Pregunta intrigante: difícil de simplificar, ya que cualquier cosa puede suceder. Déjame pensar cuando los gemba walks van bien. Por lo general, los tres actores principales durante un gemba walk son el líder, el sensei y los miembros del equipo. Una forma de analizar esto sería preguntar: ¿qué resultados deberíamos buscar como resultado de un gemba walk?

Recientemente me mudé de Sudáfrica a Inglaterra con mi familia. Y en un verdadero estilo lean, en el momento en que tomamos la decisión de mudarnos, lancé una reducción masiva de artículos innecesarios.

La autora analiza dos formas en las que las personas pueden trabajar juntas en un grupo - un equipo o una pandilla - y explica por qué necesitará a ambos en un momento u otro en su transformación lean.

Ha implementado lean en sus instalaciones y se pregunta: “Hemos realizado todas estas mejoras: flujo más rápido, mejor calidad, mayor compromiso de los empleados y mayor entrega a tiempo. ¿Por qué no aparecen los resultados en la cuenta de pérdidas y ganancias?". Esta es una pregunta común dentro de las empresas al principio (y a veces más tarde) en su viaje lean.

Hola a todos. Soy Art Smalley, presidente de Art of Lean, Incorporated. Y hoy, en nombre del Lean Enterprise Institute, voy a compartir con ustedes otro acrónimo que me gusta usar, uno que aprendí hace 30 años y siempre me ha resultado útil: el concepto de E.C.R.S. Quédate, creo que lo disfrutarás.

Una fábrica de Esquel en GuiLin, China, incorporó principios y prácticas lean en sus procesos para ser más eficientes y respetuosos con el medio ambiente.

Cuando gran parte de lo que hacemos está cambiando, vale la pena reflexionar sobre lo que se necesita para que los comportamientos cambien de manera efectiva.

Con la mayoría de la educación relacionada con lean, resolución de problemas y la historia A3, se nos enseña el ciclo Plan, Do, Check, Adjust. Pero esa secuencia resalta una contradicción inherente.

Una vez que ha alcanzado un buen nivel de servicio, a menudo llega a creer que el sistema ya está establecido y que no hay razón para que retroceda. Y, sin embargo, hemos aprendido que incluso eventos muy pequeños pueden hacer que el sistema retroceda.

La historia de este fabricante noruego de ventanas y puertas muestra cómo un compromiso profundo y continuo con una transformación eficiente puede ayudar a una empresa a prosperar contra viento y marea.

Los autores se hacen la última pregunta: ¿quién gana al máximo y quién pierde? ¿Qué hace que el cambio sea sostenible? Resulta que se trata de los fundamentos.

La cocina típica de un restaurante desperdicia más que comida. El tiempo, el movimiento, el exceso de trabajo y, en última instancia, las ganancias van al basurero. Por ejemplo, una cocina generalmente tiene un cocinero en cada estación más cocineros de preparación que manejan guarniciones a granel. El diseño provoca muchas carreras y fuerza el contacto cercano, sin permitir el distanciamiento, cuando la gente entra y sale de las cámaras frigoríficas y el lavaplatos.

El proceso A3 es más que una herramienta de resolución de problemas. Implementado adecuadamente, es una forma para que una organización desarrolle las capacidades de desempeño de sus empleados y líderes, y, a su vez, las capacidades de su negocio. Como tal, es tanto un proceso social como uno técnico para resolver problemas.

Utilizando un ejemplo eficaz de la vida cotidiana, el autor analiza por qué el kanban es la puerta de entrada al pensamiento Lean, y no solo una herramienta.

Asistir a una organización de capacitación significa transformar sus procesos internos e integrar el pensamiento Lean en su oferta educativa: la historia de ZingTrain