Cómo una panadería utiliza el pensamiento Lean para impulsar su crecimiento

Un sistema lean que funciona como un reloj y una atención constante al servicio al cliente permite a 365.café, con sede en Barcelona, lograr lo aparentemente imposible: suministrar a 55 panaderías con una fábrica de 650 metros cuadrados.

En una tranquila esquina del barrio de Sants de Barcelona, ​​no lejos del estadio de fútbol Camp Nou, un transeúnte reduce la velocidad para examinar el escaparate de una cafetería. Está lleno de bocadillos y croissants atractivos que dificultan seguir caminando.

Incluso desde el otro lado de la calle, las baguettes de 365.café son la característica más visible de la tienda, gracias a un diseño inteligente y un sistema de iluminación que las hace brillar como el oro. Parece que, como debe ser, aquí se trata del pan.

La tienda de Sants es una de las 55 (algunas en franquicia) que 365.café opera en la capital catalana.

De pie junto al mostrador de la tienda en una cálida noche de julio, Agustín Tena, cuyo padre Juan Antonio Tena y su esposa Emi Castro comenzaron 365 como panadería en 1999, me dice: “Esta es una de las tiendas con el nuevo diseño. En el antiguo, el pan estaba en la parte de atrás y la gente tenía que preguntarnos qué tipos había disponibles. Ahora pueden ver el producto por sí mismos. Hemos introducido cambios en la forma en que mostramos el pan, sacándolo para que todos lo vean, y también hemos hecho un esfuerzo por cambiar la imagen general de 365".

Los cambios parecen estar funcionando: algunas de las tiendas rediseñadas ya han experimentado un aumento del 10% al 15% en las ventas.

Sin embargo, por muy interesante que sea el diseño de las tiendas, sin mencionar la aplicación de lean en ellas (volveré a ello más adelante), es el funcionamiento interno de la fábrica que las suministra lo que representa un ejemplo único de aplicación del pensamiento lean.

El pensamiento lean guía el crecimiento

En 1999, 365 era solo una panadería, operando en una pequeña instalación en el centro de Barcelona.

Emi, jefa de tiendas, dice: “En ese momento, estábamos en el proceso de comprar todo el edificio. Sentimos que necesitábamos más espacio si queríamos abastecer a un número creciente de tiendas. Íbamos a finalizar la compra una vez que volviéramos de nuestras vacaciones. Sin embargo, durante el tiempo fuera, mi esposo Juan Antonio leyó Lean Thinking y decidió que no sería necesario comprar todo el edificio”.

En cambio, revisaron y mejoraron sus procesos. Ejecutar lotes más pequeños y cambiar la forma en que se organizaba el trabajo les permitió permanecer en las mismas instalaciones hasta que se abriera la tienda número 32 (mientras tanto, en 2004, se introdujo el modelo de franquicia).

Pero tampoco crea que la fábrica de hoy es un espacio enorme. De hecho, le resultaría difícil de creer que una instalación tan pequeña pueda abastecer a docenas de tiendas (¡sé que lo hice!), Produciendo lo que todas necesitan cada día. La única forma de hacer esto posible es tener un mecanismo perfectamente engrasado en su lugar, y 365 lo hace.

Caminando por la fábrica, tuve la impresión de que estaba en un lugar poco lean. Oriol Cuatrecasas, director del Instituto Lean Management, que estuvo conmigo durante la visita, me había advertido, instándome a esperar antes de sacar conclusiones precipitadas. En la habitación semi-oscura que entramos primero, montones de bolsas de flores y algunas cajas listas para entregar parecían ocupar cada centímetro cuadrado disponible. En el pequeño taller donde se prepara la comida, tres líneas de producción (una para baguettes, una para pasteles y una para tartas) estaban rodeadas por varios carritos que transportaban panes calientes con chocolate y croissants. Pasados ​​los hornos, se utiliza una sala para enfriar el pan y concertar las entregas a los diferentes comercios. Hasta que no le digan cómo funciona el sistema, es posible que sienta la tentación de pensar que el lugar está bastante desordenado.

Agustín, que trabaja como responsable de mejora continua, dice: “Cuando ocurre un problema, sabemos que solo tenemos dos horas para solucionarlo. Después de eso, no podemos abastecer a todas las tiendas".

Parece que esta presión constante es lo que mantiene el sistema en funcionamiento. Juan Antonio, CEO de 365, confirma: “Cuanto más grande es la fábrica, más desperdicio. Mantener una pequeña operación sin stock es una especie de poka-yoke que nos impide generar desperdicos. No me mudaré a una fábrica más grande hasta que tenga que hacerlo".

El espacio escasea aquí, y diferentes partes de la instalación sirven para otros propósitos dependiendo de la hora del día. En este sentido, todo el sistema debe funcionar como un reloj: si un proveedor llega demasiado temprano o demasiado tarde, no habrá espacio ni recursos disponibles para descargar su camión. Este es quizás el rasgo más peculiar de la organización y lo que hace que su implementación lean sea tan única.

“Cuando viene alguien de fuera a vernos, siempre me preguntan cómo podemos vivir con tanto estrés, sin saber nunca si las cosas van a estar bien o no. Es una preocupación justa y ocurren problemas, pero hemos encontrado una manera de gestionar el sistema ahora. Y funciona”, dice Juan Antonio.

Por ejemplo, hace unas semanas, un proveedor llamó a las 4 de la tarde para decirle a 365 que se había producido un problema y que no podrían suministrar la materia prima a tiempo. Juan Antonio les llamó para preguntarles si al menos podían brindarles lo estrictamente necesario para que llegaran hasta las 8 de la mañana siguiente. “Efectivamente, alguien fue enviado para darnos lo que necesitábamos. Es mediante el desarrollo de relaciones muy estrechas y buenas con nuestros proveedores que podemos gestionar nuestra forma única de trabajar. Aquí no hablamos de semanas ni de meses ... porque producimos para el día siguiente, hablamos de horas, y esta es la única forma de afrontar esta urgencia constante”, concluye.

Poniendo a las personas primero

Como sabemos, cada implementación lean tiene (o debería tener) personas en su núcleo. 365 tiene un enfoque muy centrado en las personas para la aplicación de lean, aunque, como dice Juan Antonio, al principio la metodología fue una imposición.

“Solicitamos ayuda externa para apoyar la implementación, y luego insistimos, insistimos, insistimos. Finalmente, la gente se subió a bordo. Pero no habría sucedido sin nuestro pleno compromiso. Tuvimos que convencernos a nosotros mismos antes de poder convencer a los demás”, dice.

Con el tiempo, las personas empezaron a tener menos miedo al cambio y a ser más conscientes de los beneficios que lean podía aportar a su forma de trabajar. Sin embargo, como explica Unai Abrisqueta, jefe de producción, el miedo nunca desaparece para siempre. “Es fundamental demostrar que los cambios que implementa realmente mejoran la situación. Si la gente está menos cansada al final del día y nos ve ayudándoles, entonces estarán con nosotros”, me dice.

La belleza del pensamiento lean es que tiene un elemento de "sentido común" con el que cualquiera puede identificarse. Como explica Juan Antonio, no es necesario ser un ingeniero japonés para comprender la lean: el trabajo estandarizado es lo suficientemente claro para todos.

Juan Antonio prosigue: “Traté de transmitir los principios lean tal como los entendía, pero la verdadera aceleración ocurrió después de que obtuvimos el apoyo de la gente. Mi función es estar 100% convencido de que quiero lean, especialmente en una organización pequeña como esta".

Para Emi, el hecho de que 365 sea una empresa pequeña es una ventaja porque la comunicación es más directa, cara a cara y rápida. "La gente es libre de hacer preguntas y pedirle que les explique el sistema nuevamente si es necesario", dice.

Agustín añade: “Lo que nos ha ayudado a introducir esta nueva forma de pensar ha sido la proximidad y la confianza. El cambio ocurre muy rápido cuando las personas creen en lo que les dices".

Pero para que esto suceda, los operarios deben poder comunicarse con los jefes, y los miembros del equipo se centran mucho en este aspecto. Unai confirma: “Vengo de una multinacional y puedo decirles que las grandes corporaciones pagarían un buen dinero por tener incluso la mitad de la participación de la gerencia en las actividades del día a día que tenemos aquí”.

El desarrollo de las personas se organiza en torno a un calendario de formación mensual, que está dirigido a los empleados de la tienda. Es Emi quien lleva a cabo la formación, impartiendo muchos de los cursos (producto, cafetería, atención al cliente, inglés, lean basics), que se repiten todos los meses y están abiertos a cualquier interesado), animando a las personas a mejorar cuando tienen dificultades y escuchar los comentarios de los clientes. Para las personas recién contratadas, el primer día es de mera observación, y el segundo día se explican las tareas y los estándares.

“Durante un tiempo, detuvimos los cursos y los 'veteranos' pronto me pidieron que los reanudara. "Son necesarios y los extrañamos", me dijeron. Fue entonces cuando creamos el calendario, siempre asegurándonos de que la capacitación se lleve a cabo en las tiendas, no en un aula", dice Emi.

Comprender al cliente es, por supuesto, una gran parte de las habilidades que se le enseñan al personal de la tienda. Ella continúa: “¡Ser cliente en su propia tienda es muy importante! Puede saber de inmediato si un cliente está esperando demasiado. ¿Se ven estresados ​​o relajados? ¿Están esperando demasiado? ¿Han encontrado lo que buscaban? Siempre estamos en estrecho contacto con nuestros clientes”.

En caso de una queja, se le enseña al personal a hablar con el cliente, escucharle, explicar lo sucedido y disculparse. Todas las quejas se marcan y los problemas se resuelven utilizando el pensamiento A3.

Cambiar el proceso con Lean

Antes de introducir el pensamiento lean, la empresa solía hornear pan y pasteles durante toda la semana, congelándolos, lo que, por supuesto, requería mucho espacio. En 2006, dejaron de usar congeladores y comenzaron a producir de un día para otro. Abastecen las tiendas por la noche.

Para saber cuánto de qué producto deben producir diariamente para cada tienda, realizan un cuidadoso análisis de la demanda. Lo mismo ocurre con las actividades de reabastecimiento.

Varios sistemas funcionan simultáneamente para ayudar a la dirección a determinar la demanda diaria. Por ejemplo, con ciertos productos, como las latas de refrescos, utilizan un sistema informático. Cada vez que se vende una lata, se envía una solicitud al almacén para proporcionar una lata adicional a esa tienda al día siguiente.

Luego existe un sistema kanban muy efectivo que se utiliza para reponer los estantes en la trastienda de las tiendas (se ha introducido uno similar en la cocina de la fábrica, desde donde 365 también ofrece catering y prepara comidas). Luego, finalmente, algunos productos se almacenan en función de un pronóstico y ventas históricas.

El sistema de la empresa ve una combinación de productos hechos a la medida (para productos como latas de refresco, por ejemplo), basados ​​en el tirón, y hechos a la medida usando heijunka para obtener el mismo patrón de producción todos los días con pequeños ajustes.

Agustín confirma: “Porque producimos un día para otro, no hay planificación pasada, bueno, mañana. Suministramos a nuestras tiendas exactamente lo que van a necesitar; solo mantenemos un stock de medio día para los productos que normalmente necesitamos en gran cantidad".

Al final de cada día, lo que no se ha vendido se tira. Esta política ayuda a 365 a comprender mejor las cantidades a producir y ajustar los niveles de producción en función del consumo real (se ha establecido un límite del 10% de desperdicio).

Convertirse en una empresa lean

La familia Tena insiste en que la empresa aún tiene un largo camino por recorrer antes de que toda la organización trabaje en torno a principios lean. Al mismo tiempo, parece haber más cosas que hacer en las tiendas que en la fábrica. Emi explica: “No es que sea difícil aplicar lean en las tiendas. ¡Es lento! Hay muchas personas involucradas y realmente no podemos continuar hasta que todos estén al mismo nivel. Además, todos estamos esparcidos por Barcelona”.

El pensamiento Lean permitió a 365.café abrir 32 tiendas sin tener que mudarse a una instalación más grande. Al mismo tiempo, ha ayudado a la empresa a aprovechar al máximo su fábrica actual de 650 metros cuadrados para abastecer de manera exitosa y eficiente a 55 tiendas y —Juan Antonio está seguro de esto— puede soportar un número mucho mayor.

“Lo que estamos haciendo fuera de esta fábrica es prácticamente inaudito. A la gente le cuesta creer que en realidad estamos produciendo lo suficiente para 55 tiendas, pero lo estamos. Nuestro sistema está planeado para funcionar sin problemas con un cierto número de talleres, por lo que el día que alcancemos la capacidad y las mejoras lean ya no puedan ayudarnos a hacer más con lo mismo, buscaremos otra solución”, dice Juan Antonio.

Su plan para los próximos tres años es abrir de cinco a seis nuevas tiendas al año, según la demanda. La adopción de lean le ha dado a 365 muchas ventajas, sobre las cuales es posible seguir construyendo: debido a que las responsabilidades y tareas son extremadamente claras y el sistema está optimizado, las tiendas pueden funcionar con solo un par de empleados; mantener los productos baratos ha ayudado a la empresa a mantenerse competitiva incluso frente al extraordinario crecimiento y los problemas económicos de España; y producir todos los días para el siguiente les ha permitido utilizar el espacio en las tiendas para acomodar a los clientes en lugar de almacenar cientos de baguettes congeladas.

Creando tiendas más lean

El cambio es una gran parte del plan de la familia para el futuro de 365, y debido a que lean les ha proporcionado un sistema fiable, se pueden realizar experimentos y hacer planes sin temor en la fábrica tanto como en las tiendas. “En los experimentos que realizamos, casi sentimos como si estuviéramos saltando de un avión con la certeza de que nuestros paracaídas están en funcionamiento y no se romperán. Sabemos que nuestros procesos y nuestro sistema funcionan”, explica Juan Antonio.

Lean se introdujo en las tiendas en 2011, “solo cuando vimos que la fábrica estaba funcionando bien”, enfatiza Emi. La separación de tareas (la persona A trabaja en la caja, mientras que la persona B hace el café) no deja lugar a confusión. Al mismo tiempo, un sistema kanban muy eficaz en la parte posterior envía información a la fábrica para garantizar que se realice el reabastecimiento.

Las mejoras en las tiendas fueron tangibles desde el principio:

• Los empleados mantuvieron las tiendas más ordenadas.
• No hubo superposición de funciones entre los miembros del personal.
• La experiencia del cliente mejoró.

"Todos los gritos, todas las esperas, todo el '¿dónde está mi café?' Que teníamos antes, todo desapareció. Hoy en día se atiende a los clientes con mayor rapidez y todo está bajo control, lo que hace que la experiencia sea más agradable para todos”, continúa Emi.

En la tienda de Sants, Agustín y su familia están probando algo nuevo: preparar parte del pan en el lugar en lugar de en la fábrica. Se proporcionan panes y baguettes listos para cocinar. “Normalmente añadimos valor en la fábrica, pero al permitir que la gente cocine el pan en las tiendas, estamos acercando las actividades de valor añadido al cliente. Vender un producto que ha hecho usted mismo es algo muy diferente. Es mucho más personal y te da confianza”, dice. Si tiene éxito, este experimento podría demostrar que existe una oportunidad para 365.café, ya que es posible transportar un producto listo para hacer.

A medida que el sol se pone detrás de los altos edificios de apartamentos que se elevan sobre la tienda, el pan parece volverse aún más brillante en la cálida luz amarilla de la exhibición detrás del mostrador. Es casi la hora de cerrar. Se están limpiando mesas y sillas, se está limpiando el piso y algunos clientes de última hora que regresan a casa se apresuran desde la calle para tomar un sándwich.

Agustín y yo estamos hablando del futuro del 365, y está claro que no se imagina uno que no implique lean. “Somos una empresa y queremos tener éxito, por supuesto, pero al mismo tiempo queremos estar cerca de nuestros clientes. Rara vez aceptamos las cosas como son y buscamos constantemente formas de mejorar. Pero sabemos que para tener esa flexibilidad, necesitamos mantener nuestras existencias bajas, ser lo más reducidos posible y aportar valor a nuestros clientes”, dice mientras señala a un hombre que compra una baguette. "Después de todo, se trata del pan".

Este artículo se publicó originalmente en Planet Lean, con el título "El asombroso crecimiento de una cadena de panaderías lean en España", el 16 de julio de 2015, y se publicó con permiso.

Roberto Priolo