Incorporar la filosofía gemba al e-commerce

Esta historia muestra cómo las visitas al gemba y la resolución estructurada de problemas ayudan a los equipos de esta empresa de comercio electrónico a descubrir problemas reales, fomentar la autonomía y mejorar la toma de decisiones.

Noviembre de 2025. Me encuentro en Burdeos, en la sede central de Cdiscount, para reunirme con Thomas Métivier, quien ocupa el cargo de director ejecutivo (CEO) desde enero de 2023. Fundada hace más de 25 años, Cdiscount es la segunda plataforma de comercio electrónico de productos no alimentarios más grande de Francia; cuenta con 2.000 empleados, gestiona 20 millones de productos y registró un volumen bruto de mercancías (GMV) de 2.700 millones de euros en 2024.

El 30% de las ventas se realiza de forma directa (en cuyo caso Cdiscount opera bajo un modelo B2C, similar al de un minorista tradicional), mientras que el resto se genera a través del marketplace creado por la empresa, utilizado por 10.000 vendedores asociados para vender directamente a los consumidores (un modelo B2B2C).

Thomas Métivier en el gemba

Thomas trabaja en un entorno dinámico y vertiginoso. El mercado del comercio electrónico es extremadamente competitivo: Amazon, Rakuten, Back Market y Temu —por citar solo algunos— compiten por los mismos segmentos de clientes. A diario hay que gestionar una cantidad ingente de datos, rodeados de pantallas por todas partes. El comercio electrónico abarca ámbitos tan diversos como la tecnología (desarrollo web), la inteligencia artificial (IA), la promoción de ventas, la captación y el apoyo a vendedores en el marketplace, la atención al cliente (externalizada) y la logística. El comercio electrónico chino acapara constantemente la atención, lo que conlleva el riesgo de aumentar la presión regulatoria sobre el resto de los actores del sector. Asimismo, la IA representa un factor disruptivo real que ningún minorista online puede permitirse ignorar.

Mientras nos dirigimos a su despacho, Thomas me comenta que ese mismo día comienza la «Black Week» de noviembre. «En este negocio —explica—, el éxito del año depende del periodo comprendido entre finales de noviembre y la Navidad». Estos momentos de máxima actividad no admiten improvisaciones; son el resultado de meses de preparación en los que cada detalle cuenta.

Thomas descubrió Lean a través de Raise the Bar, un libro que describe la transformación Lean de Aramisauto, una empresa cuyo modelo de venta de automóviles por internet guarda similitudes con el negocio de Cdiscount.

Vio en Lean una vía para transformar la cultura de Cdiscount: acercar los equipos a los clientes y a la realidad de la primera línea, aumentar su autonomía y ayudarles a tomar mejores decisiones con mayor rapidez. En un entorno impulsado por el volumen y los datos —donde las pantallas muestran indicadores clave de rendimiento (KPI) agregados en tiempo real y los correos electrónicos con informes horarios le permiten seguir la actividad desde su teléfono—, Thomas decidió apostar por algo distinto: acudir al gemba (el lugar donde ocurre el trabajo real) para examinar casos individuales, poner a prueba hipótesis y cuestionar suposiciones. Se trata de un enfoque muy contraintuitivo, dada la enorme cantidad de transacciones diarias y la disponibilidad de herramientas para supervisar la actividad mediante indicadores. Sin embargo, como él mismo comprobó, esta estrategia da sus frutos y logra ganarse a las personas; y eso es precisamente lo que he venido a ver con mis propios ojos.

Las dos visitas al terreno programadas para esta mañana con Thomas se centrarán en el marketplace (que representa el 70% de las ventas).

Guiar a los equipos para priorizar mejor los problemas

Nos dirigimos a la oficina de Jérémy. Él lidera a los responsables de producto de la plataforma que aloja a los vendedores (el desarrollo técnico del sitio corre a cargo de otra entidad), así como las áreas de soporte al vendedor y de creación de productos para los clientes. Jérémy y su equipo han definido claramente, mediante una tabla, la dirección que desean seguir durante el próximo trimestre. Nos pone el ejemplo de los grupos de variantes: un cliente interesado en un sofá querrá explorar todas las opciones disponibles en cuanto a tamaño, forma (sofá en esquina o lineal), materiales o colores. No obstante, configurar estos grupos de variantes resulta complejo para los vendedores que operan en el marketplace, sobre todo debido a las limitaciones impuestas por la arquitectura de datos del sistema. A juzgar por los comentarios de los equipos en el panel, queda claro que no es un problema sencillo.

Thomas plantea el desafío: «Es un problema real, pero ¿es el problema adecuado?».

¿Nos estamos centrando en los problemas correctos? – La obeya de Jérémy con Thomas y Marion

Jérémy ha estado analizando las fuentes que suelen alertar sobre estos problemas: los propios vendedores (a través de los tickets de soporte que envían), el sistema (registros de errores o incidencias) o los fallos en la entrega (retrasos, calidad, cumplimiento a la primera). Aun así, el volumen de estos problemas sigue siendo considerable.

La conversación, dirigida por Thomas, se centra entonces en lo que entregan: ¿ayudan los desafíos seleccionados a identificar qué impide a los equipos realizar su trabajo con la mayor rapidez, el menor coste y la máxima calidad posibles? «Revisamos una incidencia al día para ver qué solicitan los vendedores y, si detectamos un problema recurrente, lo abordamos», explica Thomas. «Si resolver el problema de la configuración de grupos de variantes nos ayuda a ofrecer un mejor servicio, entonces vamos por buen camino».

Acertar a la primera para reducir el desperdicio y aumentar la satisfacción

Analizar el retrabajo es una vía interesante de exploración, ya que es señal de un fallo no solo en la calidad, sino también en los plazos y los costes (tener que realizar una tarea dos o más veces lleva más tiempo y resulta más caro). Nos dirigimos a Thomas, jefe de grupo del equipo de soporte a vendedores del marketplace, para conocer su postura sobre la cuestión de las «reaperturas»: cuando un vendedor vuelve a abrir un ticket después de que Cdiscount lo haya cerrado.

«Antes —explica el jefe de grupo—, nuestro objetivo era responder con rapidez, en un plazo de 24 horas. Los vendedores no podían cerrar el ticket por sí mismos; nosotros éramos los únicos responsables. Si no estaban satisfechos con nuestra respuesta, tenían que reabrir el ticket*. Ahora, ofrecemos una respuesta y dejamos el caso en espera durante 96 horas, pidiendo al vendedor que nos indique si está satisfecho con ella. Si no es así, entablamos una conversación más detallada. El vendedor queda más satisfecho —algo que podemos comprobar en los registros del chat— e incluso puede cerrar el ticket por su cuenta».

Debate sobre las reaperturas en el soporte a vendedores

Con la nueva norma, la tasa de reapertura ha descendido drásticamente, al igual que el número de tickets, y la satisfacción de los clientes ha aumentado considerablemente (+5 puntos NPS). Sin embargo, al equipo todavía le cuesta medir la «resolución a la primera» en las respuestas de Cdiscount. Se plantean utilizar un KPI basado en el número de intercambios dentro de una solicitud de soporte, pero Thomas responde: «Evitemos los promedios; abarcan demasiadas situaciones distintas y no nos sirven de nada». Y es que una solicitud puede ser compleja: a veces es necesario reformularla o plantear preguntas, y el vendedor puede tardar un tiempo en responder.

Este intercambio pone de relieve el proceso de aprendizaje gradual del equipo: hoy en día, el enfoque no se centra tanto en responder rápido (plazos), sino en responder con rapidez y eficacia, garantizando la plena satisfacción del vendedor (plazos + calidad). Al elegir el método y debatir las opciones, el equipo demuestra su autonomía en este ámbito.

Llevamos el análisis un paso más allá con Camille, jefa de equipo de creación de productos en el área de soporte a vendedores; un puesto clave que consiste en ayudar a los vendedores a publicar sus productos en línea.

Casos específicos para descubrir la realidad sobre el terreno

Camille y su equipo han estado trabajando en cuestiones que permanecen sin resolver tras 96 horas. Uno de los problemas persistentes es que los vendedores no siempre disponen de tiempo suficiente dentro de ese plazo para enviar la documentación solicitada. Camille nos pone un ejemplo: «Un vendedor quiere mejorar la ficha de un producto creada por otro vendedor porque se trata de su propio producto. Les pedimos pruebas de ello antes de concederles acceso a dicha ficha».

Durante la conversación posterior con todo el equipo, se revela que el 95% de las solicitudes relacionadas con productos se refieren a correcciones en la configuración de los mismos, y no a asistencia sobre el uso de la plataforma. Thomas interviene: «Esto me abre los ojos; no lo sabía. Por eso quiero que estemos en el gemba, para que la dirección pueda profundizar en los detalles y evitar hacer suposiciones erróneas. Creemos saberlo todo, y todos tendemos a razonar basándonos en promedios y generalizaciones».

Otro problema recurrente relacionado con la reapertura de incidencias son las reaperturas falsas: entre 5 y 6 veces por semana, se reabre una incidencia para iniciar una solicitud que no tiene nada que ver con la anterior. Camille plantea una hipótesis: «Resulta más fácil reabrir una incidencia existente para iniciar un nuevo hilo de solicitud que volver a navegar por toda la estructura jerárquica del menú. Algunos vendedores pueden verse tentados a elegir el camino más sencillo». Sin duda, supone un verdadero desafío para los sitios de comercio electrónico ofrecer a sus vendedores una experiencia de navegación en el marketplace tan fluida como la que ofrecen a los clientes. Solemos examinar el sitio web con mucha más atención que su sistema de gestión interno.

La atención de Thomas se centra en el panel visual del equipo: aunque muestra claramente los problemas abordados y las lecciones aprendidas, no revela los detalles del razonamiento subyacente. Camille confirma que la resolución de problemas se lleva a cabo en el ordenador.

Thomas expresa su preocupación: «Para mí, mostrar los detalles en el formato de cinco columnas (fecha/problema/causa/acción correctiva/resultado y lección aprendida) nos permite ver qué piensan nuestros empleados y, por tanto, ayudarles a corregir su razonamiento si fuera necesario». Él explica que esto es similar a lo que hace Camille al formar a los nuevos empleados: «Uno asiste a las primeras llamadas hasta asegurarse de que la persona pueda gestionar el asunto de forma autónoma. El mismo principio se aplica a la resolución de problemas: exponemos el razonamiento seguido hasta que todo el equipo es plenamente capaz de gestionar la cuestión por sí mismo».

Dejamos los equipos de Jérémy para dirigirnos a la oficina de Marion. Ella gestiona el ecosistema de vendedores del marketplace, desde la captación hasta la fase de «incubadora» (el apoyo a los vendedores considerados «estratégicos»). En función de su importancia, los vendedores pasan a operar de forma autónoma o bien reciben el apoyo de un gestor de cuentas. Thomas hace un cálculo rápido: «Diría que alrededor de un tercio de nuestros 10.000 vendedores recibe este tipo de apoyo».

Marion ha planteado una nueva cuestión surgida sobre el terreno: los vendedores que abandonan el marketplace. A algunos se les puede pedir que se marchen si cometen fraudes o no cumplen los estándares de calidad, pero las salidas no deseadas preocupan a Marion.

¿Ofrecer una solución o una experiencia de aprendizaje?

Pasamos a reunirnos con Romain y Junpeng, que han iniciado el análisis y lo han plasmado de forma muy visual en una pizarra. La ventaja es que podemos revisar de inmediato los datos relacionados con el problema y empezar a ver cómo cobra forma el razonamiento, algo que faltaba en el panel de Camille. Primera conclusión: todos los vendedores que se marchan rechazan la oferta de una suscripción gratuita de tres meses planteada para intentar retenerlos.

Thomas intenta comprender la situación: «Vuestro objetivo es que no haya ninguna baja de vendedores estratégicos, ¿es correcto? ¿Qué hipótesis manejáis sobre los motivos de su marcha? ¿Cómo vamos a validar dichas hipótesis?».

Estas preguntas son cruciales. En un estudio de este tipo, resulta muy tentador hacer una lluvia de ideas sobre las causas: «No generan suficientes ingresos para cubrir la cuota fija mensual de suscripción», «La suscripción es más barata en otros sitios», «Nuestro servicio de asistencia no responde con suficiente rapidez», etcétera.

Pero aquí es donde da sus frutos la decisión de Thomas de que los equipos se centren en casos prácticos concretos. Junpeng se encargó personalmente de llamar a varios vendedores que estaban a punto de marcharse (realiza estas sesiones todos los martes). Las llamadas revelaron algunos casos específicos, como una empresa que cerraba o un negocio con una estacionalidad tan marcada que no justificaba el pago de una cuota fija mensual de suscripción.

Aprendizaje a partir de casos individuales: Thomas con Junpeng

Sin embargo, uno de los casos estudiados en detalle por Junpeng aporta información interesante para la ingeniería del marketplace. Un vendedor chino intentó por todos los medios resolver su problema y abrió 39 incidencias en el servicio de asistencia sin éxito: dado que sus productos proceden de China, los largos plazos de entrega merman su valoración de calidad, lo que reduce automáticamente su visibilidad en el sitio. Nadie le ofreció una solución para almacenar sus productos en Francia.

La conversación se vuelve fascinante: el equipo de Romain empezó a proponer medidas correctivas, pero el alcance de dicha acción —que afecta a varios departamentos— escapa a su control. Existe un alto riesgo de que sus esfuerzos se vean frustrados. «El equipo de asistencia al vendedor tampoco cuenta con los medios necesarios para gestionar esto; lo que esperamos de ellos, ante todo, es que respondan eficazmente a las consultas», añade Thomas.

Aprender para mejorar la ingeniería del marketplace

El debate continúa: para lograr el éxito, ¿no deberían convertir este análisis en un ejercicio integral de aprendizaje, tratando de averiguar —a través de los vendedores que abandonan la plataforma— cómo gestionan sus competidores los problemas planteados? ¿Y luego compartir estas conclusiones con los equipos implicados y con el comité ejecutivo para construir una visión compartida de los desafíos y de las oportunidades de mejora del sistema?

Thomas está de acuerdo: «Cuidamos mucho a los vendedores de mayor volumen, pero nadie hace un seguimiento de los demás. Y eso que nos esforzamos mucho por incorporarlos y brindarles apoyo».

Aquí se toca un punto crucial: un equipo, motivado por el análisis que está realizando, puede querer resolver un problema complejo y de gran envergadura que requiere negociación y colaboración con otros equipos que no muestran tanto interés en la cuestión. Marion explica: «Al interactuar con otros equipos, intentamos comprender sus prioridades y su perspectiva, pero la percepción es que ellos no hacen lo mismo». Adoptar una estrategia Lean en una empresa de 2.000 empleados no es sencillo; solo puede hacerse de forma gradual y al ritmo de cada persona. Thomas es consciente de ello y no puede permitirse presionar —y, por tanto, poner en riesgo— a un equipo que no cuenta con el respaldo suficiente.

Por el contrario, si el análisis de la competencia confirma que los problemas planteados —incluido el apoyo a vendedores estratégicos que operan a distancia— constituyen debilidades para Cdiscount, el equipo de ingeniería del *marketplace* debe abordarlos como parte de la mejora de la oferta dirigida a los vendedores. Así pues, se fomenta activamente el aprendizaje y, si se confirma el problema, este se eleva a la instancia correspondiente para que se tomen medidas.

Sesión de análisis sobre lecciones aprendidas y metodología

Thomas regresa a la sala de reuniones con el grupo para realizar una sesión de análisis conjunto sobre las visitas realizadas a las instalaciones.

Jérémy ha señalado el riesgo de que exista una desconexión entre los desafíos que el equipo se plantea en la sala de reuniones y los problemas reales que se observan sobre el terreno. Al igual que Marion, le atrae la idea de clarificar la intención que subyace a un sistema de entrega: quién entrega qué y a quién. Esto ayuda a orientar la visualización y a seleccionar los problemas adecuados que deben abordarse. Thomas coincide: «Si tomamos como ejemplo los fraudes [que incluyen, en particular, a vendedores que ofrecen productos a precios anormalmente bajos y no cumplen con los pedidos], Arnaud —quien gestiona la plataforma técnica utilizada para publicar su catálogo de productos en línea— dispone de una métrica que solo puede mejorar si Marion le facilita casos concretos de presunto fraude. La visualización nos permite comprobar si el sistema funciona y qué impacto estamos generando en los demás».

Jérémy confirma también su interés por encontrar una forma de medir la calidad de las respuestas a las consultas de los vendedores. No es tarea fácil, tal como reconoce Thomas: «Necesitamos encontrar una métrica que no se limite a obligarnos a justificar por qué no alcanzamos el objetivo, sino que nos motive a mejorarlo». Una vez más, el análisis de las respuestas caso por caso sigue siendo la mejor estrategia para identificar errores recurrentes y tratarlos como problemas habituales.

Thomas retoma el tema de la resolución de problemas: «Queremos evaluar la calidad del razonamiento. El método de las cinco columnas es una herramienta de formación. Si no apoyamos a los equipos en su uso, difícilmente lograremos aprender realmente. Somos una empresa dinámica que gestiona grandes volúmenes, por lo que nos cuesta ser precisos y concretos. Necesitamos un sistema para supervisar si los equipos avanzan y, a su vez, recibir información que nos permita orientarlos hacia los desafíos adecuados».

Fomentar la autonomía en la solución de problemas y establecer la dirección correcta

Esta experiencia práctica con Thomas demuestra hasta qué punto se ha alejado del enfoque tradicional, centrado en supervisar la ejecución de una estrategia diseñada por un comité ejecutivo. Su prioridad es fomentar la autonomía de los equipos. Aunque algunos podrían considerar una «pérdida de tiempo» el hecho de volver a involucrar pacientemente a los equipos en ciclos de aprendizaje, en realidad esta práctica ofrece una ventaja considerable. Thomas impulsa mejoras en todos los niveles, creando canales para comprender la realidad operativa y las interconexiones entre los equipos. Al acudir al gemba junto con miembros del comité ejecutivo, fomenta también una visión compartida de la realidad, una perspectiva a menudo más matizada y sutil que la que ofrecen las métricas, las cuales tienden a promediar los resultados. De este modo, anima a los directivos a visitar el gemba para comprobar la situación de primera mano y validar sus hipótesis, al tiempo que reajusta el marco de trabajo y la estrategia de la empresa para orientar a todos en la dirección correcta. En un entorno de ritmo frenético, alta presión y gran dependencia de los datos, esta apuesta resulta audaz y gratificante: desde la puesta en marcha de su iniciativa Lean, Cdiscount ha vuelto a crecer y ha alcanzado niveles de satisfacción del cliente sin precedentes.