Hace unos días alguien me preguntaba: "¿Pueden los principios y estrategias del Lean Management ayudarnos a ser una empresa socialmente más responsable a la vez que nos ayuda a convertirnos en una organización del alto rendimiento?” La respuesta es ... sí, sin duda. Y una vez más, Toyota nos enseña el camino para ello.
El Lean Management basa su elevada eficiencia en la persecución implacable y eliminación de las actividades improductivas que tanto proliferan en la gestión tradicional.
Hoy en día lo que las empresas requieren es gente que piense con los principios fundamentales del Lean, no expertos en herramientas.
Desgraciadamente, creo yo, hay pocas posibilidades de que usted sea trabajador en una Organización No Gubernamental (ONG) y al mismo tiempo lea artículos como éste.
"Vuestro jefe no soy yo, ni tampoco vuestro manager directo, ni siquiera los accionistas. Vuestro jefe, es el consumidor".
El Just in time (JIT), que se puede traducir como ‘justo a tiempo’ es uno de los pilares fundamentales de la filosofía Lean.
Una de las características más llamativas del Lean Management es la búsqueda de la visualización del desempeño de los procesos en todo momento; y una manera habitual de materializarlo es a través de los paneles visuales.
"No, todavía no podemos aplicar 'lean' en nuestra empresa".
Los enfoques tradicionales de gestión hacen énfasis en la productividad y los bajos costes que se derivan de ello, pero lo persiguen de forma que no responde a la verdadera eficiencia, porque se gestiona por operaciones aisladas y no por procesos.
1. Producir bienes y servicios de acuerdo con la demanda, evitando así la sobreproducción y, por tanto, no caer en la tentación de producir más para alcanzar economías de escala, compensar desajustes (que no deberían existir) o no tener que parar antes de terminar la jornada, los procesos y las máquinas o equipamientos con que trabajan.
Innovación y adaptación continua para mejorar la satisfacción de los clientes. Ésta es la capacidad organizacional que permitirá a las empresas afrontar con éxito los crecientes retos del futuro.
En 1950, Peter Drucker definió el proceso 'moderno' de planificación estratégica y gestión del rendimiento, conocido como MBO, Management by Objectives.
Antiguamente, a la hora de tomar una decisión en el mundo bursátil, una vez comprendía los factores psicológicos del cliente o del analista financiero, tales como: aversión al riesgo, actitud ante pérdidas o carácter gregario, y antes de decantarme por una determinada inversión, sopesaba y transcribía detenidamente los siguientes puntos:
Hablemos de desarrollo Humano, de cultura de trabajo, de la misión del trabajo y de cómo se comportan los líderes dentro de las HPO (High-Performance Organizations).
Desde que el mundo entró en la fuerte crisis que aún hoy padecemos, la gestión de cualquier empresa o negocio ha exigido más eficiencia, que la creciente globalización ha intensificado aún más.