Cómo una ONG descubrió Lean sin saberlo

Impulsada por su misión de prevenir la trata de personas, Love Justice International desarrolló un sistema de gestión de tipo Lean mediante la experimentación, la estandarización y la mejora continua.

Este estudio de caso presenta el trabajo y el sistema de gestión de Love Justice International (LJI), una ONG que, hasta hace poco, nunca había estudiado ni aplicado la metodología Lean. Relata cómo LJI —impulsada por el profundo deseo de rescatar a tantas personas como fuera posible— desarrolló un sistema de gestión que, en gran medida, resultará familiar para los profesionales de Lean (aunque con algunos aspectos novedosos). La tesis central es que la presión por maximizar el impacto por cada dólar invertido dio lugar a métodos similares a los de Lean, sin haber recurrido a dicha metodología. Las condiciones que originaron estos métodos en los entornos industriales —procesos repetitivos, escasez de recursos, una prioridad absoluta por la calidad y la imposibilidad de que los directivos estén presentes en cada lugar— se replicaron en los pasos fronterizos y las estaciones de autobuses.

Hace un par de meses, en una zona rural de Bangladesh, una joven de 16 años —a quien llamaremos Maya— recibió una llamada de un desconocido: un hombre mayor que fingió haberse equivocado de número, pero que siguió llamándola después. Le hizo una propuesta: un trabajo doméstico en Daca con un salario inusualmente alto, incluyendo alojamiento y manutención. Le pidió que lo llamara «tío» y que no se lo contara a nadie, ni siquiera a su madre; así, podría confirmar el empleo y darle una sorpresa a su familia. Como la situación económica en su hogar era difícil, Maya aceptó la oferta. Menos de un mes después de la primera llamada, el hombre fue a buscarla a su casa y viajó con ella hasta la capital, donde la dejó junto a un establecimiento en una terminal muy concurrida y desapareció.

Maya permanecía sentada, sola, cansada y con la cabeza baja. Cerca de allí se encontraban observadores de la organización asociada en Bangladesh de la entidad que dirijo, Love Justice International (LJI); se trata de personal capacitado para identificar e interceptar a viajeros que podrían estar siendo víctimas de trata. Observaron durante diez minutos antes de acercarse: el miedo o el hecho de viajar sola pueden ser señales de vulnerabilidad, pero no constituyen una prueba definitiva, y no toda persona vulnerable es necesariamente una víctima.

Maya afirmó que estaba esperando a su «tío». A medida que los observadores fueron contrastando su relato —¿quién era el empleador?, ¿dónde viviría?, ¿lo sabía su madre?—, la historia se desmoronó; además, el salario prometido resultó inverosímil para el mercado local. Al ser contactado para que regresara, el hombre le ordenó a Maya que se marchara y adoptó una actitud amenazante. Su madre la estaba buscando desde la mañana. Los observadores le dieron de comer a Maya y pagaron su pasaje para que pudiera regresar a casa. Cuando se le preguntó más tarde, ella confesó sospechar que habría terminado siendo víctima de trata de personas.

Esto es lo que en Love Justice denominamos «intercepción»: una situación en la que uno de nuestros equipos impide que una persona —sobre la cual tenemos motivos fundados para creer que está siendo víctima de trata— continúe su camino (ya sea convenciéndola, o bien recurriendo a la policía o a sus padres).

Contamos con 62 equipos, como el de Daca, que operan en 20 países de todo el mundo y han logrado interceptar a más de 115.000 personas, evitando así que cayeran en redes de trata. En los últimos 12 meses, el coste de realizar una intercepción ha sido de 161 dólares (incluyendo todos los gastos operativos); además, el 2% de estas intervenciones ha derivado en una detención.

En la sede central de nuestro programa, donde trabajo, suena una campana de iglesia cada vez que se registra una intercepción: esto ocurre aproximadamente una vez cada cinco minutos durante el horario laboral.

Cómo empezó todo

Todo comenzó hace poco más de dos décadas, cuando, a mis veinte años, me trasladé a Nepal y fundé Love Justice International. Lo hice, en gran medida, inspirándome en las palabras de Jesús: «Todo lo que hicisteis por uno de estos mis hermanos más pequeños, a mí me lo hicisteis». Dos de nuestros valores fundamentales fueron: «Hacer mucho con poco» (un concepto que resultará familiar a quienes aplican la metodología Lean) y «Ayudar a quienes más lo necesitan». En 2005, al conocer la realidad de la trata de personas —cómo miles de jóvenes inocentes en Nepal eran engañadas cada año con falsas ofertas de empleo o matrimonios ficticios, para terminar siendo sometidas a los abusos más atroces imaginables y obligadas a atender a varios hombres al día en beneficio de terceros—, quedé profundamente consternado. A partir de ese momento, comencé a investigar todo lo posible sobre qué se podía hacer para combatir esta lacra.

El problema era que la mayoría de las estrategias empleadas para luchar contra la trata o bien no lograban evitar la explotación (estrategias posteriores a la trata, como el rescate y la atención integral a las víctimas), o bien carecían de un impacto tangible demostrable (estrategias preventivas, como las campañas de sensibilización o la creación de empleo). Solo encontré una estrategia de prevención tangible, puesta en marcha a lo largo de la frontera entre Nepal e India por varias organizaciones nepalíes. Se denominaba «monitoreo del tránsito»: una práctica que consiste en desplegar personal en puntos de tránsito clave (anteriormente, sobre todo en pasos fronterizos; hoy en día, también en estaciones de tren, estaciones de autobuses y aeropuertos) y capacitarlo para detectar indicios de trata de personas, así como para emplear un protocolo de interrogatorio destinado a descubrir e interceptar casos activos de trata de personas.

En Love Justice, aprendimos cómo llevar a cabo esta labor pidiendo a nuestro personal asociado en Nepal que lo hiciera, mientras nosotros observábamos. Los entrevistamos y registramos sus explicaciones, lo que dio lugar a uno de nuestros primeros «procesos fundamentales»: el Estándar de Monitoreo en Puntos de Tránsito (TMS, por sus siglas en inglés). Esta guía nos permitió establecer nuevas unidades operativas, y no pasó mucho tiempo antes de que estas comenzaran a extenderse a lo largo de la frontera entre Nepal y la India. Pronto, lográbamos interceptar a más de 100 personas cada mes.

La misión de Love Justice International es prevenir la trata de personas

Elementos de nuestro sistema de gestión que reflejan la metodología Lean

Cada acción que realizó el equipo de Daca al interceptar a Maya sigue los pasos establecidos en nuestro TMS.

El paso 1 consiste en observar durante diez minutos, buscando señales específicas de trata de personas, las cuales figuran en el «Formulario de Registro de Intercepción».

El paso 2 consiste en realizar preguntas siguiendo un protocolo que siempre comienza con: «¿A dónde vas y por qué?». Los monitores le preguntaron a Maya a dónde pensaba ir, por qué estaba sentada sola y si necesitaba ayuda.

El paso 3 consiste en la evaluación mediante una puntuación. El formulario enumera diversos indicadores de riesgo —cada uno con un peso específico—, agrupados en tres categorías: vulnerabilidad, peligro en el destino y medios de control ilegítimos. Para considerar un caso como indicio de trata, este debe superar un umbral mínimo en cada categoría y alcanzar una puntuación total determinada; un criterio que hemos elevado recientemente para garantizar una mayor calidad en las intervenciones. En el formulario de Maya, los monitores marcaron cuatro indicadores: una promesa de pago superior al doble de la tarifa habitual (10 puntos); ser menor de 18 años y haber sido alejada de su entorno sin el consentimiento de su familia (10 puntos); que el costo del viaje fuera cubierto por alguien que no era un familiar (7 puntos); y la ausencia de una dirección o número de teléfono para el supuesto empleo (5 puntos). Posteriormente, el monitor califica —en una escala del 1 al 5— su grado de certeza sobre la validez de la intervención; en el caso de Maya, la calificación fue de 5. Los monitores practican el protocolo en parejas: uno sostiene el formulario mientras el otro asume el papel de «posible víctima».

El TMS, un documento de 80 páginas, sirve como manual operativo para cada unidad, adaptado a las particularidades de cada país. Abarca aspectos como: subcomités, gestión de personal, sensibilización, seguridad, contabilidad, procedimientos de intercepción, elaboración de informes, atención a las víctimas y gestión de casos legales. En la terminal, el monitor utiliza el formulario; el manual, por su parte, está a disposición de todos los que se encuentran en el entorno del monitor. Cada estación está supervisada por un comité local —compuesto por entre 5 y 13 miembros provenientes de iglesias de la zona— que se reúne al menos dos veces al mes para analizar cómo mejorar la eficacia del trabajo. Según el TMS (Estándar de Monitoreo de Tránsito), contar con un subcomité activo es «el factor más importante para lograr una estación de monitoreo de tránsito eficaz». Además, constituye nuestra salvaguarda más antigua contra las interceptaciones erróneas: los miembros experimentan directamente las consecuencias de una decisión equivocada. En una estación de Bangladés, el informe mensual incluye un sistema de puntuación que otorga puntos por cada reunión del subcomité celebrada y por cada visita realizada a la estación.

Redactar el estándar resultó ser la parte sencilla. Cuando, tras meses de trabajo, el TMS estuvo terminado, lo entregué a nuestras estaciones y, mentalmente, me dispuse a descansar, convencido de haber garantizado un futuro de excelencia operativa. Fue Mike, el presidente de nuestra junta directiva, quien señaló: «¿No deberías asegurarte de que realmente lo Lean y, ya sabes, de que lleven a cabo todo lo que se indica?». Me di cuenta —con un sonoro «¡uf!»— de que tenía toda la razón. A medida que el número de estaciones aumentaba, también crecía la complejidad de realizar un seguimiento de todas las tareas que el Estándar de Monitoreo de Tránsito exigía. Y es que son muchas: la versión más reciente del TMS consta de 80 páginas (formato A4, con márgenes estrechos), y nuestro informe mensual de estación incluía cerca de 100 puntos del TMS que variaban cada mes para cada una de las aproximadamente 20 estaciones. ¿Cómo iba un coordinador de la oficina nacional a realizar un seguimiento de todo eso en una pizarra, y mucho menos a priorizar acciones concretas? Para resolver este problema, creamos nuestros primeros paneles de control de operaciones. Inicialmente, se trataba de hojas de cálculo de Google que registraban los aspectos más importantes de cada estación mes a mes, ofreciendo a los coordinadores de la oficina nacional una lista de acciones priorizadas según su nivel de importancia. Poco a poco, esta herramienta logró que todas las estaciones realizaran las tareas necesarias para llevar a cabo un monitoreo de tránsito eficaz.

Teníamos nuestros propios nombres para todo esto: el Estándar de Monitoreo de Tránsito (TMS), el Formulario de Registro de Interceptación y los Paneles de Control de Operaciones. Los expertos en la metodología Lean que han analizado nuestro sistema desde febrero nos señalan que algunos de sus elementos tienen equivalentes en dicho enfoque: los pasos, el formulario y los ejercicios en parejas constituyen lo que ellos denominan trabajo estandarizado. A los paneles de control los llaman gestión visual, aunque el término no resulta del todo preciso, ya que, en lugar de mostrar el trabajo a quienes lo realizan, la información se envía una vez al mes a una oficina central. Más adelante, volveré a tratar estas diferencias.

Expansión más allá de Nepal

Lograr que todo esto funcionara llevó años. Entre 2010 y 2014, nuestro presupuesto total destinado a la lucha contra la trata de personas aumentó de 73.500 a 453.500 dólares, mientras que el número de interceptaciones descendió de 1.607 a 1.228. Nos dimos cuenta de que en Nepal ya habíamos aprovechado todas las oportunidades más accesibles —es decir, que, al llegar a 20 puestos de control, el vigésimo primero ya no resulta tan eficaz como el primero—. Si queríamos ampliar nuestro impacto, debíamos encontrar la manera de que el monitoreo de los puntos de tránsito funcionara fuera de Nepal.

El TMS y los paneles de control fueron solo el comienzo. También necesitábamos el «Formulario de Registro de Intercepción» —que guía al monitor a través del protocolo de interrogatorio y registra las señales de alerta—, además de formularios para sospechosos y ubicaciones, un sistema de gestión presupuestaria y «Searchlight», nuestra base de datos sobre trata de personas. Sin embargo, la situación nos superaba por completo. Éramos apenas un puñado de expatriados, en su mayoría recién graduados universitarios, que debían recaudar sus propios fondos mientras vivían en Katmandú, al tiempo que desarrollaban las estructuras y procesos necesarios para ampliar el programa de «Monitoreo de Tránsito». Durante este periodo, leíamos libros sobre gestión empresarial y, a menudo, creábamos herramientas desde cero, solo para descubrir más tarde que se trataba de un campo ya consolidado.

A lo largo de esos años, llevamos a cabo dos proyectos piloto fallidos en Bangladés, además de otros intentos en Tailandia, Camboya y Mongolia. No fue hasta 2015 que un tercer intento tuvo éxito en una estación de tren en Daca, Bangladés —el mismo lugar donde Maya fue interceptada—. Dos factores hicieron posible este avance: (1) comprendimos que el «Monitoreo de Tránsito» no siempre tiene que realizarse en un paso fronterizo (la frontera entre Nepal e India es abierta, mientras que la de Bangladés está fuertemente custodiada por fuerzas armadas en ambos lados) y (2) incorporamos a un gestor de proyectos que hablaba bengalí y contaba con experiencia en la supervisión de tareas de monitoreo de tránsito en Nepal. Poco después, iniciamos operaciones en Sudáfrica —donde actualmente se encuentra nuestra sede central— y nos expandimos por todo el continente africano.

No obstante, no logramos descifrar cómo escalar el programa hasta que reestructuramos nuestra organización en torno a la competencia central de nuestra sede: definir cuál debe ser nuestro papel en relación con nuestros socios locales. Este consiste en identificar a las personas, los lugares y las herramientas que permitan maximizar el impacto de nuestra misión. Aprendimos lo difícil que resulta evaluar el carácter de alguien en un contexto cultural distinto al propio y lo fundamental que es contar con las personas adecuadas; por ello, nos hemos especializado en encontrarlas, especialmente a los líderes locales con los que colaboramos, a quienes llamamos nuestros «campeones». Utilizamos la ciencia de datos para ayudar a seleccionar a las personas y los lugares idóneos; de hecho, crear un equipo especializado en esta área tenía todo el sentido, ya que hemos logrado recopilar —sin hacer mucho ruido— uno de los conjuntos de datos más extensos que conocemos sobre casos de trata de personas. Las «herramientas» son nuestros procesos fundamentales: formularios como el «Formulario de Registro de Intercepción» (Intercept Record Form), documentos como el TMS y software que transforma nuestros datos en información útil para la toma de decisiones.

Love Justice desarrolló un sistema de gestión muy similar a la metodología Lean, sin conocerla previamente

En busca de problemas

Registrábamos cientos de intercepciones, y varias personas preguntaban: «¿Estamos seguros de que todas son reales?». Mi reacción inicial fue ponerme a la defensiva. No quería considerar la posibilidad de estar comunicando un impacto extraordinario que, en realidad, no fuera tal. Sin embargo, algunas personas —con una mentalidad más objetiva que la mía— insistieron; finalmente, accedí a regañadientes a investigar todas las intercepciones sospechosas.

«Reconocer tus debilidades» se convirtió en uno de nuestros valores. Adoptamos la práctica de identificar deliberadamente las debilidades en cada área de la organización cada año (lo que, con el tiempo, permitió transformar esas áreas débiles en fortalezas, una y otra vez). El escepticismo sobre nuestro propio impacto pasó a formar parte del ADN de Love Justice: ahora, cada intercepción se somete a un riguroso proceso de verificación antes de ser contabilizada. Además, realizamos ajustes periódicos en nuestras cifras de impacto y, con el tiempo, hemos incorporado revisiones externas realizadas por expertos sobre muestras aleatorias de nuestros resultados.

Cada intercepción pasa por un proceso de verificación antes de ser contabilizada. En 2019, 2020 y 2021, aproximadamente el 5% de las intercepciones fueron descartadas o excluidas del recuento; en los últimos tres años, esa cifra ha sido inferior al 1%. Los años con porcentajes más altos coincidieron con el periodo en el que intensificamos la capacitación sobre este proceso. También realizamos correcciones a posteriori en las cifras ya publicadas: 12 correcciones en 2022, 330 en 2023, 60 en 2024, 42 en 2025 y, hasta el momento, ninguna en 2026.

Este año organizamos revisiones externas de las intervenciones realizadas en cinco países. Tras analizar 400 casos en Zambia, Sierra Leona, Mozambique e India, consultores independientes confirmaron que el 81% de ellos presentaba un riesgo real de trata de personas; los resultados correspondientes a Nepal aún están pendientes. La principal crítica recibida fue que, en ocasiones, clasificamos situaciones de vulnerabilidad —como un menor que ha huido de casa o se ha perdido, un comerciante sin documentación o una persona que vive en la pobreza— como «riesgo de trata», sin contar con pruebas documentadas suficientes de engaño o explotación. Como respuesta, hemos implementado un nuevo Formulario de Registro de Intervenciones, un mecanismo para evaluar la calidad de dichas intervenciones y un sistema mejorado de registro de datos. A partir de ahora, tenemos previsto realizar estas revisiones en todos los países donde operamos.

Mejora de los procesos básicos

Contamos con 30 procesos básicos de campo en nuestra labor de monitoreo en puntos de tránsito. Estos procesos se «instalan» en los países donde trabajamos, lo que implica adaptarlos al contexto local y ofrecer la capacitación necesaria. Además, disponemos de otros 58 Procesos Fundamentales que rigen el funcionamiento interno de Love Justice. Cada uno de estos procesos cuenta con un responsable y un grupo de partes interesadas, cuya labor es lograr que dicho proceso no solo alcance un estándar de «clase mundial», sino de «clase del Reino» —es decir, que se acerque más a lo que Dios desea para esa herramienta o sistema que cualquier otra opción existente—. Asimismo, evaluamos estos procesos mediante una rúbrica establecida. Realizamos auditorías de cada proceso en ciclos de uno a tres años: al principio, los auditábamos todos anualmente —práctica que mantenemos para algunos de ellos—, mientras que para otros hemos pasado a un ciclo de dos o tres años. Hemos observado una mejora progresiva en estos procesos, y considero que dicha mejora es, en parte, la razón por la que nuestro impacto ha crecido; a continuación, presento las pruebas que respaldan esta afirmación.

A modo de ejemplo, presento un proceso básico analizado a lo largo de seis auditorías. La «Capacitación para Monitores» consiste en un curso de tres días que recibe cada nuevo equipo al inicio de un proyecto piloto: abarca la estructura organizativa y los roles en cada punto de tránsito, el sistema TMS, el Formulario de Registro de Intervenciones, ejercicios prácticos basados ​​en escenarios, una jornada de monitoreo junto a personal experimentado y, finalmente, protocolos de seguridad. La rúbrica evalúa aspectos como las reuniones con las partes interesadas, la documentación, la capacitación y su implementación, la revisión por parte de expertos, la retroalimentación de los usuarios finales y las partes interesadas (que representa el 40% de la puntuación total), así como una revisión interna. Sus puntuaciones entre 2021 y 2026 fueron: 49, 55, 74, 74, 79 y 86. En 2022, la encuesta a los usuarios finales obtuvo una puntuación de cero, ya que no se les había consultado. Dado que la rúbrica asigna un 40% de su peso a la recopilación de opiniones, el primer incremento se produjo al empezar a realizar consultas mediante la inclusión de una encuesta en cada sesión de capacitación. En 2023, un grupo focal compuesto por personal de campo señaló que el material de presentación era demasiado extenso («debería reducirse a entre 30 y 50 diapositivas»), excesivamente académico, difícil de traducir y escaso en cuanto a vídeos y ejercicios prácticos. Las partes interesadas eliminaron las diapositivas correspondientes a otros procesos fundamentales e incorporaron un taller basado en casos prácticos, consejos para el seguimiento, expectativas sobre el impacto y pautas para el cuidado durante el monitoreo. La puntuación de 2024 se mantuvo estancada, en parte porque no se llevó a cabo ningún grupo focal. Para 2026, se puso en marcha la primera revisión por parte de expertos externos —tras cuatro años obteniendo una puntuación de cero en ese criterio—, la cual dejó una recomendación pendiente: incluir ejercicios prácticos en todas las sesiones, no solo en una. Los usuarios finales siguen otorgándole una calificación de 4 sobre 5 y continúan solicitando una estructura más sencilla y más tiempo dedicado al trabajo de campo; actualmente, estamos desarrollando la capacitación de refuerzo que han venido pidiendo desde 2023.

Este mismo registro realiza el seguimiento de los 30 procesos básicos en campo. De los 22 que han sido auditados al menos en dos ocasiones, 17 obtuvieron una puntuación más alta en la última auditoría que en la primera, y el promedio aumentó de aproximadamente 62 a 74 (la rúbrica fue revisada en 2023, por lo que las puntuaciones iniciales no son estrictamente comparables). Los avances son desiguales: el indicador «Mandato de la Junta de Socios» pasó de 31 a 88, mientras que el «Informe de Retroalimentación de la Estación» descendió de 80 a 48.

Durante ese mismo periodo, el gráfico que aparece a continuación muestra que el número anual de interacciones se multiplicó por seis: pasó de una cifra inicial reducida tras la pandemia de COVID-19 —4463 en 2021— a 26 817 en 2025, todo ello con un presupuesto que creció a un ritmo mucho más lento. Las detenciones aumentaron más del doble (de 175 a 382).

Love Justice supervisa el trabajo de sus colaboradores a través de tres áreas, cada una con su propia división: (1) diseño (creación y mejora de procesos fundamentales; para ello, utilizamos un marco de trabajo denominado «Love Justice Labs»), (2) implementación y cumplimiento (adaptación y capacitación en dichos procesos, además de un seguimiento para garantizar su correcta aplicación) y (3) gestión de recursos (supervisión presupuestaria y acompañamiento, realizados por personas de la misma cultura o de una cultura afín). Estoy convencido de que estos elementos —junto con otros valores clave, como «fallar rápido y a menudo» y «asignar recursos según el impacto»— son la razón por la que, tras la pandemia de COVID, hemos logrado cinco años de mejora mensual casi ininterrumpida en el indicador de «dólares por interceptación».

Cómo realizamos el seguimiento

El «seguimiento» consiste en una serie de cuadros de evaluación. En un centro de operaciones en Bangladés, cada monitor registra las horas de llegada y salida, así como el número de personas entrevistadas cada día. Una lista de verificación mensual de 31 puntos abarca aspectos como comenzar la jornada con una oración, informar al gestor del proyecto —el mismo día— sobre cualquier intervención realizada, enviar los formularios a la sede central en un plazo de 48 horas y presentar los comprobantes de todos los gastos. Cada mes, se envía a la oficina nacional un «Informe Mensual del Centro de Tránsito» que incluye una puntuación. El sistema también determina un índice de cumplimiento para cada centro, basado en siete indicadores ponderados, que van desde la cumplimentación de los «Formularios de Información del Caso» (20 %) hasta la verificación de los números de teléfono (10%). Se informa a los centros de que estas puntuaciones influyen en su capacidad para ampliar sus operaciones. Nuestro proceso de verificación de intervenciones y control de calidad está diseñado para descartar aquellas intervenciones que ofrecen un bajo nivel de fiabilidad.

A nivel nacional, el «Informe Nacional de Cumplimiento» evalúa a cada país mediante indicadores ponderados —expresados ​​en porcentajes, respuestas de «sí/no» o fechas—, agrupados en torno a los 30 procesos básicos sobre el terreno. Entre estos indicadores se incluyen, por ejemplo, la proporción de centros que cuentan con un subcomité operativo, la precisión en la introducción de datos en el formulario de registro de intervenciones (IRF) y el tiempo de demora en la verificación de dichas intervenciones.

El concepto de «cumplimiento» se incorporó más tarde. Inicialmente, nuestro modelo de implementación consistía en adaptar, capacitar y pasar a la siguiente ubicación; sin embargo, en 2019, un colega señaló que no teníamos forma de saber qué países seguían aplicando los procesos correctamente. De esa reflexión surgió el «Informe Nacional de Cumplimiento».

Cuando un país deja de cumplir con los estándares, la respuesta es deliberadamente formal. Se activa una situación de «casa en llamas» (una alerta crítica) cuando la sede central envía un correo electrónico al responsable del proyecto en dicho país, especificando qué debe cambiar, el plazo para hacerlo y las consecuencias en caso de no lograrlo. En 2024, en un país africano, el gestor del proyecto se volvió prácticamente inlocalizable; ante esto, se estableció un plan que incluía una lista de problemas con sus respectivas medidas y plazos, una llamada con el responsable del país y una visita presencial. Las consecuencias previstas fueron el reemplazo del gestor del proyecto y, potencialmente, la retención de fondos. Este protocolo de «casa en llamas» ha conducido a cambios en el liderazgo de tres programas nacionales.

En qué nos diferenciamos de la metodología Lean

Aquellos familiarizados con la metodología Lean podrán identificar los puntos en los que nos apartamos de ella. En el modelo «Lean», son las personas que ejecutan el trabajo quienes poseen y revisan los estándares. En Love Justice, la sede central asume la responsabilidad: los responsables de los procesos clave y los grupos de partes interesadas revisan el TMS (Sistema de Gestión de Tareas, por sus siglas en inglés) y los formularios, y se evalúa a las sedes locales según su cumplimiento. Existen subcomités que mejoran la implementación de los estándares, y los supervisores contribuyen a su perfeccionamiento mediante encuestas y grupos focales; sin embargo, no tienen la facultad de reescribirlos. Mantenemos este control de forma centralizada debido a la división del trabajo mencionada anteriormente. Las «herramientas» consisten en los estándares documentados; nuestro pequeño equipo —que comenzó formado por personal expatriado— demostró ser muy competente en la creación y el mantenimiento de dichos estándares. Por su parte, nuestros socios locales destacan en todos los demás aspectos dentro de sus respectivos países. Al reestructurar nuestra organización bajo este modelo, finalmente logramos encontrar la clave para escalar.

Decisiones basadas en datos

El principio de «asignar recursos según el impacto» rige nuestro proceso presupuestario anual. La métrica principal para la asignación es el «Ratio de Presupuesto por Impacto»: la suma de intervenciones y detenciones ponderadas, dividida por el presupuesto. Cada año, los presupuestos se reducen a un nivel básico de mantenimiento; cualquier partida destinada a la expansión debe justificar su inclusión frente a las demás. Esta práctica, adoptada en 2013, tiene como objetivo evitar el crecimiento descontrolado de los presupuestos. En 2018, esto supuso realizar recortes difíciles, pero también permitió llevar a cabo expansiones estratégicas. Al año siguiente, los países donde se implementó la expansión consumieron el 30% del presupuesto del programa contra la trata de personas, generando, a su vez, más del 70% del impacto total.

Personalmente, estoy convencido de que la labor benéfica debe centrarse en maximizar el impacto por cada dólar invertido. Al fin y al cabo, el amor consiste en hacer por los demás lo que nos gustaría que hicieran por nosotros; si yo —o alguno de mis seres queridos— estuviéramos sufriendo a causa de una injusticia, desearía que quienes nos ayudaran lograran el mayor impacto posible. Esta convicción es la fuerza impulsora detrás de todo lo que he descrito.

Love Justice opera en varios países alrededor del mundo

¿Qué nos depara e futuro?

En febrero de 2026, George Constance, un especialista retirado en mejora de procesos, se puso en contacto con nosotros de forma inesperada. Estaba desarrollando un programa para aplicar la metodología Lean en organizaciones sin fines de lucro dedicadas a combatir la trata de menores. Nuestro jefe de gabinete, Kirk Schweitzer —quien ayudó a crear y supervisa nuestro marco de mejora de procesos clave—, se reunió con George y dedicó tiempo a analizar los sistemas descritos anteriormente. Desde entonces, Kirk se ha reunido con los expertos en metodología Lean Andrew Parris, Steve Bell y Ben Hoseus, quienes trabajan para implementar el enfoque Lean en el sector sin fines de lucro.

Cada año, cada una de nuestras divisiones registra sus mayores debilidades; luego, se compara la lista del año anterior con los aspectos que, desde entonces, se han convertido en fortalezas. La lista de 2026 para nuestra labor contra la trata incluye los siguientes puntos: nuestros materiales y programas de capacitación son demasiado complejos; somos una organización dedicada a la formación, pero nuestros materiales no son lo suficientemente buenos; la implicación de las juntas directivas y los subcomités es muy irregular; estamos perdiendo oportunidades para brindar atención a las personas tras su rescate; y la calidad de nuestro impacto aún no alcanza el nivel que deseamos. En listas anteriores figuraban aspectos como la verificación, la contabilidad, la prevención de la corrupción, la gobernanza de la junta directiva y el funcionamiento de los subcomités; cuestiones que, con el tiempo, se han transformado en fortalezas relativas. Alguien familiarizado con la metodología Lean probablemente añadiría tres elementos que no hemos incluido: nunca hemos mapeado el flujo de valor de una intervención; carecemos de un método riguroso para rastrear un problema detectado hasta su causa raíz; y nuestros objetivos anuales llegan a la oficina nacional, pero no a las sedes locales. En nuestra sede central, una campana suena aproximadamente cada cinco minutos durante la jornada laboral. Cada campanada representa un formulario que ha superado un umbral, un comité que se ha reunido o una capacitación que ha dado resultados tangibles. La lista anterior forma parte de nuestra estrategia para lograr que esa campana suene con mayor frecuencia.