¿Por qué empezamos siempre por la herramienta?

David Brunt explica por qué las transformaciones Lean deben comenzar por los problemas, no por las herramientas, y cómo las preguntas, el pensamiento Lean y la práctica deliberada ayudan a las organizaciones a desarrollar capacidades de mejora duraderas.

En los últimos meses, he mantenido varias conversaciones con organizaciones que buscan ayuda en su camino hacia la implementación de la metodología Lean. Curiosamente, todas comenzaron de una forma muy similar:

«Nos gustaría recibir ayuda para implementar las 5S».

«Queremos realizar un mapeo del flujo de valor».

«Nos gustaría introducir el SMED».

Las herramientas variaban, pero la conversación era siempre la misma: las personas ya habían decidido qué acción querían llevar a cabo.

Esto me hizo reflexionar. Quizás el fallo más común en Lean no sea elegir la herramienta equivocada, sino empezar, de entrada, por la herramienta. Como nos recuerda a menudo uno de nuestros mentores, John Shook: «Si lo único que tienes es un martillo, todos los problemas te parecerán un clavo».

Por eso, antes de hablar de las 5S, del mapeo del flujo de valor o del SMED, me encontré planteando siempre la misma pregunta:

«¿Qué problema intentan resolver?».

A veces, la respuesta era clara; otras muchas, no. Y esto es importante, porque Lean no comienza con la acción. Un enfoque Lean bueno y eficaz empieza con preguntas.

Empezar por el lado equivocado

Con el paso de los años, nos hemos vuelto muy expertos en hablar sobre las herramientas Lean. Los cursos las enseñan, los libros las explican, los consultores las implementan y, a menudo, las organizaciones estructuran sus programas de mejora en torno a ellas. Que no se me malinterprete: las herramientas y técnicas que utilizan los profesionales de Lean —para facilitar el flujo de valor, integrar la calidad y desarrollar capacidades dentro de una organización— son importantes. El problema surge cuando la herramienta se convierte en el objetivo. Cuando eso ocurre, estamos confundiendo los medios con el fin.

No nos preguntamos: «¿Qué problema intentamos resolver?».

Nos preguntamos: «¿Qué herramienta deberíamos implementar?».

Son conversaciones muy distintas.

Las preguntas son lo primero

Una de las razones por las que considero tan útil el Lean Transformation Framework es que parte de un punto totalmente distinto. No comienza con soluciones, sino con preguntas.

Estas preguntas nos ayudan a comprender el propósito, a reflexionar sobre los procesos y nos animan a desarrollar a las personas. Nos piden que reflexionemos sobre nuestro sistema de gestión y nuestros comportamientos. Y, lo que es quizás más importante, desafían nuestra forma básica de pensar.

En conjunto, definen lo que constituye un buen desempeño. Se convierten en el estándar a partir del cual podemos reflexionar sobre nuestra situación actual. Las preguntas son el punto de partida.

Las preguntas dan forma al pensamiento Lean

El siguiente paso es igual de importante. Las preguntas, por sí solas, no nos dicen qué hacer. Las acciones que elegimos dependen de cómo pensamos. Aquí es donde entran en juego el pensamiento Lean y sus principios. El  pensamiento Lean  nos ofrece una forma distinta de ver las organizaciones. Existe un punto de vista Lean que nos invita a empezar por el valor para el cliente; a considerar el desperdicio como un obstáculo que impide el flujo de valor; a centrarnos en el flujo en lugar de en la eficiencia local; a resolver los pocos problemas que son realmente vitales, en lugar de intentar solucionarlo todo a la vez; a integrar la calidad en el proceso, en lugar de inspeccionarla al final; a respetar a las personas, involucrándolas en la mejora de su propio trabajo; a experimentar en lugar de hacer suposiciones; y a compartir lo que aprendemos. Esta forma de pensar nos conduce, de manera natural, hacia acciones diferentes.

Exploremos esto con un par de ejemplos.

Supongamos que la pregunta es: ¿cómo podemos mejorar el desempeño en las entregas?

El pensamiento tradicional podría llevarnos a aumentar las existencias, a intentar recuperar pedidos retrasados ​​o a pedir al personal que trabaje más intensamente. El  pensamiento Lean, en cambio, nos invita a analizar el lead time, el flujo, el tamaño de los lotes y las interrupciones en el movimiento del valor. Las acciones resultantes son totalmente distintas porque el enfoque mental es diferente.

O tal vez la pregunta sea: ¿cómo podemos mejorar la calidad?

El pensamiento tradicional suele conducir a una mayor inspección. El pensamiento Lean plantea cómo integrar la calidad en el propio proceso. El resultado puede ser el trabajo estandarizado, criterios claros de aceptación o rechazo, mejores controles visuales, o la decisión de detener el proceso para resolver los problemas en el momento en que surgen. Una vez más, la acción es consecuencia del pensamiento.

Después llega la práctica Lean

Por este motivo hemos elegido el título Lean Practice para nuestro libro recién publicado. Leer sobre el pensamiento Lean no desarrolla capacidades; asistir a un curso, tampoco. La capacidad se desarrolla cuando las personas aplican, de forma reiterada, el pensamiento Lean a problemas reales.

Observan. Experimentan. Reflexionan. Ajustan. Orientan a otros. Aprenden. Con el tiempo, el pensamiento Lean se convierte en una práctica cotidiana. La práctica desarrolla la capacidad.

Un enfoque diferente

A lo largo de los años, las organizaciones han probado diversas formas de desarrollar capacidades Lean. Algunas han implementado marcos de competencias y sistemas de certificación; otras han desarrollado niveles de especialización (tipo «cinturones» o *belts*); algunas han invertido considerablemente en equipos de expertos; y otras se han centrado en la implementación de herramientas a través de proyectos. Todos estos enfoques han reportado beneficios; sin embargo, muchas organizaciones aún tienen dificultades para desarrollar en todos sus miembros la capacidad de mejorar día a día.

En nuestro libro, planteamos que es necesario seguir un camino distinto. Comenzamos con las preguntas que conforman el Lean Transformation Framework. Estas preguntas actúan como nuestro proceso estándar. Nuestro Teach Poster ayuda a generar una comprensión compartida de dichas preguntas y de su naturaleza sistémica en toda la organización. Una vez que contamos con el conocimiento y la comprensión necesarios, podemos diagnosticar nuestra situación actual. Este diagnóstico nos permite identificar las brechas de capacidad que obstaculizan el progreso.

Al identificar claramente la brecha (o brechas) que se debe cerrar, es posible «activar» —o «hacer pull»— los procesos de aprendizaje, herramientas y técnicas adecuados. Nuestra Plataforma de Aprendizaje sirve como repositorio de estos procesos, los cuales incluyen actividades en línea, presenciales o desarrolladas directamente en el lugar de trabajo.

La práctica Lean explica cómo estos procesos de aprendizaje ayudan a las personas a desarrollar sus capacidades mediante ciclos continuos de observación, experimentación, coaching y reflexión. Ninguno de estos elementos funciona de forma aislada; en conjunto, conforman un sistema de aprendizaje.

Aprender juntos

Existe un último componente. Todas las organizaciones llevan a cabo experimentos y descubren aspectos nuevos sobre el desarrollo de capacidades Lean. Con demasiada frecuencia, ese aprendizaje permanece confinado dentro de la propia organización.

¿Qué pasaría si pudiéramos compartirlo? ¿Qué sucedería si utilizáramos las preguntas del Lean Transformation Framework como un lenguaje común para ese aprendizaje?

En lugar de limitarnos a compartir anécdotas, podríamos intercambiar lo que hemos aprendido en relación con cada una de esas preguntas. Con el tiempo, nuestra comprensión colectiva mejoraría; las preguntas seguirían sirviéndonos de guía, el pensamiento Lean continuaría evolucionando, nuestra práctica se fortalecería y todos nos convertiríamos en mejores profesionales en esta disciplina.

Preguntas. Pensamiento Lean. Dagnóstico. Acción

He llegado a la conclusión de que esta es la forma más sencilla de abordar el Lean. El Lean Transformation Framework nos proporciona las preguntas, mientras que el pensamiento Lean Thinking moldea la manera en que las respondemos. A partir de ahí, diagnosticamos qué acciones emprender y qué experimentos realizar. Nuestras acciones son la expresión de ese pensamiento. Luego, reflexionamos sobre los resultados, aprendemos de nuestra experiencia y planteamos preguntas cada vez mejores.

Es un ciclo continuo. Pero, en lugar de partir de una herramienta, siempre deberíamos comenzar con la misma pregunta: ¿qué problema estamos tratando de resolver? Todo lo demás debería derivarse de ahí.

Dave Brunt. CEO de la Lean Enterprise Academy de UK

Extraído de: Planet Lean