La pandemia de Covid-19 ha expuesto todas las deficiencias de nuestras cadenas de suministro actuales. El pensamiento Lean puede hacerlos más ágiles, alineados y adaptables.
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A pesar de una caída del 40% en las ventas y la perspectiva inminente de tener que renunciar a parte de su personal, esta compañía francesa está encontrando en Lean Thinking un aliado para luchar contra la crisis actual.
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Saldremos de esto, de una forma u otra, aunque sea tambaleándonos, sin saber a dónde vamos o que salgamos más fuertes que nunca. Pero por ahora, aún tendremos que fabricar cosas, y, de hecho, muchos fabricantes continúan produciendo cosas hoy. Otros se están preparando para volver a trabajar pronto.
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En este artículo, el autor cuenta cómo se enfrentaron dos grandes empresas norteamericanas al reto de respetar el distanciamiento social en sus operaciones.
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Esta es una gran pregunta y muy natural para cualquier empresa que esté pensando en convertirse en Lean.
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Durante el confinamiento, este negocio de venta de automóviles nunca ha perdido su enfoque en el desarrollo de las personas. La autora aprende cómo este enfoque está ayudando a la empresa a aprovechar al máximo la crisis.
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El objetivo principal de Lean es aprender a cambiar y adaptarse (serena e inteligentemente) a condiciones nuevas y desafiantes.
Desde el momento en que la producción Lean y el Sistema de producción Toyota (TPS) fueron reconocidos a nivel mundial, estaba claro que la producción Lean / TPS era solo una parte del exitoso modelo de negocio de Toyota.
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El autor reflexiona sobre cómo las organizaciones Lean están reaccionando a la crisis de Covid-19 y analiza las preguntas difíciles que se hacen a sí mismas.
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¿Podemos realmente considerar los principios Lean como universales?
El 1 de febrero de 1997, un incendio destruyó una fábrica de Aisin que hizo que la discreta válvula P, una pieza de freno requerida para cada vehículo Toyota en todo el mundo. La política de Toyota es obtener cualquier parte crítica de múltiples ubicaciones geográficas, pero en este caso el 99% de la producción mundial salió de esta planta, en ese momento 32.500 por día.
El autor imagina una respuesta ideal inspirada en jidoka a la pandemia de coronavirus. Este escenario puede ser utópico, pero ¿podría nos podría conducir a la definición de nuestro True North?
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¿Cómo respondieron las organizaciones Lean healthcare a la etapa más crítica de la epidemia? Le pedimos a tres hospitales en Catalunya y Toledo que compartieran su experiencia.
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El autor explora los fallos en nuestras respuestas actuales de la cadena de suministro frente al clima y las crisis médicas, y sugiere cómo crear una estrategia nacional de "sistema de un solo equipo" para producir y entregar suministros que salvan vidas en los lugares correctos, en las cantidades correctas, en los momentos correctos .
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El autor explica qué es y qué no es JIT.
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