Qué quiero decir cuando afirmo que Lean es un sistema de aprendizaje? ¿En qué consiste realmente el aprendizaje?

Para comprender el aprendizaje, debemos analizar por qué aprendemos, qué aprendemos y cómo lo hacemos. En cierta medida, todos los seres vivos poseen un impulso innato de aprender: intentan adaptarse para evitar lo que les desagrada (condiciones adversas) y acercarse a lo que les agrada (condiciones favorables), y el aprendizaje consiste en descubrir cómo lograrlo. Para nosotros, aprender suele estar relacionado con aquello que queremos cambiar y con averiguar cómo llevar a cabo ese cambio. Sin embargo, a veces aprendemos simplemente por el placer de hacerlo: por el propio impulso y la satisfacción que conlleva el aprendizaje.

No obstante, aprender pronto se vuelve difícil. Algo nuevo suele despertar nuestro interés inicial —ese factor sorpresa— y, si decidimos emprender el aprendizaje, generalmente es porque promete grandes resultados y parece accesible en sus primeras etapas. Descubrí que comprar una guitarra (algo genial) es mucho más sencillo que aprender a tocarla (yo acabé desistiendo). Aprender implica perseverar a través de la frustración inicial hasta alcanzar la destreza suficiente para obtener resultados tangibles, y luego mantener esa constancia durante un periodo aún más largo para desarrollar una verdadera maestría en la materia. El «porqué» del aprendizaje nace del deseo de cambiar algo y de sentirse lo suficientemente conmovido, motivado e impulsado por ese cambio como para averiguar cómo realizarlo; luego, se aprende mediante una práctica deliberada y constante, aplicando las lecciones aprendidas para lograr el objetivo —y, a veces, ir más allá—. Para aprender, es necesario saber cómo aprender y qué aprender, sin olvidar nunca la razón original que motivó ese aprendizaje.

Imagina que diriges un pequeño equipo de ingenieros de mantenimiento de software que da soporte a la herramienta de business intelligence de una gran compañía. Cada día te enfrentas a la habitual avalancha de solicitudes nuevas y actualizaciones, a comentarios sarcásticos de tus compañeros y a largas jornadas de trabajo arreglando personalmente problemas que tu equipo debería ser capaz de resolver. Tras quejarte semana tras semana, llegas a la conclusión de que uno de los problemas es que los miembros de tu equipo nunca te mantienen al tanto de los cambios en sus cronogramas; y, aunque entregan el trabajo, nunca es lo que esperabas o lo que habías prometido a tu cliente interno. Como resultado, terminas dedicando largas horas a realizar tú mismo las entregas.

Decides tomar cartas en el asunto y exiges actualizaciones que son ignoradas; empiezas a indagar y descubres que el problema eres... tú. Tu estilo de comunicación, distraído y brusco, desincentiva a los miembros de tu equipo a comunicarte malas noticias. Por supuesto, eres distraído y brusco: eres ingeniero de software, no alguien que busca complacer a los demás. Además, estás abrumado por un trabajo urgente que siempre llega con retraso. Aun así, al analizarlo con lógica, te das cuenta de que no puedes escapar del principio GIGO (garbage in, garbage out: basura que entra, basura que sale). Si no recibes información a tiempo sobre quién entregará qué y qué ha cambiado, careces de los datos necesarios para modificar el proceso actual.

Así que decides mejorar tu estilo de comunicación. Este es el primer paso. Te comprometes a aprender y sabes que lo necesitas. La mayoría de la gente nunca da ese paso.

Lees un libro sobre el tema y pruebas algunas técnicas. Nadie parece notarlo y nada cambia. Asistes a un curso de comunicación no violenta, pero el contenido es demasiado abstracto y no sabes bien cómo aplicarlo. No obstante, sales de todo esto con la certeza de que necesitas mantener conversaciones más estructuradas sobre la planificación con cada miembro de tu equipo. Ahora tienes algo concreto a lo que aferrarte.

Aquí tienes algo que puedes aplicar bajo la filosofía kaizen: puedes mejorar la forma en que abordas las conversaciones sobre planificación. Obviamente, las primeras charlas salen fatal: tu equipo no quiere hablar contigo, por lo que perciben esto como otra forma autoritaria de controlarlos. Poco a poco vas aprendiendo: hazlas breves, céntrate específicamente en un cambio de cronograma y, sobre todo, escucha lo que el miembro del equipo está insinuando. Aprendes a llevar una lista de asuntos pendientes que debes tratar y comentar con la persona la semana siguiente, para demostrar que la escuchaste. Aprendes a dejar que la conversación fluya y aborde otros temas una vez identificado un asunto concreto, ya que la otra persona está diciendo cosas que antes no sabías percibir. Ciclo tras ciclo, mejoras tu capacidad de escucha y descubres, poco a poco, hasta qué punto no habías escuchado antes: sus hijos tienen nombres, sus parejas tienen trabajo, les preocupan los rumores en la empresa y detestan la mala fama que tiene su departamento.

En la metodología Lean, el kaizen te enseña a aprender. El kaizen es la esencia del aprendizaje mediante la práctica. Elige cualquier actividad que realices y decide aplicarle el kaizen. Decidir aprender es el primer paso para aprender; sin este compromiso, no sucederá nada. Luego, analiza lo que haces e identifica algún elemento que genere desperdicio, ya sea en el resultado de la actividad o en la actividad misma. Reflexiona y busca una estrategia para reducir ese desperdicio. Una vez que tengas una idea, planifica cómo llevarla a cabo un par de veces para determinar si funciona o no.

Es probable que la realidad se resista y frustre tus esfuerzos. Es posible que te topes con tus propios hábitos, con alguien que no quiera colaborar o, simplemente, con el desconocimiento sobre cómo hacer ciertas cosas. Eso es aprender. Tal aprendizaje amplía el alcance de tu indagación inicial, ya que ahora debes comprender mejor la dinámica política del problema, los aspectos técnicos que no habías previsto y tu propia motivación, que a veces decae. Debes profundizar tu razonamiento en todas estas direcciones; ahí es donde surgen los momentos de revelación. La práctica de kaizen te lleva a profundizar tu pensamiento. Así, el aprendizaje mediante la práctica te permite aclarar tus teorías y tu comprensión de la situación, además de ampliar tus horizontes sobre el cómo, el qué y el porqué. Kaizen te enseña sobre el proceso en su conjunto.

Aplicar kaizen a conversaciones específicas sobre la programación de tareas ha abierto todo un mundo nuevo sobre cómo gestionar una conversación en general; ha sido una experiencia reveladora. Ahora sabes de dónde es probable que surjan los cambios en la programación y para qué debes prepararte si quieres asumir parte de la carga de trabajo pendiente. En cierta medida, has aprendido a redirigir y priorizar mejor el trabajo del equipo, de modo que no tienes que hacerlo todo tú y, sorprendentemente, el ambiente mejora. Pero, ¿qué sigue? Te das cuenta de que la comunicación es un ámbito en sí mismo, algo que se puede estudiar indefinidamente, y eso resulta muy estimulante. Sin embargo, la comunicación por sí sola no resolverá tus problemas de entrega.

Aquí es cuando recurres al TPS. Hay tres cosas que se pueden apreciar de inmediato: la carga de trabajo por persona varía drásticamente de una semana a otra, dependiendo de cómo se hayan organizado las especialidades (nivelación de la carga); cada persona tiende a postergar aquellas actividades con las que no se siente cómoda, desplazándolas hacia el final de la planificación (trabajo estandarizado); y el equipo carece de un mecanismo para aprender colectivamente a gestionar tanto estos problemas individuales como su combinación (kaizen).

Ahora que tienes una mejor relación con cada miembro del equipo, puedes abordar —con el mayor tacto posible— la cuestión de las tareas que les resultan incómodas. Gracias a tus estudios sobre comunicación, conoces la técnica de la entrevista motivacional, así que planteas la idea de crear un plan de desarrollo individual para cada uno. Ellos elaboran su plan y tú lo respaldas con recursos: es un buen acuerdo. Esto te ayuda a aprender a negociar mejor con Recursos Humanos la obtención de recursos para la formación. Finalmente, descubres que, si bien los formadores externos escasean, cada miembro del equipo tiene algo que enseñar, siempre y cuando se cree y mantenga el entorno conversacional adecuado. El taller de kaizen hace maravillas al lograr que afronten juntos el problema de la carga de trabajo; de hecho, organizan una reunión —en la que tú no participas— al final de la semana para intentar equilibrar las tareas entre ellos. Durante todo este proceso, sigues aprendiendo y probando nuevas estrategias de competencia conversacional, ya que ninguna de estas conversaciones resulta sencilla; te das cuenta de cuánto desconocías anteriormente y del daño que causaste en tus relaciones, tanto en el trabajo como en casa. Aprendes que, para ser escuchado, primero hay que saber escuchar.

Por otro lado, cualquier aspecto puede ser objeto de un kaizen, pero la mayoría de ellos no generará un gran avance global; de hecho, no están diseñados para eso. Entonces, ¿qué debemos abordar primero mediante kaizen? ¿Qué tiene prioridad? Aquí es donde entra en juego la metodología Lean —el Sistema de Producción Toyota aplicado fuera de la propia compañía—, que te indica qué aspectos conviene someter a kaizen:

• ¿Qué puede mejorar para satisfacer mejor a sus clientes? (¿cuál es el error actual que podría corregir si pudiera cambiar una práctica de cara al cliente?)
• ¿Dónde puede detectar problemas de calidad más cerca del punto de origen para que los defectos se corrijan antes? ¿Cómo reconocemos un error en el momento en que se está cometiendo? ¿Quién debe hablar con quién? ¿Quién necesita la opinión de quién?
• ¿Puede reducir el tiempo de ciclo total de su actividad? ¿Cuáles son los puntos rígidos que generan este tiempo de espera? ¿Dónde se acumulan los trabajos pendientes o los inventarios? ¿Antes o después de las transferencias de tareas? ¿Se puede hacer algo al respecto adoptando un sistema pull del trabajo en lugar de push?
• ¿Cómo puede involucrar mejor a los compañeros en el trabajo? ¿Están controladas la carga y la capacidad, o experimentan picos y valles de actividad? ¿Comprenden todos los aspectos del trabajo o deberíamos ofrecer más formación en aspectos específicos? ¿Participan ellos mismos en el kaizen?
• ¿Es posible construir una base más estable? ¿Son autónomos los equipos a la hora de mantener su área organizada (conocen la metodología 5S)? ¿Qué nivel de competencia tienen para resolver sus propios problemas locales? ¿Y se encuentra el equipo en buen estado y es fiable?

Este menú ofrece infinitas oportunidades para kaizen. Si analiza cualquier trabajo bajo esta óptica, algo llamará su atención. Y a medida que aplique kaizen a ese aspecto, aprenderá más sobre el tema y sobre cómo se relacionan entre sí, comprendiendo qué es lo que constituye el sistema. Y esto nunca cambia. Independientemente del negocio o de su situación actual, el TPS (Sistema de Producción Toyota) siempre está presente y siempre es el mismo.

Usted hace un seguimiento con el equipo sobre su reunión de planificación; ellos se encogen de hombros, murmuran un "está bien" y, en algún momento, se da cuenta de que han dejado de hacerla. La reunión resolvió lo que pudo —aunque no todo— y el trabajo está mejor equilibrado de todos modos ... así que, ¿quién necesita una reunión más? Reúne al equipo y les pide explicaciones; ellos hablan extensamente sobre lo que hicieron. Pero, sintiéndose ahora más seguro de sí mismo, les pregunta por aquello que la reunión no resolvió: está buscando el tema para el kaizen. El equipo comenta finalmente que las solicitudes de trabajo llegan de forma irregular y por lotes. «¡No podemos hacer nada al respecto!». Recuerdas el TPS y te preguntas si se trata de un problema relacionado con el modelo just-in-time. Les pides que mantengan la reunión de planificación, pero decides unirte a ella para investigar junto a ellos por qué la demanda es tan variable. Tras varias sesiones, te das cuenta de que el equipo recibe del sistema de gestión de incidencias tanto solicitudes de «reparación» como de «actualización»; esto genera lotes de trabajo que se mezclan y crean un volumen de trabajo pendiente más o menos permanente. Es una situación que el equipo puede gestionar: les pides que diferencien entre las solicitudes de «reparación» y las de «actualización», así como que identifiquen la procedencia de la demanda. Al investigar, el equipo percibe que intervienen distintos horizontes temporales (plazos de entrega requeridos) y factores políticos (quién realiza la petición o en nombre de quién se solicita). Te planteas qué significarían los conceptos de pull y push en tu contexto.

Los principios del TPS ofrecen un marco excelente, ya que están directamente relacionados con la mejora del rendimiento. Cualquier propuesta de valor se define mediante la siguiente relación: (lo que ofrecemos) × (probabilidad de obtenerlo con calidad y a tiempo) / (plazo de entrega) × (coste o esfuerzo total). La experiencia demuestra que aplicar estos principios mejora el rendimiento; y aplicarlos implica ... kaizen.

El kaizen enseña a aprender: eliges una actividad que realizas, identificas desperdicios o problemas, intentas mejorarla, afrontas dificultades, ajustas tu enfoque y aprendes mediante la práctica constante. Por su parte, el TPS ayuda a decidir qué aprender y qué mejorar, centrando la atención en la satisfacción del cliente, la calidad en el origen, la reducción de los plazos de entrega, una mayor implicación del personal y la estabilidad de los procesos. Sin el TPS, kaizen puede mejorar casi cualquier aspecto, pero tal vez no conduzca a un progreso global significativo; sin kaizen, el TPS se queda en un conjunto de principios carentes del aprendizaje necesario para llevarlos a la práctica. El TPS orienta al kaizen, mientras que el kaizen transforma los principios del TPS en situaciones concretas de aprendizaje práctico. En nuestro caso, mejorar las habilidades de conversación marcó un punto de inflexión. No solo permitió resolver el problema inmediato de comunicarse mejor con el equipo, sino que también enseñó a gestionar la curva de aprendizaje: esa prolongada frustración de repetir un ejercicio sin llegar a hacerlo del todo bien. Al abordar un tema concreto, puedes plantearte las dos preguntas fundamentales del aprendizaje:

• ¿Qué es el progreso?
• ¿Qué error sigo repitiendo?

En habilidades como la conversación, no existe un punto en el que puedas decirte: «¡Ya lo domino, puedo dejar de estudiar!». En cuanto pierdes el ritmo, los viejos hábitos —que son difíciles de erradicar— resurgen como comportamientos zombis. No obstante, por muy bueno que llegues a ser conversando, habrá un momento en que eso no bastará para resolver otros problemas del proceso. Aquí es donde resulta tan valioso utilizar el enfoque del TPS como brújula. Con solo reflexionar sobre ello, saltaban a la vista problemas de equilibrio de cargas de trabajo, estandarización y kaizen; sabías que abordarlos aportaría beneficios y sacaría a la luz cuestiones más profundas. Así, profundizas en tu campo de especialización al tiempo que aprendes a colaborar mejor con los demás.

¿De qué manera nos hace esto más adaptables? La clave reside en que, al practicar kaizen y TPS de forma continua, aprendemos a aprender y mejoramos nuestra percepción de la situación. Cuando cambian las condiciones del mercado, estamos más preparados que la mayoría: anticipamos los cambios y sabemos cómo afrontarlos. No garantiza el éxito, pero es preferible a que te pillen desprevenido. La estructura evolutiva del kaizen y el TPS es el motor de adaptabilidad que confiere tanto valor a la metodología Lean si se busca el éxito a largo plazo.

El aprendizaje práctico mediante la repetición de kaizen no solo te hace más competente en una actividad, sino que también te permite comprender mejor el porqué (y el porqué no) de tus acciones y reflexionar a fondo sobre las causas y condiciones; esto te lleva a percibir los cambios drásticos en cuanto se producen. El TPS actúa como una brújula que te mantiene enfocado en los temas adecuados —esos problemas inherentes a cualquier negocio— y en la búsqueda de contramedidas en lugar de soluciones desesperadas o milagrosas. Paso a paso.

Una de las lecciones fundamentales que aprendí de mi padre fue el «pensamiento helicóptero», un concepto que él había aprendido de su sensei bajo la máxima: «ver con los pies, pensar con las manos». El aprendizaje solo se produce en los detalles, en la práctica directa y deliberada, ciclo tras ciclo. Sin embargo, también exige levantar la vista y explorar el panorama para comprender la situación: quién toma las decisiones y a qué desafíos debemos responder para adaptarnos y prosperar. Esta capacidad básica —que alterna entre buscar respuestas concretas y plantear grandes interrogantes, moviéndose de lo específico a lo general, de lo local a lo global y del aquí y ahora a lo atemporal— es precisamente lo que profundiza el pensamiento, a la vez que agudiza el enfoque y el compromiso de mejorar las cosas.

En última instancia, Lean, entendido como sistema de aprendizaje, se reduce a tres preguntas sencillas: qué, por qué y cómo. El TPS nos ayuda a determinar en qué trabajar: los problemas recurrentes relacionados con el valor para el cliente, la calidad, el flujo, las personas y la estabilidad. El «por qué» tiene que ver con el desempeño y la capacidad de adaptación: mejorar en lo que importa hoy y, al mismo tiempo, prepararnos mejor para lo que nos depare el mañana. Por su parte, el kaizen nos aporta el «cómo»: probar algo, observar los resultados, reflexionar, aprender, ajustar y volver a intentarlo. El TPS sin kaizen corre el riesgo de quedarse en una serie de principios plasmados en un póster; el kaizen sin TPS conlleva el peligro de hacernos expertos en mejorar aspectos que carecen de verdadera relevancia. Al combinar ambos elementos, surge algo mucho más interesante: una forma de aprender qué es lo importante mediante la acción, paso a paso y día a día. Lo fascinante de Lean es que nunca se llega a una meta definitiva, pero sí se adquiere mayor destreza para determinar hacia dónde dirigirse a continuación.

Extraído de: Planet Lean