Transformaciones Lean: fallos y conceptos erróneos

Inspirándose en su investigación sobre las causas del fracaso de las transformaciones, el autor analiza cómo estas pueden vincularse directamente con los conceptos erróneos más comunes sobre el pensamiento Lean.

Después de pasar años estudiando y aplicando el pensamiento Lean, comencé a preguntarme por qué tantas transformaciones comienzan con buenos resultados pero luego, inevitablemente, luchan por mantener su éxito inicial. Lo que a menudo veo como entrenador son organizaciones que inician cambios, presentan a las personas la metodología, logran buenos resultados, para luego ver cómo su transformación se desvanece sin que los líderes sean capaces de hacer nada al respecto. ¿Porqué sucede eso? Esto parece particularmente desconcertante si consideramos que la mayoría de las organizaciones generalmente consideran lean como algo positivo para el negocio.

Esta pregunta me animó a investigar más a fondo este tema. Para ver si podía averiguar más sobre el porcentaje de transformaciones que fallan y las razones detrás de esto, decidí analizar la literatura más reciente y relevante sobre el pensamiento Lean, tanto estudios de casos como artículos teóricos.

Después de descubrir que se considera que menos del 10 % de las transformaciones Lean tienen éxito y pueden mantenerse en el tiempo, traté de comprender las causas más comunes de fracaso o éxito mencionadas en la literatura. Analicé más de 30 entre artículos, papers y libros, y cada vez que aparecía una causa la contabilizaba. Eventualmente identifiqué 27 factores que pueden conducir tanto al éxito como al fracaso de una transformación Lean (éxito si están presentes, fracaso si no están presentes). Aquí están:

1. Involucrar a los empleados y darles autonomía para mejorar y resolver problemas.
2. Compromiso del equipo directivo y directivo. Apoyo al liderazgo lean.
3. Convicción de que lean es aplicable a cualquier sector/función empresarial.
4. Brindar a los equipos capacidades y experiencia Lean.
5. Una visión de indicadores de negocio a medio y largo plazo.
6. Alinear la cultura empresarial con la visión.
7. Visión estratégica.
8. Comunicación clara de los objetivos de negocio; transparencia sobre la información importante y los resultados obtenidos.
9. Cultura que se extiende a todas las funciones empresariales.
10. Financiación (recursos, tiempo, entrenadores, expertos, etc).
11. Un plan de sostenibilidad (largo plazo)
12. Enfoque en el cliente.
13. Estructura organizativa.
14. Una visión de flujo de valor/cadena de suministro frente a una visión aislada (local/departamental).
15. Sentimiento de propiedad por parte de los empleados.
16. Una organización que aprende de los errores.
17. Adoptar lean como una transformación cultural, no como un conjunto de herramientas.
18. Trabajo en equipo
19. Comenzar con un piloto con resultados significativos.
20. Validación externa de consultores.
21. Evaluación continua del progreso de la transformación lean.
22. Respuesta flexible a la variabilidad de la demanda.
23. Relación de confianza con los proveedores.
24. Líderes en el gemba (genchi genbutsu).
25. Respeto por las personas.
26. Mejora continua de la situación actual.
27. Mantener la estabilidad en un entorno cambiante.

Por supuesto, esta investigación nos proporciona la cantidad de veces que estos elementos fueron mencionados en la literatura, pero no clasifica ninguno de ellos por importancia. El hecho de que un elemento, por ejemplo, la presencia de líderes en el gemba, solo se mencione tantas veces en la literatura no significa, por supuesto, que sea menos importante que aquellos que aparecen de manera más prominente en las publicaciones sobre lean. Aún así, los datos nos dan una indicación de dónde estamos en nuestra comprensión de las transformaciones Lean y una serie de ideas sobre las razones por las que fallan con tanta frecuencia.

A los efectos de este artículo, nos centraremos en los 10 principales factores de fracaso/éxito identificados en la investigación.

Qué significa esto

Una consideración inmediata es que la mayoría de los factores en el Top 10, si no todos, son responsabilidad de la alta dirección. ¿No depende de los principales líderes de la organización, por ejemplo, dar autonomía a los empleados, desarrollar y comunicar una visión, pensar estratégicamente sobre el futuro del negocio o trabajar para difundir Lean en toda la empresa?

Curiosamente, todos estos elementos se remontan a los muchos conceptos erróneos que aún existen sobre el pensamiento Lean, especialmente en organizaciones que están comenzando su viaje. Entonces, veamos nuestro Top 10 y veamos cómo cada uno de estos factores está relacionado con ideas erróneas sobre lean que se han desarrollado con el tiempo.

Por ejemplo, existe la idea de que Lean se puede “hacer a la gente”, tal vez como un programa implementado por consultores. Como dijo una vez John Shook, “Lean no es lean si no involucra a todos”. Con eso en mente, dar a los empleados la autonomía para resolver problemas y efectuar cambios (factor 1) debe verse como el requisito previo más importante para el éxito de una transformación. Sin una primera línea comprometida que participe activamente en la mejora, el trabajo pesado se deja a los líderes locales (o peor aún, a los entrenadores externos), con el resultado de que tan pronto como se van (porque se van a trabajar a otro lugar o, en el caso de consultores, el proyecto ha terminado) toda la implementación se viene abajo. Es fundamental que nos aseguremos de que la cultura Lean llegue a todos los niveles de la empresa, y que la mejora no se impulse desde la parte superior del organigrama hacia abajo, sino al revés: queremos que la gerencia resuelva los problemas en cascada, que los empleados de primera línea regresen con soluciones en las que, a su vez, son desafiados y asesorados por la dirección. Contribución significa autonomía, pero para que suceda, necesitamos inyectar transparencia en la organización y comenzar a hablar abiertamente sobre los resultados y cómo se comparan con nuestras metas, y sobre las principales brechas que deben abordarse (factor 8). Sin esto, no hay forma de que podamos desarrollar la confianza necesaria para involucrar a las personas.

En el extremo opuesto del espectro se encuentra la creencia errónea (e igualmente dañina) de que la gerencia no necesita involucrarse en el meollo de la transformación, que no necesitan “ensuciarse las manos” (factor 2). Sin embargo, el liderazgo se encuentra en el corazón del Modelo de Transformación Lean y no es suficiente para ellos tener una primera línea comprometida y simplemente no oponerse a la transformación (la famosa "luz verde" del panel); de hecho, los líderes de toda la organización deben asumir la responsabilidad de construir la arquitectura de la transformación Lean y el plan para ejecutar la visión que encarna. Hay otro elemento en el factor 2: el liderazgo Lean promueve un "nuevo" tipo de gestión que informa nuestra forma de tratar los problemas e interactuar con las personas, y este tipo de comportamientos deben ser apoyados. (Para obtener una discusión completa sobre los rasgos clave que debe tener el liderazgo que apoye una transformación Lean, consulte este artículo).

El tercer factor habla de la antigua idea errónea de que Lean es una "cosa de fabricación". Como entrenador lean, no puedo contar las veces que me han dicho, durante una sesión de capacitación, cosas como "Esto no es una línea de producción" o "Nuestro proceso es diferente". Cuando pasa de la fabricación a las funciones de soporte (factor 9) o incluso a otros sectores, desde la sanidad hasta la hostelería, este argumento solo se fortalece. Aunque, durante las últimas tres o cuatro décadas, el pensamiento Lean se ha aplicado con éxito a organizaciones en todo tipo de sectores, esta grave interpretación errónea sigue estando muy extendida.

Otra causa común de fracaso que se puede identificar en la literatura es la falta de capacidades lean en el equipo (factor 4). Esto se relaciona con un par de malentendidos. En primer lugar, una vez más, la idea de que traer consultores para “hacer lean” es un enfoque viable. El coaching es fundamental, pero la externalización de competencias significa que no estás desarrollando ningún conocimiento y que en el momento en que los consultores salgan por la puerta, las cosas volverán a ser como eran antes de que llegaran. La otra suposición incorrecta aquí es que Lean se puede enseñar en un aula de formación: desarrollar capacidades Lean lleva tiempo y ocurre en el trabajo, en el gemba. ¡Hay mucho más en el desarrollo de las personas que la formación! Toda la arquitectura de la transformación debe verse en términos de capacidades de las personas: esa es la única forma de hacer que el cambio sea sostenible. Necesitamos transformar la forma en que hacemos las cosas, no solo pedir resultados sin mirar cómo las personas pueden lograrlos.

Los KPI de mediano a largo plazo (o la falta de ellos) son otro elemento que puede hacer o deshacer una transformación (factor 5). Centrarse excesivamente en el "aquí y ahora": tal vez caer en la trampa de ver lean como un conjunto de herramientas que solo son buenas para que el proceso funcione de la manera que lo necesita, en lugar de una forma de cambiar toda el sistema de gestión – es seguro que conducirá al fracaso de cualquier iniciativa de cambio Lean. Es fundamental desarrollar un plan a largo plazo sobre hacia dónde se dirige la organización, más allá del año en curso. ¿Cuál es nuestra idea de negocio? ¿A dónde vamos? Parte de aplicar Lean es, por supuesto, cambiar la forma en que manejamos la organización día a día. Para garantizar la supervivencia del negocio, es necesario satisfacer las necesidades urgentes que tiene la empresa todos los días, y Lean puede hacer mucho para ayudar allí. Sin embargo, es importante recordar que una transformación lleva tiempo y que, sin un compromiso a largo plazo (y una buena cantidad de paciencia), no logrará más que frutos al alcance de la mano.

Cumplir la promesa de una transformación lean significa usar lean no solo para alcanzar los objetivos de negocio, sino también para pensar estratégicamente (factor 7) sobre cómo la organización puede prosperar en el futuro. ¿Cómo llegamos al siguiente nivel? ¿Qué prevemos para nuestro futuro como empresa? ¿Cómo nos aseguramos de que los equipos de hoy estén alineados con esa visión? Responder con éxito a estas preguntas significa elevar constantemente el listón y establecer objetivos nuevos y cada vez más desafiantes que pondrán a la organización en un camino de aprendizaje e innovación continuos. Nuevamente, si creemos que Lean no es más que una mejora de procesos (o peor aún, una reducción de costes), no podremos llegar muy lejos. Necesitamos conectar inequívocamente la cultura lean que estamos desarrollando con la visión que tenemos del negocio (factor 6), una cosa más que una visión limitada de lo que es lean no nos permitiría hacer.

El último factor en nuestro Top 10 está ligado a la desgana de algunos gerentes a contratar a un agente de cambio para impulsar una transformación. Su suposición es que no hay retorno de la inversión. Si bien es cierto que tales beneficios financieros son difíciles de ver al principio y solo se hacen visibles a mediano y largo plazo, no obstante, es recomendable contratar a un agente de cambio. Junto con los efectos positivos del kaizen (con resultados que generalmente se logran a un coste mínimo o nulo para la organización), el trabajo del agente de cambio para desarrollar capacidades lean conduce a una mejora exponencial y un gran beneficio. Por lo tanto, el ROI de un agente de cambio puede ser difícil de ver al principio, pero está muy presente. También vale la pena recordar que el rol de un gerente Lean cambia a medida que evoluciona la transformación, pasando de encabezar mejoras a simplemente entrenar y empoderar a las personas. En otras palabras, los buenos gerentes lean trabajan para hacerse innecesarios con el tiempo y, por lo general, se integran en puestos gerenciales una vez que las personas se vuelven autónomas.

Desbloqueando los secretos de Lean

Como se mencionó anteriormente, hay muchos más factores de éxito/fracaso en esta investigación, y los que hemos discutido en este artículo no son necesariamente los más importantes. Sin embargo, son muy reveladores.

Para empezar, ellos (y los conceptos erróneos relacionados que discutimos) nos recuerdan que el pensamiento Lean es un concepto esquivo, que a menudo significa algo diferente para diferentes personas. Pero también nos dejan con una pregunta: ¿qué podemos hacer para evitar estos errores? Las transformaciones exitosas que he observado (y hay muchas) nos muestran que es posible tener éxito en sostener el cambio Lean, y creemos que el secreto para evitar los errores enumerados en este artículo (y muchos otros) es estructurar una transformación en torno a las cinco dimensiones del Modelo de Transformación Lean.

Responda las preguntas clave que plantea el Modelo (“¿Cuál es el problema que estamos tratando de resolver?”, “¿Cuál es el trabajo y cómo lo mejoramos?”, “¿Cómo desarrollamos nuestras capacidades”, “¿Qué sistema de gestión y qué comportamientos del liderazgo necesitamos para apoyar la transformación?” y “¿Cuál es nuestro pensamiento básico?”) y podrá contrarrestar el efecto negativo de los conceptos erróneos descritos en este artículo, evitando así cometer los mismos errores que cometen muchas organizaciones.

Extraído de: Planet Lean