Lo que el TNGA nos enseña sobre resiliencia y responsabilidad

Como muchos pensadores y practicantes lean, caí en la comunidad lean; no lo busqué. Como resultado, me requirió mucho tiempo preocuparme por el Lean en sí mismo. Lo que me importaba cuando lo encontré por primera vez como un joven editor fue el intercambio efectivo de conocimientos. Aprecié que había una gran sabiduría para ser compartida por parte de Toyota (de hecho, todavía la hay).

Pero luego, gracias a excelentes entrenadores durante mi tiempo en el Lean Enterprise Institute, sucedió. Empecé a sentirme motivado por Lean. Pude ver cómo podía usar el pensamiento lean (principalmente el proceso A3, pero no solo esto) para hacer que mis ideas, planes y trabajo diario sean visibles para los demás sin miedo. Pude ver cómo me proporcionó procesos estables sobre los cuales mi equipo y yo podíamos ser realmente creativos. Esta combinación de estabilidad y flexibilidad, lo que Jim Morgan (ex director de ingeniería global de Ford y asesor sénior para el desarrollo de productos y procesos Lean en LEI) llama el "yin y el yang del desarrollo de productos y procesos", es esencial para cualquier negocio, grande o pequeño, viejo o nuevo, en cualquier sector. Históricamente, ha sido fundamental para el Sistema de Producción de Toyota y continúa siendo un principio clave de la Nueva Arquitectura Global de Toyota (TNGA). La gestión eficaz de estas dos fuerzas aparentemente opuestas de estabilidad y flexibilidad es lo que crea un equilibrio muy necesario en cualquier proceso de trabajo.

Esto, para mí, es una capacidad exclusivamente humana. Es un desafío interminable a nivel individual, a nivel de equipo y a nivel de sistemas, y es convincente.

Jim Morgan habló con gran detalle sobre este y otros aspectos de TNGA en una conversación con John Shook en preparación para el viaje de aprendizaje de Japón de Lean Global Network a principios de este otoño. Es una conversación fascinante y de gran alcance sobre cómo Toyota ha respondido a los desafíos asociados con el rápido crecimiento y un período difícil de errores y retiros del mercado, una cadena de suministro global cada vez más compleja, la cuestión de cuándo usar humanos versus robots y todo lo relacionado con la sostenibilidad.

El ímpetu de TNGA llegó a principios de la década de 2000. Toyota estaba creciendo demasiado rápido, sus costes de desarrollo de productos se habían disparado y descubrieron que necesitaban desesperadamente nuevas formas de trabajar con muchos más proveedores globales nuevos. (Toyota solía tener unos 60 proveedores, ahora tienen miles). El desafío era cómo seguir siendo innovador y seguir centrándose en el trabajo artesanal en muchas oficinas, fábricas, centros de distribución de piezas y proveedores diferentes. No todos los proveedores tenían las mismas capacidades, y los proveedores hoy en día abastecen a muchas empresas diferentes, nunca a una sola. Por todas estas razones y más, es difícil para cualquier empresa obtener una ventaja competitiva. Una y otra vez, se trata de mantenerse lo suficientemente flexible para continuar creando valor para el cliente/miembro de la comunidad y escuchar realmente lo que la gente quiere.

Quizás lo más interesante de TNGA es cómo Toyota lo ha utilizado para liberar a sus ingenieros jefe para que centren sus esfuerzos en la innovación donde añade más valor a sus clientes. Esta capacidad de comprender profundamente y brindar valor al cliente de manera efectiva continúa distinguiendo a Toyota del resto (lea más sobre lo que hace un gran ingeniero jefe aquí). De esto, sin importar nuestra industria, aprendemos que debemos apropiarnos de nuestra visión, proceso de trabajo y función laboral para obtener una influencia positiva en los demás y, de hecho, liderar equipos de manera efectiva. Como Jim reflexiona sobre los ingenieros en jefe de Toyota: “Si tiene que comenzar a obligar a las personas a trabajar en su visión, entonces a) no tiene una muy buena visión o b) no está haciendo un buen trabajo al explicar el visión convincente de lo que estos productos deben ser. Esta es la razón por la cual los mejores ingenieros jefe realmente asumen esta responsabilidad. Sienten extrema propiedad y responsabilidad por su producto: su visión y desempeño”.

Solo el papel del ingeniero jefe nos recuerda la necesidad inquebrantable de una artesanía humana hermosa y libre de errores, sea lo que sea que estemos haciendo. Esto es importante dado el temor generalizado de que las empresas reemplacen tantos trabajos humanos con robots. Durante el LGN Japan Learning Tour, esta idea se hizo eco de las palabras del Sr. Katsumata, el ingeniero jefe del Camry, a quien los LGNers tuvieron el placer de escuchar directamente en persona: "Un ingeniero jefe necesita pasión y obsesión", dijo. “Al igual que un padre siempre tiene a sus hijos en mente, el ingeniero jefe piensa en el automóvil todo el tiempo”.

Como escribe Jeff Rothfeder en Fast Company, “Toyota ha evitado buscar el crecimiento principalmente a través de la reducción de costes (léase automatización), sino que se ha centrado en mejorar los automóviles ofrecidos a precios agresivamente competitivos. [La estrategia TNGA] no apunta principalmente a la mano de obra para reducir los gastos de producción, sino que se inclina hacia un uso más inteligente de los materiales; reingeniería de automóviles para que sus componentes sean más livianos y compactos y su distribución de peso se maximice para lograr rendimiento y eficiencia de combustible; intercambio global más económico de motores y modelos de vehículos... y un énfasis renovado en conceptos lean esquivos, como procesos que permiten que las líneas de ensamblaje produzcan un automóvil diferente uno tras otro sin tiempo de inactividad ... los robots no son la pieza central estratégica, sino simplemente facilitadores y sirvientes, ayudando a los ensambladores a hacer mejor su trabajo, estimulando la innovación de los empleados y, cuando sea posible, facilitando las ganancias de costes”.

Y tampoco se trata solo del Ingeniero Jefe. El ingeniero jefe de Toyota tiene el trabajo de sacar a relucir las mejores habilidades y creatividad de los demás. Como nos recuerda Jim en su seminario, “Se necesitan muchos conflictos para hacer un gran producto. Y [como ingeniero jefe], su capacidad para aceptar ese conflicto de una manera estructurada y positiva es parte de la clave del éxito”. Si la estabilidad y la flexibilidad en equilibrio son lo que hace un buen proceso de trabajo, tal vez sea una combinación correcta de responsabilidad feroz y apertura genuina lo que hace a un buen líder.

Mientras escuchaba a Jim y John describir la respuesta de Toyota a una cadena de suministro global cada vez más compleja y un mundo cambiante, también me di cuenta de que quizás ya nadie sea dueño de nada. Toyota ha hecho que sus patentes de celdas de combustible de hidrógeno estén abiertas a cualquiera que las desee porque quieren construir una masa crítica de personas que se dediquen a la investigación del hidrógeno. Las ideas ahora tienden a ser accesibles para todos, porque al final del día es la excelencia y ser capaz de ejecutar las ideas lo que gana. Y al menos en el caso de hacer todo lo posible para mitigar el cambio climático, ¿no queremos que todas las empresas aprendan y utilicen la última tecnología respetuosa con el medio ambiente?

De Toyota (y TNGA es un gran ejemplo de esto), seguimos aprendiendo sobre cómo ser resilientes, cómo aceptar el cambio y adaptarnos a él en lugar de resistirlo, y cómo trabajar activamente con la complejidad, manteniendo siempre el enfoque en el trabajo. para acabar. En un mundo cada vez más complejo y plagado de problemas, esta forma de pensar tiene enormes beneficios.

Nota del editor: El artículo fue originalmente publicado en Planet Lean el 27 de noviembre de 2017.