Descubriendo el verdadero valor del proceso A3

El desafío con el proceso A3 no está en aprender a escribir un informe A3; está en entender cómo usarlo como un proceso gerencial.

Después de que el LEI publicara Dirigir para aprender. Utilizar el proceso A3 de dirección para solucionar problemas, lograr acuerdos, guiar y liderar, reflexioné sobre las muchas conversaciones que tuvimos antes de decidir cómo presentar el material. Esta reflexión me llevó a recordar mi experiencia descubriendo la naturaleza multifacética del proceso. Estoy compartiendo mis pensamientos porque creo que le ayudarán a comprender los muchos beneficios del proceso A3.

Escribir sobre el proceso A3

El LEI había querido publicar un libro sobre el proceso A3 durante varios años antes de que finalmente publicáramos Dirigir para aprender. Mi dilema durante este tiempo fue que, si bien me sentí honrado de que me preguntaran y pude ver el valor de un libro sobre el proceso A3, vi un desafío importante al escribirlo. El problema era: ¿Cómo transmitiríamos cómo usar el proceso A3 como una forma efectiva, de hecho, superior, de gestionar personas?

Si presentáramos el documento A3 como una herramienta y solo mostráramos cómo escribir un informe A3, no lograríamos demostrar los aspectos más amplios y significativos del proceso A3. Y especialmente no quería escribir sobre el proceso A3 como si fuera simplemente una plantilla de informe para rellenar. Durante mucho tiempo he visto que usar herramientas por el bien de las herramientas (donde todo es un martillo en busca de un clavo) es uno de los problemas más perniciosos en "LeanWorld".

Entonces, trabajando con el equipo editorial del LEI, exploramos rápidamente la idea de contar la historia de cómo una persona preparó y usó una propuesta A3. Pero incluso bien ejecutado, eso por sí solo no necesariamente resolvería mi problema. Necesitaba contar la historia desde "ambos" lados, ya que se necesitan dos (al menos) para obtener todos los beneficios del proceso de gestión de A3.

Después de un poco de discusión, ¡e incluso de una rápida creación de prototipos! — llegamos a la idea igualmente radical pero más práctica (e innovadora) de contar la historia a través de dos perspectivas en columnas paralelas. La estructura de dos columnas, una al lado de la otra, del libro fue la forma más efectiva de mostrar dinámicamente la forma de pensar dual o multifacética encarnada en el proceso A3. Primero, debe generar aprendizaje tanto para el mentor como para el aprendiz. En segundo lugar, debe abordar un problema al mismo tiempo que expone otros nuevos.

Mi propia experiencia hace muchos años me reveló estas y otras dinámicas del uso del pensamiento A3.

Descubriendo el verdadero valor del 'A3'

Como todos los empleados de Toyota, descubrí de primera mano la importancia del proceso A3. En mi caso, mis primeros gerentes, Isao Yoshino y Ken Kunieda, y mis compañeros de trabajo necesitaban desesperadamente que aprendiera el pensamiento y las habilidades que me harían útil. Pero, el proceso por el que pasé no fue de ninguna manera especial. Cuando me uní a Toyota en la ciudad de Toyota (donde, durante un tiempo, fui el único estadounidense) a finales de 1983, todos los empleados graduados universitarios recién contratados comenzaron a aprender su trabajo al recibir capacitación a través del proceso A3. El nuevo empleado llegaría a su nuevo escritorio y encontraría esperándolo un problema, un mentor y un método a aprender para resolver ese problema. Todo el proceso se estructuraba en torno al ciclo de mejora planificar-hacer-verificar-actuar (PDCA) y se capturaba en el informe A3.

El problema del recién llegado había sido determinado por su gerente y analizado por el mentor asignado por el gerente. El nuevo empleado comenzaría a abordar el problema utilizando este método. Primero buscaría comprender la situación aclarando, analizando e investigando sus causas. Luego haría una tormenta de ideas y evaluaría posibles contramedidas. Finalmente, propondría, es decir, "vendería", la contramedida recomendada, que a menudo implicaría una simple prueba o un pequeño experimento. Fundamentalmente, al “vender” su propuesta, se esforzaría por mejorar continuamente el contenido y la precisión del informe A3 obteniendo aportes y, como resultado, el acuerdo y el apoyo de otros.

Por ejemplo, mi equipo de trabajo usó el proceso A3 para resolver un problema simple de oficina, uno común a cualquiera que haya trabajado en una oficina y se haya encontrado con la pregunta: “¿Dónde está el maldito archivo?”. Las herramientas y prácticas que utilizó el equipo no fueron destacables. Lo que fue notable fue el esfuerzo y la disciplina que el equipo puso en un tema tan mundano.

Si bien la solución mejoró la capacidad de nuestro equipo para encontrar la información correcta en el momento adecuado, el problema específico, el beneficio más significativo para nuestro equipo fue la capacitación en sí. Al aprender a aplicar las herramientas de resolución de problemas en esta situación, todos los miembros del equipo aprendieron cómo usarlas en otras. Además, la capacitación mejoró sus habilidades de pensamiento, que podrían aplicar a todos los problemas que encontrarían. Los estudiantes con experiencia en Gestión de calidad total (TQM) reconocerían rápidamente el ejemplo como un informe de proyecto de círculo de control de calidad (QC) muy típico. Lo significativo es cómo Toyota ha sistematizado el pensamiento A3 en toda la organización como una disciplina de gestión central.

¿Dónde está el maldito archivo? era un problema simple, pero el valor de aprender el proceso utilizado para resolverlo se extendía mucho más allá de su valor nominal de permitirnos encontrar archivos más rápido. Ese valor es la educación y el aprendizaje integrados en un proceso de resolución de problemas A3 correctamente ejecutado. A medida que los individuos o los equipos trabajan en el proceso A3, trabajando en el proyecto de mejora, aprenden a resolver problemas haciendo. De hecho, el proceso A3 ejemplifica el aprendizaje mediante la práctica en su máxima expresión.

Cuantos más A3 escribía, mejor me volvía en el proceso de pensamiento de A3. Interiorizar que pensar es el objetivo, no el dominio técnico del formato. Cuantos más ciclos de reflexión y aprendizaje pueda experimentar un individuo, mejor será para ese individuo y para la organización.

Uso de la 'Herramienta' A3 para la resolución de problemas

Aún así, el uso más fundamental del proceso A3 es como una herramienta simple de resolución de problemas que puede usar, aplicando los principios y prácticas subyacentes, en cualquier entorno organizacional. Básicamente, el proceso A3 estandariza una metodología que ayuda a las personas a comprender y responder a los problemas; fomenta el análisis de causa raíz, documenta procesos y representa objetivos y planes de acción en un formato que desencadena conversación y aprendizaje. El informe A3, entonces, es una forma estandarizada de resumir los ejercicios de resolución de problemas.

Un buen informe A3 tiene una sólida resolución de problemas (ciencia) integrada en su interior. Pero logra mucho más, ejemplificando esta gran cita del gran científico Henri Poincaré: “La ciencia se construye con hechos como una casa se construye con ladrillos, pero una acumulación de hechos no es más ciencia que una pila de ladrillos es una casa.”

Precisamente de la misma manera, un buen informe A3 es más que una recopilación de datos que resuelve un problema: cuenta una historia que puede unir a una organización.

Nota del editor: Esta publicación Lean es una versión actualizada de un artículo publicado el 30 de octubre de 2008, una de las publicaciones más populares sobre esta práctica lean vital.

John Shook

Extraído de: The Lean Post