De vuelta en Appliance Park, diez años después

El grupo de aprendizaje sobre desarrollo de productos del LEI regresó a GE Appliances este mes de octubre. Lo que presenciaron los líderes de las empresas asociadas dice mucho sobre los resultados de una década de aprendizaje conjunto.

En 2016, 35 personas de cinco empresas pasaron dos días en el Appliance Park de GE Appliances en Louisville, Kentucky, como parte de un nuevo grupo de aprendizaje del LEI centrado en el desarrollo Lean de procesos y productos (LPPD). GE Appliances llevó a los visitantes a través de su laboratorio de artesanía, y el informe del LEI sobre el evento lo calificó como "una revelación para todo el grupo". Kevin Nolan, entonces vicepresidente de tecnología y desarrollo de la empresa, explicó por qué se había unido GE Appliances. El desarrollo de productos era "crítico para el éxito de una empresa", afirmó, pero "es muy difícil 'ir a ver' y aprender de empresas de clase mundial".

Este octubre, el grupo regresó. Cuarenta y dos líderes (CEO, CTO, vicepresidentes y líderes de producto) de empresas asociadas nuevas y antiguas pasaron dos días en Appliance Park. Nolan es ahora director ejecutivo de GE Appliances y el trabajo artesanal que sorprendió a todos hace una década ahora tiene su propia sala de realidad virtual y es parte de cada programa de producto.

Diez años son suficientes para descubrir si aprender junto a otras empresas cambia algo. En Appliance Park, se podía ver la respuesta en las paredes.

Lo que el grupo fue a ver

Cada empresa aportó algo de sus propios experimentos LPPD para informar. Como anfitrión, GE Appliances llevó al grupo a ver cinco cosas de primera mano.

Uno de ellos era la obediencia a un programa de desarrollo que ya estaba en marcha. El segundo fue un obediente de un tipo diferente, construido para el proceso de introducción de nuevos productos (NPI) recientemente renovado de la compañía. Ver las dos salas una tras otra ilustró cómo mejorar un programa y mejorar el sistema por el que se ejecuta cada programa son trabajos diferentes. GE Appliances está trabajando en ambos.

La tercera parada fue la sala de realidad virtual que la empresa utiliza para su iniciativa de artesanía, donde los ingenieros de diseño evalúan el ajuste y el acabado antes de cortar las herramientas. A continuación se encontraba el área donde se está diseñando e instalando una nueva línea de producción para el combo lavadora-secadora de la empresa. Esa parada es de la que habla Jim Morgan, el asesor principal del LEI que inició este grupo de aprendizaje, en el siguiente vídeo.

La última parada requirió que el grupo abandonara Appliance Park. FirstBuild es el centro de innovación abierta de GE Appliances, establecido en asociación con la Universidad de Louisville e inaugurado en su campus por Nolan en 2014. Reúne a pequeños equipos de ingenieros y diseñadores que trabajan directamente con la comunidad para desarrollar nuevos productos en función de las necesidades de los clientes. Nolan lo ha llamado "un diagrama de Venn de personas que amaban los electrodomésticos, personas que eran fabricantes y usuarios finales apasionados". Mediante la creación de prototipos, la financiación colectiva y pequeñas series de producción, FirstBuild ayuda a probar la demanda y acortar el camino desde la idea hasta el mercado. La máquina de hielo Opal Nugget comenzó de esta manera y finalmente pasó a formar parte de la cartera de productos más amplia de GE Appliances. Más recientemente, Sourdough Sidekick de FirstBuild, desarrollado en colaboración con King Arthur Baking Company y los consumidores, fue nombrado uno de los mejores inventos de 2026 por TIME. FirstBuild muestra una forma de saber qué comprarán los clientes antes de que alguien se comprometa a equipar una línea de producción.

Para cerrar la reunión, una vez que todas las empresas habían compartido sus experiencias, Morgan ofreció una charla sobre cómo lograr velocidad y calidad en el desarrollo de productos. Las empresas suelen considerar la velocidad y la calidad como elementos contrapuestos; sin embargo, Morgan sostiene que es necesario buscar ambos simultáneamente. Según él, el LPPD lo hace posible mediante la anticipación de esfuerzos en la fase inicial del desarrollo, la creación de un flujo de trabajo, la eliminación de desperdicios y el establecimiento de un sistema de gestión que facilite estos procesos.

¿Por qué son importantes las reglas?

Las normas básicas del grupo son sencillas. Las empresas participantes no compiten entre sí y firman acuerdos de confidencialidad, lo que les permite compartir tanto sus fracasos como sus éxitos. Las historias de éxito ya «pulidas» aportan menos aprendizaje que un proyecto que aún está en curso y atraviesa dificultades. Los altos directivos asisten en persona, y el liderazgo de la reunión es rotativo.

«Cada empresa actúa como anfitriona por turnos, lo que enriquece el aprendizaje y hace que el intercambio sea mucho más auténtico», comenta Morgan. «Como nos reunimos con regularidad, los socios del LPPD pueden seguir el progreso de los demás, lo que fomenta la rendición de cuentas dentro del proceso. Contamos con asesores de primer nivel que trabajan con los socios, y yo me tomo muy en serio mi papel de guiar este proceso».

Ese nivel de rendición de cuentas es difícil de conseguir de otra manera. La labor de un consultor tiene un final, y una ponencia en una conferencia suele ser solo una selección de los mejores momentos. Pero cuando los mismos ejecutivos regresan y preguntan qué ocurrió con aquel experimento que describiste la última vez, estás obligado a dar una respuesta. En octubre pasado, algunos de ellos pudieron comparar lo que observaban con lo que habían visto en esas mismas instalaciones diez años atrás.

La empresa anfitriona es la que más aprende

Morgan estudió el sistema de desarrollo de productos de Toyota durante muchos años antes de ocupar cargos directivos de alto nivel en Ford y Rivian. Él sostiene que, en las mejores organizaciones «lean», el aprendizaje y el intercambio son dos caras de la misma moneda. Toyota creó el Toyota Production System Support Center (TSSC) con el fin de formar a otras empresas; además, sus plantas llevan mucho tiempo recibiendo visitantes, incluidos sus propios competidores. No se trata de un acto de caridad: explicar tu sistema a personas ajenas —y competentes— te obliga a analizarlo de nuevo, y las preguntas de los visitantes sacan a la luz aspectos que tú ya habías dejado de percibir.

Todas las empresas presentes comparten sus experiencias, pero la anfitriona es la que más aporta. Para mostrar a otras empresas cómo se desarrollan los productos, primero es necesario que el propio proceso sea lo suficientemente claro como para poder explicarlo. Luego, uno se sitúa en su propia obeya mientras los responsables de otras organizaciones de desarrollo preguntan por qué se trabaja de esa manera. Nolan lo expresó así en 2016: la reunión organizada por GE Appliances «nos mostró áreas claras en las que podemos mejorar».

Cómo se traduce una década de práctica

GE Appliances fue reconocida como la marca de electrodomésticos más fiable en el estudio "U.S. Appliance Reliability & Service Study" de 2025, elaborado por J.D. Power. Ese mismo año, la empresa anunció un plan de inversión de 3.000 millones de dólares a cinco años para ampliar su capacidad de fabricación en Estados Unidos, trasladar más producción al país y modernizar sus operaciones. Más recientemente, GE Appliances recibió el premio al Mayor Fabricante del Año 2026 otorgado por la Asociación de Fabricantes de Kentucky. Resultados como estos son fruto de múltiples factores; un grupo de aprendizaje es solo uno de ellos.

Los premios no revelan cómo aprende una empresa; sus programas, sí. Tomemos como ejemplo el lavavajillas de nueva generación: un programa de 80 millones de dólares que fue el primer lanzamiento de GE Appliances durante la pandemia. La directora del programa y su equipo descubrieron que el seguimiento de tareas y plazos en su obeya no les ofrecía toda la información necesaria sobre el progreso real del proyecto. Por ello, los subequipos interdisciplinarios mapearon las decisiones críticas que el programa debía tomar y el momento en que serían necesarias. John Drogosz, consultor del LEI (Lean Enterprise Institute) —quien desarrolló la metodología de «mapeo del flujo de decisiones» junto con varios socios—, documentó la experiencia del equipo responsable del lavavajillas para que el resto del grupo pudiera aprender de ella. Este tipo de experimentos es precisamente lo que los socios aportan a cada reunión.

La conversación

Durante la reunión de octubre, Morgan acompañó a Nolan ante la cámara. En tres minutos, planteó un punto que a veces se pasa por alto al hablar del Sistema de Producción Toyota: este «no funciona sin el desarrollo de productos como paso previo», lo que incluye a los ingenieros de fabricación que diseñan las herramientas, los dispositivos de sujeción y la maquinaria especial, trabajando codo a codo con los ingenieros de producto. Él califica esto como el «ingrediente secreto» de Toyota, un elemento que a menudo pasa desapercibido, incluso para quienes llevan mucho tiempo familiarizados con el TPS (Sistema de Producción Toyota) y que, a veces, lo dan por sentado. También describe la obeya que el equipo implementó en Rivian para hacer visible ante todos los involucrados una tarea tan compleja y de gran envergadura: desarrollar dos vehículos totalmente nuevos, conformar un equipo directivo y poner en marcha, de forma simultánea, una planta de ensamblaje y una planta de estampación. Por último, explica por qué considera que los fabricantes estadounidenses han perdido gran parte de su know-how en lo que respecta a la fabricación de calidad. La respuesta de Nolan es: «Eso es exactamente lo que estamos intentando hacer aquí».

Vea la conversación a continuación y reflexione sobre qué podría mostrar su propia organización si, el próximo mes, la visitaran cuatro empresas del mismo sector. ¿Sobre qué le gustaría que le preguntaran?

Extraído de: The Lean Post