La respuesta de Toyota a la fuga de conocimiento

Casi nada de lo que su senpai le enseñó quedó por escrito, afirma el autor; y ese, sostiene, es el conocimiento que la mayoría de las organizaciones están perdiendo silenciosamente.

La broca utilizada para mecanizar los conductos de aceite en el bloque del motor se rompía constantemente. En mi informe sobre el problema, señalé que la causa probable era el rodamiento del husillo. Estaba bastante seguro; ya había visto fallos similares y el rodamiento parecía el culpable evidente.

Mi senpai leyó el informe y me hizo una pregunta: «¿Cómo sabes que es el rodamiento?».

La respuesta sincera era que no lo sabía. Mi conclusión se basaba en la experiencia y la intuición, no en pruebas, y él se dio cuenta de inmediato. Me envió de vuelta al gemba para pasar un día entero observando la máquina durante la producción, buscando atentamente cualquier anomalía y recopilando datos antes de sacar conclusiones.

Ese día, el equipo de mantenimiento y yo observamos el proceso juntos, centrándonos en dos aspectos: la vibración del husillo y la alineación de este con el casquillo guía de la broca. La vibración no era el problema. Lo que descubrimos fue una falta de concentricidad entre el husillo y el casquillo: la broca se sujetaba sobre un eje central y se guiaba por otro, por lo que se flexionaba ligeramente en cada rotación hasta romperse. El rodamiento, del que yo estaba tan convencido, estaba en buen estado. Si lo hubiera sustituido, las brocas habrían seguido rompiéndose.

«¿Cómo lo sabes?». He reflexionado sobre esta pregunta muchas veces desde entonces. Es sencilla, pero te obliga a distinguir entre lo que supones y lo que realmente sabes. Hoy en día, cuando alguno de mis compañeros más jóvenes explica la causa de un problema sin datos que la respalden, me sorprendo a mí mismo preguntando lo mismo: «¿Cómo lo sabes?».

El hombre que me hizo esa pregunta por primera vez fue Haruki Endo, mi senpai en el lugar de trabajo en Toyota. Casi nada de lo que me enseñó estaba escrito en ninguna parte. Cómo interpretar el desgaste de un filo de corte, cuántas veces observar un ciclo antes de confiar en la cifra obtenida, cómo detectar cuándo un informe oculta una suposición ... nada de eso figuraba en un manual, ni podía haberlo hecho. Ese conocimiento residía en él y en los demás veteranos que me rodeaban; un día saldría de la fábrica con ellos, a menos que alguien se lo hubiera transmitido antes. Todas las organizaciones con las que he trabajado desde entonces se enfrentan a este problema, y ​​la mayoría está perdiendo la carrera. La respuesta de Toyota no fue crear un documento mejor. Consistió en asignar a un empleado con menos experiencia junto a uno veterano y convertir esa transferencia de conocimientos en una responsabilidad específica; esto es, además, una de las expresiones más claras de lo que Toyota entiende por respeto a las personas.

¿Quién es un Shokuba Senpai?

Shokuba (職場) significa lugar de trabajo, y senpai (先輩) se refiere a un colega veterano o con mayor experiencia. En Toyota, se pide a un empleado experimentado que guíe, oriente y apoye a alguien que asume una tarea que nunca antes había realizado (ya sea porque es nuevo en la empresa o simplemente porque trabaja en un proceso por primera vez), hasta que pueda desempeñarla de forma autónoma.

Esa persona no siempre es un empleado recién contratado. Cuando se me asignó al Sr. Endo como mi senpai, yo ya llevaba cinco años en Toyota, aunque trabajaba como ingeniero de utillaje. En ese momento, me encontraba configurando una línea de mecanizado como ingeniero de procesos. Era una labor desconocida para mí, que conllevaba riesgos reales de seguridad, y tenía mucho que aprender al respecto. La necesidad de un senpai surge siempre que alguien pasa a desempeñar un trabajo que no ha hecho antes: ya sea por un traslado, un ascenso, la adopción de una nueva tecnología o el cambio a una nueva planta. Considerar que esta dinámica de emparejamiento es algo exclusivo para los nuevos empleados significa pasar por alto la mayoría de las situaciones en las que realmente es importante.

Por lo general, el senpai no es el supervisor directo del empleado menos experimentado. Al situarse la relación fuera de la línea jerárquica formal, el empleado se siente más libre para hacer preguntas, plantear inquietudes y admitir errores sin temor. Se crea así un entorno seguro para aprender, experimentar y crecer.

El senpai enseña el trabajo, pero el trabajo es solo el comienzo. A través de la labor diaria, transmite la forma de pensar de Toyota: la seguridad como valor, la disciplina en el cumplimiento de los estándares, la manera de comunicarse con los operarios y otros departamentos, y cómo resolver problemas. El empleado aprende no solo qué hacer, sino por qué es importante hacerlo. El desarrollo del carácter y de la mentalidad se produce a la par que la transferencia de habilidades técnicas; ocurre a diario, mediante el trabajo real y no en un aula. El sistema era menos formal de lo que cabría esperar desde fuera. Mi senpai fue elegido por el responsable de mi grupo; se trataba de un compañero veterano de mi mismo departamento, no de mi jefe directo. Él se ocupaba de mí personalmente, no de un grupo de empleados novatos. No existía un plan de estudios, ni un manual, ni una duración preestablecida. La orientación continuaba simplemente hasta que se consideraba que yo había alcanzado la competencia necesaria. Él tampoco había recibido formación específica para desempeñar esa función; su propia experiencia constituía el principio rector.

Esto es lo que hace que el enfoque del shokuba senpai sea tan singular y eficaz. Un sistema carente de documentación y de procedimientos estandarizados lograba, aun así, una enseñanza coherente en toda la empresa, año tras año. Funcionaba porque el estándar residía en el propio senpai. El señor Endo me enseñó tal como a él le habían enseñado, y esperaba que yo transmitiera esos conocimientos de la misma manera.

Quiero concretar exactamente qué conocimientos albergaba él que ningún documento había logrado plasmar.

Lo que no contiene ningún manual

Parte de lo que enseña un senpai puede ponerse por escrito; gran parte, no.

Una de mis responsabilidades consistía en analizar la vida útil de las herramientas de corte empleadas en el mecanizado. De mi senpai aprendí a evaluar el desgaste de la herramienta, a identificar los problemas que surgían en el filo de corte y a determinar la contramedida adecuada. Nada de esto figuraba en ningún procedimiento operativo estándar (SOP) ni manual. Se trataba de un conocimiento práctico que él había acumulado a lo largo de muchos años, y la única forma de adquirirlo era trabajando a su lado.

Una de las lecciones más importantes que aprendí —y que resultó invaluable más adelante, cuando llevé a cabo proyectos de kaizen en los procesos— ocurrió un día en que el señor Endo, ayudándose de una lupa, me señaló el desgaste en los filos de corte tanto de brocas como de otras herramientas. Me mostró un ejemplo de desgaste severo y acelerado provocado por una velocidad de corte excesiva e incompatible con el material de la herramienta. En consecuencia, la medida kaizen implementada consistió en modificar el material de la herramienta de corte —con la colaboración de un fabricante de herramientas— para garantizar que pudiera soportar el corte a alta velocidad. Reducir la velocidad de la máquina habría solucionado el desgaste de inmediato, pero también habría prolongado el tiempo de ciclo, algo inaceptable. Por tanto, se optó por cambiar la herramienta.

Toda organización está llena de este tipo de conocimiento tácito (parte del cual pertenece al ámbito de las habilidades sociales más que a las técnicas): la percepción intuitiva del estado de una máquina, la capacidad de observar realmente un proceso, saber cómo hablar con los pacientes en un hospital o tomar decisiones acertadas en la oficina. Los documentos que recogen sus estándares reflejan solo un pequeño porcentaje de lo que sabe su personal experimentado; el resto se pierde cuando estas personas se jubilan o abandonan la empresa, a menos que alguien se haya encargado deliberadamente de transmitirlo. En Toyota, esa transmisión se produce a través del senpai.

Por qué esto es respeto por las personas

Esta transferencia de conocimientos no ocurre simplemente porque una empresa espere que sus empleados más veteranos sean generosos con lo que saben. En Toyota, sucede porque la empresa lo considera una obligación.

El «Toyota Way» se sustenta en dos pilares: la mejora continua y el respeto por las personas. Fuera de Toyota, es el primer aspecto —a través del kaizen, el just-in-time y el jidoka— el que acapara la mayor parte de la atención. Sin embargo, Toyota siempre ha sostenido que la mejora solo puede mantenerse si la empresa desarrolla y respalda a las personas que realizan el trabajo. El respeto por las personas no consiste simplemente en tratarlas bien; se trata de crear las condiciones para que cada individuo pueda crecer y desarrollar todo su potencial.

El concepto de shokuba senpai convierte esa creencia en una práctica cotidiana. En lugar de dejar que las personas resuelvan las cosas mediante prueba y error, la empresa asigna a cada una de ellas a alguien cuya función es ayudarles a tener éxito. El mensaje implícito es: «Creemos que puedes lograrlo y te ayudaremos a conseguirlo». El sistema refleja lo que los japoneses llaman mendōmi: el cuidado y la atención que una persona con más experiencia dedica a velar por los demás y fomentar su desarrollo.

No obstante, aprendí que cuidar de alguien no significa ser indulgente con esa persona. Esta es una lección importante para quienes entienden el respeto por las personas únicamente en términos de seguridad psicológica, índices de compromiso y el hecho de no molestar a nadie. En Toyota, la seguridad existe precisamente para garantizar que los desafíos tengan un terreno sólido donde asentarse.

Orientar en lugar de juzgar

Cuando trabajaba en el departamento de Ingeniería de Producción de Toyota Motor Corporation, estaba preparando la simulación de una línea para un proceso de mecanizado de cigüeñales. Recurríamos a la simulación de líneas para verificar si una línea cumpliría con el takt time (ritmo de producción) objetivo antes de realizar el pedido de maquinaria: se introducían los datos (tiempo de ciclo, tiempo de cambio de herramienta, tiempo de espera, etc.) y el sistema calculaba el rendimiento de la línea. Al introducir los datos, el sistema indicó que no se alcanzaría el takt time objetivo; se necesitaban más máquinas. De hecho, casi el doble, con todas las implicaciones que ello conllevaba para el coste de construcción de la línea.

La cifra era errónea, y el sistema no tenía forma de saberlo. Mi medición del tiempo de ciclo era precisa, pero no representativa, ya que correspondía a la máquina equivocada: había seleccionado un modelo más antiguo y lento, a pesar de que en la planta ya disponíamos de máquinas más rápidas que realizaban el mismo proceso.

Cuando mi senpai descubrió el error, no me regañó. Preguntó con calma: «¿Cuántas veces has observado el proceso en el gemba?». Luego me envió de nuevo a medir el tiempo de ciclo, esta vez repitiendo la observación tres veces por cada ciclo de la máquina.

Podría haber corregido la cifra él mismo en unos minutos. En cambio, hizo que yo mismo descubriera la causa de mi error —haber observado demasiado poco como para darme cuenta de que había elegido la máquina equivocada— y que corrigiera el método, no solo el resultado. La lección me ha acompañado desde entonces: nunca hay que apresurarse al observar un proceso. Una observación minuciosa y reiterada es la única manera de comprender la situación real y de tomar decisiones basadas en hechos en lugar de en suposiciones.

También aprendí lo importante que es saber qué se está midiendo: una cifra precisa obtenida de una máquina no representativa sigue siendo una cifra errónea. Si trabajas con modelos y simulaciones —como hacemos la mayoría hoy en día—, esto es algo que vale la pena recordar. El sistema no se equivoca; simplemente toma lo que se le suministra y lo convierte en un resultado que, por lo general, conlleva toda la autoridad de una cifra generada por ordenador.

Esto es lo que distingue a un senpai de alguien que simplemente revisa tu trabajo. Cuando surge un error, la cuestión no es quién tiene la culpa. Lo importante es por qué ocurrió el error, qué lo causó, cómo corregirlo y cómo evitar que vuelva a suceder. Es la misma mentalidad que Toyota aplica a cualquier problema en la línea de producción, pero aplicada al desarrollo de una persona.

Otra lección implícita en esta anécdota es que desarrollar a las personas requiere aceptar deliberadamente cierta ineficiencia a corto plazo. Endo-san podría haber corregido rápidamente el error en el tiempo de ciclo, pero prefirió que yo descubriera la causa raíz del problema, aunque eso me llevara más tiempo. Este es el tipo de decisión que la mayoría de las organizaciones evitan tomar, día tras día, de manera silenciosa.

Preguntas en lugar de respuestas

Un buen senpai rara vez te da la respuesta hecha. En su lugar, plantea preguntas: ¿Cuál es el problema real? ¿Qué lo está causando? ¿Qué datos respaldan tu conclusión? ¿Qué alternativas existen? Es el subordinado quien debe reflexionar y, con el tiempo, esas preguntas pasan a formar parte de su propio pensamiento. Así es como se desarrollan el pensamiento crítico, la capacidad de resolución de problemas y la autonomía.

Mi senpai también tenía una forma particular de lograr que las lecciones perduraran. Cada vez que le entregaba un informe A3, lo leía con expresión muy seria, y yo asumía que estaba revisando minuciosamente cada detalle. Luego, sin previo aviso, levantaba la vista y decía: «Frannoto-san, usted nunca piensa; solo dice cosas bonitas».

Lo que quería decir era que yo intentaba impresionarle con un informe que parecía bueno a simple vista, pero que carecía de datos sólidos y válidos. Para él, un informe A3 de aspecto impecable no tenía valor alguno si cada conclusión no estaba respaldada por hechos concretos. Era la misma lección que la de "¿Cómo lo sabes?", transmitida con una sonrisa.

Desarrollando personas antes que productos

Toyota tiene un dicho: "Monozukuri wa hitozukuri", que a menudo se traduce como "Formar personas antes que productos". Los grandes productos comienzan con el desarrollo de grandes personas. Por eso, el prestigio de un senpai dependía en parte de lo bien que se desarrollaran sus subordinados (kohai).

Y el ciclo continúa. Un subordinado bien formado acaba convirtiéndose en senpai para la siguiente generación, transmitiendo las mismas preguntas y hábitos. Así es como se mantiene una cultura: no mediante documentos, sino a través de personas que enseñan a otras en el transcurso del trabajo diario. En este sentido, el shokuba senpai es el puente que conecta la filosofía Lean con la práctica cotidiana en el lugar de trabajo.

Lo que otras organizaciones pueden aprender

Muchas organizaciones cuentan con programas de orientación y formación formal para los nuevos empleados. Sin embargo, con demasiada frecuencia, el aprendizaje se detiene una vez finalizada la inducción. Lo que ofrece el shokuba senpai es algo distinto: un acompañamiento continuo a través del trabajo diario. Los beneficios son prácticos: las personas se adaptan más rápido a tareas desconocidas, se cometen menos errores operativos, mejora el compromiso, se desarrollan líderes internos y, lo que es crucial, se preserva el conocimiento de los empleados experimentados.

Hacer que esto funcione requiere algo más que simplemente emparejar a personas; tampoco significa delegar la idea a Recursos Humanos como un nuevo programa más. Empiece con una sola pareja, eligiendo a alguien cuyo criterio quiera que se emule y cuyo conocimiento no pueda permitirse perder. Proteja el tiempo que dedican a su compañero menos experimentado, defina qué exige realmente el rol y reconózcalo como trabajo real, no como un favor añadido a sus tareas habituales. Y acepte desde el principio que enseñar a alguien ralentizará a sus mejores empleados; es un precio pequeño comparado con perder por completo sus conocimientos cuando abandonen la organización.

La objeción evidente es que esto funcionaba en Toyota porque la gente permanecía en la empresa, y que una compañía que pierde una cuarta parte de su plantilla cada año no puede prometer de forma creíble años de desarrollo a nadie. Pero esa objeción plantea el asunto al revés. Cuanto más rápido se marcha tu personal, más rápido se va también su conocimiento con ellos, y menos tiempo tienes para transferirlo a otras manos. Una alta rotación de personal no es motivo para pasar esto por alto; al contrario, es precisamente lo que hace que el tiempo corra en tu contra.

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Mantuve el contacto con mi senpai tras regresar a Indonesia. Lamentablemente, él ya ha fallecido. Su forma de pensar y de enseñar dejó una huella profunda en mí; las lecciones que aprendí de él siguen guiándome a diario y, a través de las preguntas que ahora planteo a los demás, continúan llegando a nuevas personas.

Dedico este artículo a mi senpai, Endo Haruki-san, cuya orientación, sabiduría y compromiso inquebrantable con la enseñanza siguen inspirándome cada día.